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2014年，通过“分级连锁模式”和“合伙人制度”，爱尔眼科的业绩持续高速增长。其营业收入超过24亿元，净利润较去年同期增长42.66%。其实，正是通过分级连锁管理模式，爱尔眼科较好地适应了我国眼科医疗服务行业“全国分散、地区集中”的市场格局，形成了较为成熟的体系，从而加大了其在市场中的竞争力。
织网地级市
“分级连锁”是爱尔眼科首创的商业模式。简单来说，就是以全国性中心城市的医院为一级，省会城市的医院为二级，地级城市医院为三级，县城医院为四级，并对不同层级的医院进行不同的功能定位。
作为一级医院，定位于国际化标准，采用国际化的技术和设备。省级医院则定位为开展全眼科服务，代表省级最高水平的疑难眼病会诊中心。而地市级医院，侧重于常见病和多发病的诊疗服务。层级之间则是自上而下，上级医院对下级医院提供技术指导，对于疑难病症提供转诊服务。集团总部的准分子、白内障、视光、眼底病等事业部对集团整体业务进行规划和监督。
“通过这样的定位和布局，不仅能够使得爱尔眼科集团的资源和功能实现最大化，给患者就近就医带来便利，同时也符合我国目前分级诊疗的医改大趋势。”爱尔眼科董秘吴士君说。
爱尔眼科对省会城市医院的布局主要在2003～2013年之间，目前已经基本布局完毕，较早建设的二级医院已经成为公司利润的主要来源。而以省会医院为中心，深入到地级市的基层空白市场的网络布局，正是爱尔眼科向广阔的基层市场扩张的战略举措，也是其2014～2020 年的突破重点。
目前，湖南、湖北两省的地级市网络扩张已经基本完成，两省的医院总数将近30家。2014年开始，爱尔眼科开始探索省区化管理的新模式。如在湖南省，以长沙爱尔医院为中心，对全省的地级市医院进行组织规划，技术指导和服务，而每家医院又保持独立经营。这样，不仅保证了对爱尔眼科整个连锁系统的资源利用率，而且能够使每家医院保持活力。
据吴士君介绍，目前湖南、湖北的业务已经达到了早期规划的理想预期。而“尽快成网，资源共享”是他对于湖南、湖北两地扩张探索的经验总结。形成医院网络后，不仅各医院业务覆盖大幅提升，效率也得到有效提高。有些高端高价设备，可以相邻几家兄弟医院合作购买，这样在当地就可提供高端手术服务业务。
据悉，爱尔眼科正以湖南、湖北为样板，将成功方式复制到其他省份，期待分级医院遍地开花，以期迅速提高爱尔连锁的覆盖率与影响力。
当然，爱尔眼科快速扩张的必然面对巨额的资金投入问题以及早期市场培育的风险。“加快扩张单纯靠自己还是不够的，还要善于借力。”吴士君坦言。爱尔眼科在2014年创新了扩张战术，转变为自建和并购两个途径。2014年一年之内，先与深圳前海东方创业金融控股有限公司合作设立了总额2亿的深圳前海东方爱尔并购基金，之后又参与设立华泰瑞银并购基金，金额为10 亿。12月，再以自有资金9800万元与达孜县中钰健康创业投资基金共同发起设立湖南爱尔中钰眼科医疗产业并购投资基金。
在吴士君看来，通过有经验的专业机构合作成立并购基金的好处有三个。一是利用外部财力放大蓄能和投资体量，二是专业的投资机构在法律、财务、投资价值判断等方面的技能有利于提高收购成功率。三是规避项目潜在的培育风险和医疗风险等。
据了解，三只并购基金运作顺利，其中深圳前海东方爱尔医疗服务产业并购基金已全部投资完毕，华泰瑞联并购基金、爱尔中钰眼科医疗产业并购基金分别按计划进行。而全国各省的医院网络建设，就充分利用了自建和并购基金双渠道。
合伙人计划
设立并购基金解决了钱的问题，而合伙人计划，则有效地解决了人才和管理问题。
简单来讲，合伙人计划是指核心人才作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资包括新设、并购及扩建的新医院。在新医院达到一定盈利后，上市公司通过发行股份、支付现金或两者结合等方式再收购合伙人持有的医院股权。根据规定，在设立地级医院时，上级医院及总部合伙人按照各地级新医院的投资进度分期出资，而下级医院的合伙人在各自所在医院设立时则要一次性出资到位。
爱尔眼科自上市以来，一直在探索人才激励方式，2011年开始推出股票激励方案，2013年又实施限制性股票激励计划。
“这两次激励措施取得了可观的效果，让核心人才、医生意识到股权激励能够带来的收益。但是这两种股权激励方式需要较高的股权成本，数量太多会超出上市公司的承受力，而且很难将激励面做大。因此，爱尔眼科开始酝酿新的激励方式，希望激励面更广，激励周期更长。”吴士君说。
