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主持人语：本文关注的是领导者与企业文化建设的关系问题。巴雷特认为，企业领导者是这样一些人：拥有一个愿景并勇敢地追求这个愿景，这种愿景与领导者追求愿景的方法能够与人们的心灵产生共鸣。在人类意识和企业意识七个层级理论框架（参看本栏目2003年第3期）以及企业价值转换工具（参看本栏目2003年第4期）基础上，理查德·巴雷特又提出了领导者意识的七个层级，并以七个层级理论为支撑，对领导者和管理者进行了区分，最后以典型案例说明了21世纪企业新型领导者应具备的基本特质。巴雷特的观点概括并代表了美国企业家意识的基本状况，对于目前中国企业家素质的再造，具有启发意义。本文译自巴雷特企业文化专著《解放企业的心灵》，编译时作了删节。
解放企业的心灵，指的是建立一种企业文化，使之与员工的价值产生共鸣。这些价值是与人类意识最高的三个层次相对应的。只有完成了价值转换并确立人类意识第五、六、七层次价值的领导者才能建立这种文化。
领导者意识的七个层次
人类意识的七个层次可以直接诠释为领导意识的七个层次。较低的三个层次的意识主要关注的是个人利益，较高的三个层次的意识主要关注的是公共利益，中间一层的意识重点关注的是转换。
通过附表，我们可以看清楚，领导意识七个层级与企业意识七个层级之间的对应关系。企业领导意识的七个层级分别是：
（1）专制主义者
专制主义者受强烈的控制需求驱动。他们采用独断专行的方式获得自己想要的东西，因为他们觉得很难与下属进行开放式交往，很难关心下属的需求。他们惧怕下属的情感，只是下达命令，而不会征求下属的意见。他们很难信任他人，害怕放松对权力的控制。而恐惧程度越高，越不愿意承担风险，他们易怒，在探讨情感问题时会感到不安。专制主义者在工作中制造的氛围不利于人们的情感健康。
（2）家长式统治者
家长式统治者受建立关系的需求驱动。从根本上说，他们也是专制主义者，但他们需要他人的喜欢。不幸的是，他们对讨他人喜欢的需求无法超越对控制他人的需求，所以成了仁慈的独裁者。他们保护下属，作为回报，他们会要求下属忠诚、守纪和顺从。他们征求下属的意见，以表示关心下属，但无论怎样，他们都会按照自己的想法行事。家长式统治者也很恐惧，他们难以信任他人。这种意识通常出现在家族经营的企业中，他们不信任家族以外的任何人，这严重限制了企业对人才资源的利用。家长式统治者创造的环境扼杀了员工的进取精神。
（3）管理者
管理者受秩序和尊重的需求驱动。他们认为自己的行为都是科学的，喜欢对组织结构、绩效度量等进行理性的分析。他们为工作制定计划和先后顺序，并形成一定的稳定性和持续性，生产效率很高，能够达到预定的目标；他们制定日程并喜欢控制一切；注重技能培训，并希望学习最新的管理技术；当管理者对获得他人尊重的需求由下意识的恐惧驱使时，他们会野心勃勃，富有竞争力，甚至会耍一些小把戏，以便获得想要的东西；他们对秩序的需求会导致自己安于现状；他们对奖赏的需求会使自己经常加班工作而忽视自己的家庭。管理者创造的环境是高产的和高效的，但如果缺乏平衡，这种环境会遇到严重的挑战。
（4）提供便利者
