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中国中化股份有限公司（以下简称中化股份），是国资委下属的大型央企集团，2010年的年销售额达到了3600亿元人民币，业务覆盖了能源、农业、化工、房产和金融五大板块，而分公司及生产基地则覆盖了全球五大洲。集团多元化的业务模式和巨大的资金往来，让信息化系统异常复杂，如何实现国资委要求的集中管控，并满足各个业务部门的信息化需求，是信息化部门面临的重要挑战。
从联想到央企
2010年1月，蔡建军走进了中化股份。
之前，蔡建军在联想担任信息化首席架构师，在联想已有7年的时间，做得游刃有余。但天生喜欢挑战的他却并不满足，总想去更大的空间挑战自己。想去央企的心由来已久。“我去央企不为钱，而是想看看央企的信息化究竟存在什么问题：比如医生看别人做手术总觉得不满意，一定要亲自试试。”蔡建军这样比喻。
与中化股份的CEO交谈了几次后，蔡建军对信息系统的总体架构能力深深地打动了CEO。然而，蔡建军不是党员，又是来自具有国外股份背景的全球化的股份制公司，作为问责制极强的央企负责人，如果用蔡建军，将会冒很大的风险。
当时，董事长的一句话深深刺激了蔡建军：在民企如果用错了人，只需冒用错人的风险；在央企用错了人，就得冒政治风险！
天生喜欢挑战的蔡建军讲了三个小故事：一是1984年从西安交通大学毕业后，他就被分配在中国科学院计算所，一干就是8年，设计了中国自己的高性能计算机，打破了发达国家对我国的技术封锁，一直在接受爱国主义教育；二是他在大学期间，依靠每月17.5元的国家助学金才完成学业，没有这笔助学金，就没有自己的今天，所以愿意将自己有限的能力回报社会；三是他选择职业并非为了薪水，外企再高的薪水也吸引不了自己，来央企就只是能为自己的国家做点事情。
蔡建军的这一席话再次打动了董事长，集团聘用蔡建军为中化股份信息化系统的IT规划副总经理。但工作仅仅4天之后，中化股份党组就决定，聘请蔡建军为信息化部总经理。可以说，在这4天之内，蔡建军实现了两级连跳。
对这一决定，蔡建军非常感动：过去央企给人的印象是官僚，宁可不做事，也不要做错事。但中化股份的领导真正是敢于冲破体制框架，大胆创新、大胆用人的，看中知识而非关系。中化股份领导的这份胸怀，确实非常了不起，自己绝不能辜负领导的信任。
在上任伊始，蔡建军对信息化部的同事讲了三句话：要让大家都喜欢自己；要让所有到信息化部来的人都认为自己的决定是正确的；要在3~5年内，让中化股份的IT系统，成为央企中真正一流的系统。
这三句化，代表了蔡建军的决心和目标。然而，看似简单的三句话，要实现起来，却非常不容易。
说到做到
“要让所有人都喜欢你，谈何容易？凭什么喜欢你？”蔡建军自问。
当时中化股份信息部门只有30多人，由于集团业务的多样性，其信息系统多分散在下属的各个单位中，总公司不能通过信息化系统完全了解下属单位的情况，下属单位的销售人员也不能及时了解销售的执行情况，信息化部门的工作不能得到下属公司和其他兄弟单位的认可，年底360度考核打分时，信息化部连续4年为C级，这不仅影响了员工的经济效益，也极大地影响了信息化部门员工的积极性。
问题究竟出现在哪里？如何改变？应该从什么地方开始下手？
蔡建军首先想到了几个问题：首先，央企建立如此复杂的信息化系统，一定需要优秀的领路人，“很多人认为，在央企干事情困难重重，一般人很难发挥作用，这就要求领导者仅仅聪明还不够，必须要有智慧，要具备超级能力，别人干不成的事，你能干成，这样才能服众。”蔡建军说。