2014年，爱尔眼科推出合伙人制度，这项以股权为纽带、以长期激励为导向，使得以医生为主体的骨干实现了从“雇员”到“股东”身份的转变，以主人翁的角色参与到公司扩张发展过程中，充分发挥骨干的积极性，也吸引了更多的医生参与到这项计划中。
同时，因为未来投资的增值率与新医院技术水准、经营业绩直接相关，医生每天做的每一项工作，既要为患者提供优质的治疗，而且要有良好的服务，这样新建医院能够加快技术发展，尽早实现盈利。
“对于连锁机构，上级医院对下级医院的培训有时候缺乏动力，引入合伙人制度后，下级医院的运营业绩会直接影响上级医院的医生，因此，上级医院的医生会更加卖力地培训下级医生，这也是合伙人制度对于爱尔眼科连锁模式管理上的优势”东吴证券医药行业分析师洪阳说。
爱尔眼科深知人才对于医院发展的决定性作用。从2013 年开始，先后分别与中南大学和湖北科技学院合作成立中南大学爱尔眼科学院和爱尔眼视光学院，作为自己的后备人才培养基地。
打牢业务城池
除了视光配镜业务和少部分的药品销售收入，爱尔眼科的营业收入大部分来自眼病诊疗服务。医疗服务业务主要包括准分子手术、白内障手术、青光眼，眼底病、眼整形美容等。2014年，爱尔眼科的门诊量和手术量分别同比增长20.48%和12.34%。
2012年初“封刀门”事件曾在短期内重创了爱尔眼科的准分子手术业务。之后，爱尔眼科联合中华医学会及权威专家及时澄清，对民众进行宣传教育，使得消费者的疑虑逐步消除。
这也得益于爱尔眼科近年来不断修炼硬功夫，对准分子业务技术进行升级，升级屈光手术设备，引入“飞秒”、“全飞秒”设备，另一方面加强术前检查规范，引入眼前节分析仪，其可检查角膜后表面，避免术后出现圆锥角膜，提升安全系数。
2013年以来，爱尔眼科的准分子手术业务开始逐渐恢复，推动营业收入同比增速逐季提升。2014 年该业务实现营业收入比上年增长8.84%。
爱尔眼科董事长陈邦曾全面地评价了应对“封刀门”事件对爱尔眼科的积极影响，认为不但使公司加快了全眼科均衡发展步伐，也使得公司抗风险能力更强。
近年来，爱尔眼科积极开拓了视光服务，加之不断创新升级视光技术和产品，该业务就诊量持续上升。2014年，视光服务收入较上年同期增长30.72%。而随着扩张医院网点下沉基层，白内障业务也逐步放量，2014年白内障手术收入较上年同期增长29.92%。
作为一家社会办医的典型代表，爱尔眼科面临的政策环境也正是最好的时候。预计爱尔眼科的目标是在未来5年内连锁网点覆盖大部分省份60%以上的地级城市，门诊量超1000万，实现2020年收入100亿。
织网地级市
“分级连锁”是爱尔眼科首创的商业模式。简单来说，就是以全国性中心城市的医院为一级，省会城市的医院为二级，地级城市医院为三级，县城医院为四级，并对不同层级的医院进行不同的功能定位。
作为一级医院，定位于国际化标准，采用国际化的技术和设备。省级医院则定位为开展全眼科服务，代表省级最高水平的疑难眼病会诊中心。而地市级医院，侧重于常见病和多发病的诊疗服务。层级之间则是自上而下，上级医院对下级医院提供技术指导，对于疑难病症提供转诊服务。集团总部的准分子、白内障、视光、眼底病等事业部对集团整体业务进行规划和监督。
“通过这样的定位和布局，不仅能够使得爱尔眼科集团的资源和功能实现最大化，给患者就近就医带来便利，同时也符合我国目前分级诊疗的医改大趋势。”爱尔眼科董秘吴士君说。
爱尔眼科对省会城市医院的布局主要在2003～2013年之间，目前已经基本布局完毕，较早建设的二级医院已经成为公司利润的主要来源。而以省会医院为中心，深入到地级市的基层空白市场的网络布局，正是爱尔眼科向广阔的基层市场扩张的战略举措，也是其2014～2020 年的突破重点。
目前，湖南、湖北两省的地级市网络扩张已经基本完成，两省的医院总数将近30家。2014年开始，爱尔眼科开始探索省区化管理的新模式。如在湖南省，以长沙爱尔医院为中心，对全省的地级市医院进行组织规划，技术指导和服务，而每家医院又保持独立经营。这样，不仅保证了对爱尔眼科整个连锁系统的资源利用率，而且能够使每家医院保持活力。
据吴士君介绍，目前湖南、湖北的业务已经达到了早期规划的理想预期。而“尽快成网，资源共享”是他对于湖南、湖北两地扩张探索的经验总结。形成医院网络后，不仅各医院业务覆盖大幅提升，效率也得到有效提高。有些高端高价设备，可以相邻几家兄弟医院合作购买，这样在当地就可提供高端手术服务业务。
据悉，爱尔眼科正以湖南、湖北为样板，将成功方式复制到其他省份，期待分级医院遍地开花，以期迅速提高爱尔连锁的覆盖率与影响力。