提供便利者处于转型阶段。他们正在学会摆脱自己的恐惧，以便从外部导向（满足自我的需求）转为内部导向（满足心灵的需求）。他们处于自我实现的过程中。因为他们摆脱了对外界认可的需求，所以他们开始发现真实的自我。由于他们摆脱了对控制的需求，所以他们欢迎员工的参与并尽力达成共识。他们会成为帮助者——帮助他人展现自己。他们不再局限于自己的职业，希望确定自己的愿景并为自己的使命工作。他们需要与自己的内在激情相符的工作，希望通过以个人成长为主要目的的培训了解自己。他们变得更为开放，更具创造力，并开始寻求生命中的平衡。平衡能使他们超脱、独立，使他们客观地看待自己的优点和缺点。他们关注人与人之间的沟通技巧、化解矛盾以及建设团队。提供便利者处于从管理者向领导者转换的过程之中。
（5）合作者
合作者受寻找生命意义的需求驱动。他们寻找生命意义的途径之一是培育团体精神。他们是人力资本的工程师，能够培育信任。他们更关心的是每个人都能取得最好的结果，而不是个人的利益。他们灵活性强，适应能力强，并注重价值的选择。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们认识到自己无需拥有全部答案；他们乐于接受批评；他们是诚实的和真实的，愿意面对下属和老板，因为他们无所畏惧。他们在处理任何情况时都很自信，这种自信和开放使他们将任何问题都视为机会。他们真诚、民主、热情，富于直觉和创造力。他们能够分清主次，愿意与下属进行沟通，并制定长期的计划。他们既具有智商，也具有情商。合作者非常善于激励人们做出最好的成绩。
（6）服务者/合作伙伴
服务者/合作伙伴受这样的需求驱动：发挥作用，并为他们所领导的人进行服务。他们通过与外部企业建立合作伙伴关系，形成战略联盟，为企业提供服务。同时，他们关心下属，积极寻求有效途径，确保员工通过工作实现个人价值。他们能够超越因果关系的狭隘界限，以系统的观点看待各种情况。他们建立能够支持员工的机制，寻求与供应商和客户建立互惠的联盟，在当地社区也很活跃。他们认识到保护环境和维护社会秩序的重要性，乐于承担法律规定之外的更多义务，以使自己的经营有利于环境保护。服务者/合作伙伴建立的是支撑内部和外部联系的纽带，这些能够促进员工全身心地投入工作并为企业建立良好商誉。
（7）智者/设计师
智者/设计师的行为由服务人类的动机所驱动。他们不断地问：“我能做些什么？”他们的愿景是世界性的。他们从社会的角度审视自己和企业的愿景。对他们而言，世界是一个复杂的纵横交错的网络。他们清楚自己需要发挥的重要作用，并默默地做着努力。他们是慷慨的、宽容的、富于同情心的，能够与各个层次的人交往。他们关注世界的状况——和平、正义、伦理道德和生态环境——他们关心未来的人类。他们不会为了短期的收益而牺牲长远的利益。他们喜欢独处，对不确定的事物能够泰然处之。愿景领导者因为他们的智慧、愿景及对伦理道德的维护而受人敬重。
和企业一样，每个人的意识是分布在七个层次上的。没有人完全集中于一个层次。多数领导者的价值集中于较高的两个或三个相邻的意识层次。
领导者与管理者
根据我给管理者下的定义，那些处于实权地位，但主要受三个较低层次的意识主导的人不是领导者，他们至多只能是管理者。他们的行为和表现是由自我恐惧主导的，而不是由心灵的爱主导的。他们有意识或无意识地受到恐惧的驱使。他们的价值观和行为通常是为了安全、无风险、取悦他人，或是赢得赏识或尊重。只有当他们完成自我转换，从受外在的影响转变为由内在价值主导时，才能克服下意识的恐惧。
根据斯坦福商学院教授约翰·葛登纳的观点，领导者与管理者的不同在于以下方面：领导者目光远大；他们看到的是整体和内在关系（从世界体系的角度看待问题）；他们能够影响自己管辖范围之外的人们；他们十分强调愿景、价值和动机；他们政治技巧娴熟；他们不断地考虑更新。最重要的是，他们表现出良好的情商——他们知道如何赋予人们权力，使他们实现个人和集体的梦想。