其次，央企建IT系统，必须要有明确的目标。这种目标，不是口号，而是真正能实现的目标。信息化应该能帮助企业提升业务价值，而不是为了信息化而信息化。“央企信息化这几年发展很快，但过去一直用考评、达标等体系推进信息化，这种思路短时期是对的，但长期来看缺少明确的目标，使得央企信息化投入了巨额资金，但总的投入产出比不一定很高。”他说。
第三，中化股份虽然发展得很好，但与其他央企不同的是，它所处的5大行业领域，每个领域都是充分竞争的行业，信息化项目不能盲目投入，同样要综合考察项目的投资回报（ROI），这样才能让花出去的每笔钱效益最大化。在这种思考下，蔡建军提出了中化集团信息化建设的核心理念：“服务业务，创造价值”。
想到这三点，蔡建军提出了几个具体实现步骤：
首先，将基础系统全部统一在一个平台下，从最基础的财务、人事、办公OA几个方面入手，实现国资委要求的集中管控目标。如果每个二级单位都有自己的一套系统，不利于总部对子公司情况的全面了解，也不利于节省成本。蔡建军接手后，强势要求集团所有的信息系统必须由信息化部统一规划、统一管理和统一运维。同时，因为是一个平台，在软件、硬件采购上基本使用一套系统，避免了重复采购，比如办公OA系统，使用慧点科技的产品，并通过集中采购，既建立了全集团统一的技术架构，又能够降低采购、运维的总体拥有成本。“虽然很多供应商会对我们有意见，但对集团总体来说，避免了重复采购，极大地降低了采购成本。”他说。同时，正在组织重新开发一套新的贸易系统，增加了移动互联应用，让任何业务人员（Anybusiness）、能在任何地点(Anywhere)、任何时间(Anytime)，随时了解业务的进展情况，极大方便了业务的开展。当然，在统一流程的过程中，需要克服重重困难，带领团队完成这些工作，其战略意义非同一般。
其次，对业务部门提出的新项目，与业务系统沟通，总体原则是控制需求。业务系统在提出需求时，必须要有ROI的分析。如果不会写，信息部门可以帮助写，但必须要对投入的项目进行投资回报分析，使IT系统的效率最大化。 以前，中化股份对二级业务部门的业务信息化采取的是“谁投资、谁受益”的原则，基本是业务部门说了算，而蔡建军接手后，改变了这一做法，分成了二级投资的模式——即集团总部和二级部门共同投资，通用系统集团投，并提出“集中投资，谁受益谁分摊”的原则。在这一模式下，集团对业务系统的信息化有效地管控起来。
第三，实现从集团“集中管控”到“业务驱动”的转变。电子商务在全球如火如荼的发展态势，让蔡建军看到了，充分竞争的行业内，利用电子商务将可能极大提升集团的销售能力，而这正是信息部门创造价值的机会。
这几个步骤，正是蔡建军的短期和长期规划，他正带领团队一步步实现。上任一年多来，信息化部门做事情，让业务部门非常受益，也让信息化部门的员工受益。信息部的员工虽然比以往累了很多，但在2010年年底集团内部360度考核打分时，信息化部的考评等级从C级上升到B级，年终奖也比以前高了几倍。员工们开始喜欢这位强势的领导。蔡建军正在实现他当初的承诺。
采访手记
信息化要创造价值
“信息化创造价值”是蔡建军接手中化股份信息化部门后提出的信息化部门的新的战略定位。“信息化部门只有创造价值，集团才离不开这个部门，才能最终体现信息化部门的价值。”蔡建军说。这是蔡建军多年来养成的务实工作作风的体现。他离开联想集团的另一个原因，是认为联想IT开始逐渐走向了“奢华IT”，这种风格，蔡建军并不喜欢。
而如何创造价值，蔡建军很有把握。中化股份的5大重点领域，每个都是竞争充分的领域，而中化股份本身又是贸易驱动型的集团公司，如果信息化能帮助提升销售业绩，无疑将对集团创造极大的价值，而这在电子商务发达的今天，是完全有可能的。 “中粮集团搞了个我买网，将粮食卖到普通百姓的家里，而销售农药、种子、化肥等农资产品的中化股份，为什么不能将这些商品通过互联网卖给城市白领，让他们在家里阳台上，实现田园生活方式呢？”蔡建军提出的中化股份电子商务蓝图，令人充满了想像。(文/胡英)