当然，爱尔眼科快速扩张的必然面对巨额的资金投入问题以及早期市场培育的风险。“加快扩张单纯靠自己还是不够的，还要善于借力。”吴士君坦言。爱尔眼科在2014年创新了扩张战术，转变为自建和并购两个途径。2014年一年之内，先与深圳前海东方创业金融控股有限公司合作设立了总额2亿的深圳前海东方爱尔并购基金，之后又参与设立华泰瑞银并购基金，金额为10 亿。12月，再以自有资金9800万元与达孜县中钰健康创业投资基金共同发起设立湖南爱尔中钰眼科医疗产业并购投资基金。
在吴士君看来，通过有经验的专业机构合作成立并购基金的好处有三个。一是利用外部财力放大蓄能和投资体量，二是专业的投资机构在法律、财务、投资价值判断等方面的技能有利于提高收购成功率。三是规避项目潜在的培育风险和医疗风险等。
据了解，三只并购基金运作顺利，其中深圳前海东方爱尔医疗服务产业并购基金已全部投资完毕，华泰瑞联并购基金、爱尔中钰眼科医疗产业并购基金分别按计划进行。而全国各省的医院网络建设，就充分利用了自建和并购基金双渠道。
合伙人计划
设立并购基金解决了钱的问题，而合伙人计划，则有效地解决了人才和管理问题。
简单来讲，合伙人计划是指核心人才作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资包括新设、并购及扩建的新医院。在新医院达到一定盈利后，上市公司通过发行股份、支付现金或两者结合等方式再收购合伙人持有的医院股权。根据规定，在设立地级医院时，上级医院及总部合伙人按照各地级新医院的投资进度分期出资，而下级医院的合伙人在各自所在医院设立时则要一次性出资到位。
爱尔眼科自上市以来，一直在探索人才激励方式，2011年开始推出股票激励方案，2013年又实施限制性股票激励计划。
“这两次激励措施取得了可观的效果，让核心人才、医生意识到股权激励能够带来的收益。但是这两种股权激励方式需要较高的股权成本，数量太多会超出上市公司的承受力，而且很难将激励面做大。因此，爱尔眼科开始酝酿新的激励方式，希望激励面更广，激励周期更长。”吴士君说。
2014年，爱尔眼科推出合伙人制度，这项以股权为纽带、以长期激励为导向，使得以医生为主体的骨干实现了从“雇员”到“股东”身份的转变，以主人翁的角色参与到公司扩张发展过程中，充分发挥骨干的积极性，也吸引了更多的医生参与到这项计划中。
同时，因为未来投资的增值率与新医院技术水准、经营业绩直接相关，医生每天做的每一项工作，既要为患者提供优质的治疗，而且要有良好的服务，这样新建医院能够加快技术发展，尽早实现盈利。
“对于连锁机构，上级医院对下级医院的培训有时候缺乏动力，引入合伙人制度后，下级医院的运营业绩会直接影响上级医院的医生，因此，上级医院的医生会更加卖力地培训下级医生，这也是合伙人制度对于爱尔眼科连锁模式管理上的优势”东吴证券医药行业分析师洪阳说。
爱尔眼科深知人才对于医院发展的决定性作用。从2013 年开始，先后分别与中南大学和湖北科技学院合作成立中南大学爱尔眼科学院和爱尔眼视光学院，作为自己的后备人才培养基地。
打牢业务城池
除了视光配镜业务和少部分的药品销售收入，爱尔眼科的营业收入大部分来自眼病诊疗服务。医疗服务业务主要包括准分子手术、白内障手术、青光眼，眼底病、眼整形美容等。2014年，爱尔眼科的门诊量和手术量分别同比增长20.48%和12.34%。
2012年初“封刀门”事件曾在短期内重创了爱尔眼科的准分子手术业务。之后，爱尔眼科联合中华医学会及权威专家及时澄清，对民众进行宣传教育，使得消费者的疑虑逐步消除。
这也得益于爱尔眼科近年来不断修炼硬功夫，对准分子业务技术进行升级，升级屈光手术设备，引入“飞秒”、“全飞秒”设备，另一方面加强术前检查规范，引入眼前节分析仪，其可检查角膜后表面，避免术后出现圆锥角膜，提升安全系数。
2013年以来，爱尔眼科的准分子手术业务开始逐渐恢复，推动营业收入同比增速逐季提升。2014 年该业务实现营业收入比上年增长8.84%。
爱尔眼科董事长陈邦曾全面地评价了应对“封刀门”事件对爱尔眼科的积极影响，认为不但使公司加快了全眼科均衡发展步伐，也使得公司抗风险能力更强。
近年来，爱尔眼科积极开拓了视光服务，加之不断创新升级视光技术和产品，该业务就诊量持续上升。2014年，视光服务收入较上年同期增长30.72%。而随着扩张医院网点下沉基层，白内障业务也逐步放量，2014年白内障手术收入较上年同期增长29.92%。
作为一家社会办医的典型代表，爱尔眼科面临的政策环境也正是最好的时候。预计爱尔眼科的目标是在未来5年内连锁网点覆盖大部分省份60%以上的地级城市，门诊量超1000万，实现2020年收入100亿。