此类领导者在目前的美国企业中较为稀缺。根据1997年美商惠悦（Watson Wyatt）咨询公司对全国大大小小企业中9144名员工进行的调查，认为主管人员对他们很公平，主管人员能够清楚地表述目标、培育团队精神，能够指导员工取得更大成功的人，不到一半。只有36%的员工认为，他们的企业在积极收集员工的意见和建议。尽管员工们对他们的老板和企业心存抱怨，仍有61%的员工喜欢他们的工作。企业能够发挥利用员工智能资本的唯一途径，是培育一支具有较高情商的领导者、管理者和主管者队伍。
哈佛研究生院教育学教授霍华德·加德纳认为，领导者“通过他们的经历或主张，并通过他们所具有的品质施加自己的影响。”当他们的主张和所具有的品质不一致时，就不能称其为真正的领导者。所有能够称得上领导者的人都是言出必行的。圣雄甘地的话十分精辟地表明了这一点：“我的人生就是我的主张。”我们应该经常问自己一个问题：“我的人生是我所主张的吗？如果不是，为什么？”
使自己的人生符合自己的主张，这个问题实际上是使命和真实性的问题。真正的领导者没有什么需要隐瞒，没有谎言和对事实的歪曲。他们的人生符合自己的使命和主张。因为他们的价值与公共利益一致，所以自己无所畏惧，在任何情况下都很自如。由于没有秘密，也没有什么需要隐瞒，他们对他人不设防，能够坦然地接受批评，这些都使得他们成为强有力的领导者。
新型的领导者
在过去10年中，价值的焦点已经转向企业，我们看到，一些成功的企业领导已经开始推行公共利益哲学。部分领导者将注意力集中在建设企业团体上（第五层次的行为）；还有一些领导者与客户、供应商和当地社区建立了战略联盟（第六层次的行为）；其它领导者则在世界范围内采取行动，减少贫困和不平等现象，维护人权（第七层次的行为）。汤姆·沙拜尔、安妮塔·罗迪克、埃尔文·米勒和哈斯家族就是这样的领导者。
缅因州的汤姆公司，是一家生产全天然个人护理产品的公司。公司的CEO及创始人之一——汤姆·沙拜尔一直向员工灌输“服务的自由”的思想。对汤姆而言，那才是最根本的自由。他认为这是一个矛盾的问题：在享有为他人服务的自由的同时，一个人会同时关心自己的利益和他人的利益，即公共利益，这个人和他人之间就会建立起某种相互约束的关系。汤姆认为，“没有这种自由，就没有道德。”自由——为他人服务的自由——是崇尚道德的公司的核心。企业领导者享受作为企业负责人的自由，并将这种自由转授给自己的主管和员工，将之纳入企业的战略，这种领导者将会重新考虑自己企业的实质。他们负责的公司将不再受恐惧的控制。自由的产物，即创造力和创新，将占统治地位。
美体商店（Body Shop）的创始人和CEO安妮塔·罗迪克创建的是一个世界性的连锁商店。这家公司试图将社会、人类和生态价值融入销售护肤和护发产品的业务中。美体商店鼓励员工参与积极的社会变革。安妮塔努力建立一种公司文化，使人们能够通过业务实现他们的梦想。同时，这家公司养成了一种新的生活方式：为当地社区和整个世界服务并有所贡献。在她的公司里，安妮塔不仅满足员工寻找生命意义和目的的需求，而且还从发展中国家的妇女那里购进原料，以提高那里妇女的能力。