从联想到央企
2010年1月，蔡建军走进了中化股份。
之前，蔡建军在联想担任信息化首席架构师，在联想已有7年的时间，做得游刃有余。但天生喜欢挑战的他却并不满足，总想去更大的空间挑战自己。想去央企的心由来已久。“我去央企不为钱，而是想看看央企的信息化究竟存在什么问题：比如医生看别人做手术总觉得不满意，一定要亲自试试。”蔡建军这样比喻。
与中化股份的CEO交谈了几次后，蔡建军对信息系统的总体架构能力深深地打动了CEO。然而，蔡建军不是党员，又是来自具有国外股份背景的全球化的股份制公司，作为问责制极强的央企负责人，如果用蔡建军，将会冒很大的风险。
当时，董事长的一句话深深刺激了蔡建军：在民企如果用错了人，只需冒用错人的风险；在央企用错了人，就得冒政治风险！
天生喜欢挑战的蔡建军讲了三个小故事：一是1984年从西安交通大学毕业后，他就被分配在中国科学院计算所，一干就是8年，设计了中国自己的高性能计算机，打破了发达国家对我国的技术封锁，一直在接受爱国主义教育；二是他在大学期间，依靠每月17.5元的国家助学金才完成学业，没有这笔助学金，就没有自己的今天，所以愿意将自己有限的能力回报社会；三是他选择职业并非为了薪水，外企再高的薪水也吸引不了自己，来央企就只是能为自己的国家做点事情。
蔡建军的这一席话再次打动了董事长，集团聘用蔡建军为中化股份信息化系统的IT规划副总经理。但工作仅仅4天之后，中化股份党组就决定，聘请蔡建军为信息化部总经理。可以说，在这4天之内，蔡建军实现了两级连跳。
对这一决定，蔡建军非常感动：过去央企给人的印象是官僚，宁可不做事，也不要做错事。但中化股份的领导真正是敢于冲破体制框架，大胆创新、大胆用人的，看中知识而非关系。中化股份领导的这份胸怀，确实非常了不起，自己绝不能辜负领导的信任。
在上任伊始，蔡建军对信息化部的同事讲了三句话：要让大家都喜欢自己；要让所有到信息化部来的人都认为自己的决定是正确的；要在3~5年内，让中化股份的IT系统，成为央企中真正一流的系统。
这三句化，代表了蔡建军的决心和目标。然而，看似简单的三句话，要实现起来，却非常不容易。
说到做到
“要让所有人都喜欢你，谈何容易？凭什么喜欢你？”蔡建军自问。
当时中化股份信息部门只有30多人，由于集团业务的多样性，其信息系统多分散在下属的各个单位中，总公司不能通过信息化系统完全了解下属单位的情况，下属单位的销售人员也不能及时了解销售的执行情况，信息化部门的工作不能得到下属公司和其他兄弟单位的认可，年底360度考核打分时，信息化部连续4年为C级，这不仅影响了员工的经济效益，也极大地影响了信息化部门员工的积极性。
问题究竟出现在哪里？如何改变？应该从什么地方开始下手？
蔡建军首先想到了几个问题：首先，央企建立如此复杂的信息化系统，一定需要优秀的领路人，“很多人认为，在央企干事情困难重重，一般人很难发挥作用，这就要求领导者仅仅聪明还不够，必须要有智慧，要具备超级能力，别人干不成的事，你能干成，这样才能服众。”蔡建军说。
其次，央企建IT系统，必须要有明确的目标。这种目标，不是口号，而是真正能实现的目标。信息化应该能帮助企业提升业务价值，而不是为了信息化而信息化。“央企信息化这几年发展很快，但过去一直用考评、达标等体系推进信息化，这种思路短时期是对的，但长期来看缺少明确的目标，使得央企信息化投入了巨额资金，但总的投入产出比不一定很高。”他说。