康明斯公司是一家世界级的发动机生产商。该公司的总经理、总裁兼董事会主席埃尔文·米勒通过推行“服务者即领导者”的哲学建立了一家非常成功的公司。他解释说：“真正的领导应能汇集一个群体中的所有智慧，并帮助这个群体做出最好的决策，这种决策应比单独的任何一个成员所能做出的决策更好。服务者即领导者，是能够使他的群体做出最好成绩的人，这种成绩将是出人意料的。”米勒建立了一种开放的学习文化，人们在这种文化中可以作为一个团体共同成长和生活。米勒同时也是一位领导者和当地社区的支持者。有人曾挪用了公司的一笔钱，但埃尔文告诉假释委员会，等那个人获释后，他将为其提供一份工作。
利维斯公司的哈斯家族自1853年公司成立后即向员工灌输他们的价值观。哈斯家族对待员工极为尊敬和尊重，并一直积极维护社会正义。他们是美国南部最早废除种族隔离政策并推行强有力的多元化政策的公司之一。他们在所有的工厂和分公司都成立了社区事务部，帮助员工组织自己的志愿者服务队，为当地社区工作。他们为这些员工的工作提供启动资金和配套资金。如果员工积极参与某社区组织长达一年，该组织会收到500美元的捐款；如果员工在非盈利组织的理事会任职，利维斯公司会捐助500至1500美元。利维斯目前在全世界拥有100多支参与社区工作的队伍。小沃尔特·哈斯1992年在商业企业颁奖典礼上的发言明确地阐述了哈斯家族的企业哲学：“我们每个人都有能力，不仅将企业建成经济财富的源泉，而且使其成为经济和社会正义的力量。我们每个人都需要认识并利用我们自己的力量，确定我们企业的特性，以使它确立对我们的社会十分重要的价值。只有这样，我们才能认清投身商业的职业生涯所能产生的全部回报。只有这样，企业才能完成它的义务，帮助建立一种与自由社会相匹配的经济体制，以及一个值得歌颂的文明社会。”
在北美各地，由价值驱动的企业中，企业关注的广度和深度是令人鼓舞的。最值得注意的是，以这种方式生存的企业，几乎无一例外，都是它们所在领域的佼佼者。所有这些企业面临的挑战，以及所有其它有志于建立由价值驱动的文化的企业面临的挑战，是如何将它们的管理者转变为领导者。
建立并维护由价值驱动的企业文化，要求企业将重点从管理转向领导。它需要的是真诚、认同公共利益并拥有平衡的人生的人。简言之，它需要的是由较高意识层次主导的自我实现的人。个人利益在由价值驱动的企业中没有位置。未来领导者的关键要素，将是个人转换、情商、建立战略联盟、使企业成为当地社区负责任的成员以及成为良好的世界公民。
解放企业的心灵，指的是建立一种企业文化，使之与员工的价值产生共鸣。这些价值是与人类意识最高的三个层次相对应的。只有完成了价值转换并确立人类意识第五、六、七层次价值的领导者才能建立这种文化。
领导者意识的七个层次
人类意识的七个层次可以直接诠释为领导意识的七个层次。较低的三个层次的意识主要关注的是个人利益，较高的三个层次的意识主要关注的是公共利益，中间一层的意识重点关注的是转换。
通过附表，我们可以看清楚，领导意识七个层级与企业意识七个层级之间的对应关系。企业领导意识的七个层级分别是：
（1）专制主义者
专制主义者受强烈的控制需求驱动。他们采用独断专行的方式获得自己想要的东西，因为他们觉得很难与下属进行开放式交往，很难关心下属的需求。他们惧怕下属的情感，只是下达命令，而不会征求下属的意见。他们很难信任他人，害怕放松对权力的控制。而恐惧程度越高，越不愿意承担风险，他们易怒，在探讨情感问题时会感到不安。专制主义者在工作中制造的氛围不利于人们的情感健康。
（2）家长式统治者