第三，中化股份虽然发展得很好，但与其他央企不同的是，它所处的5大行业领域，每个领域都是充分竞争的行业，信息化项目不能盲目投入，同样要综合考察项目的投资回报（ROI），这样才能让花出去的每笔钱效益最大化。在这种思考下，蔡建军提出了中化集团信息化建设的核心理念：“服务业务，创造价值”。
想到这三点，蔡建军提出了几个具体实现步骤：
首先，将基础系统全部统一在一个平台下，从最基础的财务、人事、办公OA几个方面入手，实现国资委要求的集中管控目标。如果每个二级单位都有自己的一套系统，不利于总部对子公司情况的全面了解，也不利于节省成本。蔡建军接手后，强势要求集团所有的信息系统必须由信息化部统一规划、统一管理和统一运维。同时，因为是一个平台，在软件、硬件采购上基本使用一套系统，避免了重复采购，比如办公OA系统，使用慧点科技的产品，并通过集中采购，既建立了全集团统一的技术架构，又能够降低采购、运维的总体拥有成本。“虽然很多供应商会对我们有意见，但对集团总体来说，避免了重复采购，极大地降低了采购成本。”他说。同时，正在组织重新开发一套新的贸易系统，增加了移动互联应用，让任何业务人员（Anybusiness）、能在任何地点(Anywhere)、任何时间(Anytime)，随时了解业务的进展情况，极大方便了业务的开展。当然，在统一流程的过程中，需要克服重重困难，带领团队完成这些工作，其战略意义非同一般。
其次，对业务部门提出的新项目，与业务系统沟通，总体原则是控制需求。业务系统在提出需求时，必须要有ROI的分析。如果不会写，信息部门可以帮助写，但必须要对投入的项目进行投资回报分析，使IT系统的效率最大化。 以前，中化股份对二级业务部门的业务信息化采取的是“谁投资、谁受益”的原则，基本是业务部门说了算，而蔡建军接手后，改变了这一做法，分成了二级投资的模式——即集团总部和二级部门共同投资，通用系统集团投，并提出“集中投资，谁受益谁分摊”的原则。在这一模式下，集团对业务系统的信息化有效地管控起来。
第三，实现从集团“集中管控”到“业务驱动”的转变。电子商务在全球如火如荼的发展态势，让蔡建军看到了，充分竞争的行业内，利用电子商务将可能极大提升集团的销售能力，而这正是信息部门创造价值的机会。
这几个步骤，正是蔡建军的短期和长期规划，他正带领团队一步步实现。上任一年多来，信息化部门做事情，让业务部门非常受益，也让信息化部门的员工受益。信息部的员工虽然比以往累了很多，但在2010年年底集团内部360度考核打分时，信息化部的考评等级从C级上升到B级，年终奖也比以前高了几倍。员工们开始喜欢这位强势的领导。蔡建军正在实现他当初的承诺。
采访手记
信息化要创造价值
“信息化创造价值”是蔡建军接手中化股份信息化部门后提出的信息化部门的新的战略定位。“信息化部门只有创造价值，集团才离不开这个部门，才能最终体现信息化部门的价值。”蔡建军说。这是蔡建军多年来养成的务实工作作风的体现。他离开联想集团的另一个原因，是认为联想IT开始逐渐走向了“奢华IT”，这种风格，蔡建军并不喜欢。
而如何创造价值，蔡建军很有把握。中化股份的5大重点领域，每个都是竞争充分的领域，而中化股份本身又是贸易驱动型的集团公司，如果信息化能帮助提升销售业绩，无疑将对集团创造极大的价值，而这在电子商务发达的今天，是完全有可能的。 “中粮集团搞了个我买网，将粮食卖到普通百姓的家里，而销售农药、种子、化肥等农资产品的中化股份，为什么不能将这些商品通过互联网卖给城市白领，让他们在家里阳台上，实现田园生活方式呢？”蔡建军提出的中化股份电子商务蓝图，令人充满了想像。(文/胡英)