家长式统治者受建立关系的需求驱动。从根本上说，他们也是专制主义者，但他们需要他人的喜欢。不幸的是，他们对讨他人喜欢的需求无法超越对控制他人的需求，所以成了仁慈的独裁者。他们保护下属，作为回报，他们会要求下属忠诚、守纪和顺从。他们征求下属的意见，以表示关心下属，但无论怎样，他们都会按照自己的想法行事。家长式统治者也很恐惧，他们难以信任他人。这种意识通常出现在家族经营的企业中，他们不信任家族以外的任何人，这严重限制了企业对人才资源的利用。家长式统治者创造的环境扼杀了员工的进取精神。
（3）管理者
管理者受秩序和尊重的需求驱动。他们认为自己的行为都是科学的，喜欢对组织结构、绩效度量等进行理性的分析。他们为工作制定计划和先后顺序，并形成一定的稳定性和持续性，生产效率很高，能够达到预定的目标；他们制定日程并喜欢控制一切；注重技能培训，并希望学习最新的管理技术；当管理者对获得他人尊重的需求由下意识的恐惧驱使时，他们会野心勃勃，富有竞争力，甚至会耍一些小把戏，以便获得想要的东西；他们对秩序的需求会导致自己安于现状；他们对奖赏的需求会使自己经常加班工作而忽视自己的家庭。管理者创造的环境是高产的和高效的，但如果缺乏平衡，这种环境会遇到严重的挑战。
（4）提供便利者
提供便利者处于转型阶段。他们正在学会摆脱自己的恐惧，以便从外部导向（满足自我的需求）转为内部导向（满足心灵的需求）。他们处于自我实现的过程中。因为他们摆脱了对外界认可的需求，所以他们开始发现真实的自我。由于他们摆脱了对控制的需求，所以他们欢迎员工的参与并尽力达成共识。他们会成为帮助者——帮助他人展现自己。他们不再局限于自己的职业，希望确定自己的愿景并为自己的使命工作。他们需要与自己的内在激情相符的工作，希望通过以个人成长为主要目的的培训了解自己。他们变得更为开放，更具创造力，并开始寻求生命中的平衡。平衡能使他们超脱、独立，使他们客观地看待自己的优点和缺点。他们关注人与人之间的沟通技巧、化解矛盾以及建设团队。提供便利者处于从管理者向领导者转换的过程之中。
（5）合作者
合作者受寻找生命意义的需求驱动。他们寻找生命意义的途径之一是培育团体精神。他们是人力资本的工程师，能够培育信任。他们更关心的是每个人都能取得最好的结果，而不是个人的利益。他们灵活性强，适应能力强，并注重价值的选择。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们认识到自己无需拥有全部答案；他们乐于接受批评；他们是诚实的和真实的，愿意面对下属和老板，因为他们无所畏惧。他们在处理任何情况时都很自信，这种自信和开放使他们将任何问题都视为机会。他们真诚、民主、热情，富于直觉和创造力。他们能够分清主次，愿意与下属进行沟通，并制定长期的计划。他们既具有智商，也具有情商。合作者非常善于激励人们做出最好的成绩。
（6）服务者/合作伙伴
服务者/合作伙伴受这样的需求驱动：发挥作用，并为他们所领导的人进行服务。他们通过与外部企业建立合作伙伴关系，形成战略联盟，为企业提供服务。同时，他们关心下属，积极寻求有效途径，确保员工通过工作实现个人价值。他们能够超越因果关系的狭隘界限，以系统的观点看待各种情况。他们建立能够支持员工的机制，寻求与供应商和客户建立互惠的联盟，在当地社区也很活跃。他们认识到保护环境和维护社会秩序的重要性，乐于承担法律规定之外的更多义务，以使自己的经营有利于环境保护。服务者/合作伙伴建立的是支撑内部和外部联系的纽带，这些能够促进员工全身心地投入工作并为企业建立良好商誉。
（7）智者/设计师
智者/设计师的行为由服务人类的动机所驱动。他们不断地问：“我能做些什么？”他们的愿景是世界性的。他们从社会的角度审视自己和企业的愿景。对他们而言，世界是一个复杂的纵横交错的网络。他们清楚自己需要发挥的重要作用，并默默地做着努力。他们是慷慨的、宽容的、富于同情心的，能够与各个层次的人交往。他们关注世界的状况——和平、正义、伦理道德和生态环境——他们关心未来的人类。他们不会为了短期的收益而牺牲长远的利益。他们喜欢独处，对不确定的事物能够泰然处之。愿景领导者因为他们的智慧、愿景及对伦理道德的维护而受人敬重。
和企业一样，每个人的意识是分布在七个层次上的。没有人完全集中于一个层次。多数领导者的价值集中于较高的两个或三个相邻的意识层次。
领导者与管理者
根据我给管理者下的定义，那些处于实权地位，但主要受三个较低层次的意识主导的人不是领导者，他们至多只能是管理者。他们的行为和表现是由自我恐惧主导的，而不是由心灵的爱主导的。他们有意识或无意识地受到恐惧的驱使。他们的价值观和行为通常是为了安全、无风险、取悦他人，或是赢得赏识或尊重。只有当他们完成自我转换，从受外在的影响转变为由内在价值主导时，才能克服下意识的恐惧。
根据斯坦福商学院教授约翰·葛登纳的观点，领导者与管理者的不同在于以下方面：领导者目光远大；他们看到的是整体和内在关系（从世界体系的角度看待问题）；他们能够影响自己管辖范围之外的人们；他们十分强调愿景、价值和动机；他们政治技巧娴熟；他们不断地考虑更新。最重要的是，他们表现出良好的情商——他们知道如何赋予人们权力，使他们实现个人和集体的梦想。
此类领导者在目前的美国企业中较为稀缺。根据1997年美商惠悦（Watson Wyatt）咨询公司对全国大大小小企业中9144名员工进行的调查，认为主管人员对他们很公平，主管人员能够清楚地表述目标、培育团队精神，能够指导员工取得更大成功的人，不到一半。只有36%的员工认为，他们的企业在积极收集员工的意见和建议。尽管员工们对他们的老板和企业心存抱怨，仍有61%的员工喜欢他们的工作。企业能够发挥利用员工智能资本的唯一途径，是培育一支具有较高情商的领导者、管理者和主管者队伍。
哈佛研究生院教育学教授霍华德·加德纳认为，领导者“通过他们的经历或主张，并通过他们所具有的品质施加自己的影响。”当他们的主张和所具有的品质不一致时，就不能称其为真正的领导者。所有能够称得上领导者的人都是言出必行的。圣雄甘地的话十分精辟地表明了这一点：“我的人生就是我的主张。”我们应该经常问自己一个问题：“我的人生是我所主张的吗？如果不是，为什么？”
使自己的人生符合自己的主张，这个问题实际上是使命和真实性的问题。真正的领导者没有什么需要隐瞒，没有谎言和对事实的歪曲。他们的人生符合自己的使命和主张。因为他们的价值与公共利益一致，所以自己无所畏惧，在任何情况下都很自如。由于没有秘密，也没有什么需要隐瞒，他们对他人不设防，能够坦然地接受批评，这些都使得他们成为强有力的领导者。
新型的领导者
在过去10年中，价值的焦点已经转向企业，我们看到，一些成功的企业领导已经开始推行公共利益哲学。部分领导者将注意力集中在建设企业团体上（第五层次的行为）；还有一些领导者与客户、供应商和当地社区建立了战略联盟（第六层次的行为）；其它领导者则在世界范围内采取行动，减少贫困和不平等现象，维护人权（第七层次的行为）。汤姆·沙拜尔、安妮塔·罗迪克、埃尔文·米勒和哈斯家族就是这样的领导者。
缅因州的汤姆公司，是一家生产全天然个人护理产品的公司。公司的CEO及创始人之一——汤姆·沙拜尔一直向员工灌输“服务的自由”的思想。对汤姆而言，那才是最根本的自由。他认为这是一个矛盾的问题：在享有为他人服务的自由的同时，一个人会同时关心自己的利益和他人的利益，即公共利益，这个人和他人之间就会建立起某种相互约束的关系。汤姆认为，“没有这种自由，就没有道德。”自由——为他人服务的自由——是崇尚道德的公司的核心。企业领导者享受作为企业负责人的自由，并将这种自由转授给自己的主管和员工，将之纳入企业的战略，这种领导者将会重新考虑自己企业的实质。他们负责的公司将不再受恐惧的控制。自由的产物，即创造力和创新，将占统治地位。
美体商店（Body Shop）的创始人和CEO安妮塔·罗迪克创建的是一个世界性的连锁商店。这家公司试图将社会、人类和生态价值融入销售护肤和护发产品的业务中。美体商店鼓励员工参与积极的社会变革。安妮塔努力建立一种公司文化，使人们能够通过业务实现他们的梦想。同时，这家公司养成了一种新的生活方式：为当地社区和整个世界服务并有所贡献。在她的公司里，安妮塔不仅满足员工寻找生命意义和目的的需求，而且还从发展中国家的妇女那里购进原料，以提高那里妇女的能力。
康明斯公司是一家世界级的发动机生产商。该公司的总经理、总裁兼董事会主席埃尔文·米勒通过推行“服务者即领导者”的哲学建立了一家非常成功的公司。他解释说：“真正的领导应能汇集一个群体中的所有智慧，并帮助这个群体做出最好的决策，这种决策应比单独的任何一个成员所能做出的决策更好。服务者即领导者，是能够使他的群体做出最好成绩的人，这种成绩将是出人意料的。”米勒建立了一种开放的学习文化，人们在这种文化中可以作为一个团体共同成长和生活。米勒同时也是一位领导者和当地社区的支持者。有人曾挪用了公司的一笔钱，但埃尔文告诉假释委员会，等那个人获释后，他将为其提供一份工作。
利维斯公司的哈斯家族自1853年公司成立后即向员工灌输他们的价值观。哈斯家族对待员工极为尊敬和尊重，并一直积极维护社会正义。他们是美国南部最早废除种族隔离政策并推行强有力的多元化政策的公司之一。他们在所有的工厂和分公司都成立了社区事务部，帮助员工组织自己的志愿者服务队，为当地社区工作。他们为这些员工的工作提供启动资金和配套资金。如果员工积极参与某社区组织长达一年，该组织会收到500美元的捐款；如果员工在非盈利组织的理事会任职，利维斯公司会捐助500至1500美元。利维斯目前在全世界拥有100多支参与社区工作的队伍。小沃尔特·哈斯1992年在商业企业颁奖典礼上的发言明确地阐述了哈斯家族的企业哲学：“我们每个人都有能力，不仅将企业建成经济财富的源泉，而且使其成为经济和社会正义的力量。我们每个人都需要认识并利用我们自己的力量，确定我们企业的特性，以使它确立对我们的社会十分重要的价值。只有这样，我们才能认清投身商业的职业生涯所能产生的全部回报。只有这样，企业才能完成它的义务，帮助建立一种与自由社会相匹配的经济体制，以及一个值得歌颂的文明社会。”
在北美各地，由价值驱动的企业中，企业关注的广度和深度是令人鼓舞的。最值得注意的是，以这种方式生存的企业，几乎无一例外，都是它们所在领域的佼佼者。所有这些企业面临的挑战，以及所有其它有志于建立由价值驱动的文化的企业面临的挑战，是如何将它们的管理者转变为领导者。
建立并维护由价值驱动的企业文化，要求企业将重点从管理转向领导。它需要的是真诚、认同公共利益并拥有平衡的人生的人。简言之，它需要的是由较高意识层次主导的自我实现的人。个人利益在由价值驱动的企业中没有位置。未来领导者的关键要素，将是个人转换、情商、建立战略联盟、使企业成为当地社区负责任的成员以及成为良好的世界公民。