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在马可波罗身边，聚集着一百多家经销商，十年保持着“一对一”的合作关系。是什么力量使厂商关系如此亲密，成就了马可波罗的“千手观音”？
“厂商价值一体化的最高境界，就是厂家和经销商的共产主义。”
这是唯美集团董事长黄建平的理想。
多数人可能并不熟悉“唯美”，却一定对其旗下的“马可波罗”耳熟能详。至少在国内建陶业，马可波罗堪称公认的知名品牌。
12年前，作为业内一个第三阵营的小厂家，马可波罗品牌在尚显杂乱的建陶业中宣告诞生。但到今天，这个品牌在全国拥有一百多家经销商，在合作的近十年中，有90%都仅销售马可波罗一个品牌。
一个曾经并不强势的品牌，是靠什么长期吸引经销商的？如此专一、稳固的队伍是怎样打造出来的？
答案就是黄建平所说的——厂商价值一体化。
“完美”的第三条路
所谓“厂商价值一体化”，就是厂家将经销商纳为市场链条上的紧密一环，协调运作，资源上共享，营销计划上实现对接，不惜力量进行扶持、培训，亲如一家人。
在马可波罗诞生时，这种模式还刚刚新兴。
“当时，国内建陶行业采取的销售模式主要有两种：直营制和代理制。”黄建平向《中外管理》回忆说。前者指厂家通过经营渠道的拓展，从消费者手中直接获取利润；后者则是利用各区域经销商在当地的营销渠道优势，来进行推广。
对于这两种模式，黄建平都感觉不很称心。
采取直营制，分公司的自主权往往很小，大家的积极性、创作性和主动性都受到限制。而且这种模式也需要企业在早期就投入一定规模的资本，难免影响发展速度。同时，“将在外军令有所不受”，也会增大企业的管理难度，提高管理成本。
而采取代理制，虽然可以避免直营制的这些弱点，却对代理商不好掌控。多数代理商通常会同时代理多个品牌，很难专心，而且其在销售领域的经验也未必让人满意。最重要的是，“对于商家而言，最要紧的永远是利润。所以，他的销售重点总会放在利润更高的产品上。商家总在寻找更高的利润增长点，不容易和厂家保持长久稳定的合作。”黄建平解释说。
黄建平最终盯上了刚刚新兴的“厂商价值一体化”，既可以利用区域经销商的优势，又可以使其专一、稳定，他对这一兼具直营制与代理制两种模式优势的第三条路颇为看好。
但采取这种模式也并非轻而易举。既然是“厂商价值一体化”，就意味双方都要去投入人力甚至资本，以换取共同的利益。而如果没有足够的利益趋动和利润杠杆，对方又怎会心甘情愿投入？
唯美于是开始了通过提升产品价值和服务，向市场、向消费者要利润方面的探索。
“你先赢，我后赢，再双赢”
“我们现在就像一家人。”提及与经销商的关系，黄建平自豪地说。
一般情况下，企业内部会设置一个与经销商联络沟通的部门或岗位，而在唯美却没有这样的岗位。唯美任何一个部门，都可以直接与任何一个经销商的同类部门取得直接联系，这种“无缝对接”使得厂家与经销商之间，完全像一个公司一样。
“节约了沟通成本，同时这样的沟通效率也是最高的。”黄建平笑道。
“同行是冤家”，但唯美的各个经销商之间却甚至连账本都可以给对方看，进行业务和经验交流更是最正常不过。
为什么会这样？
“因为‘你先赢，我后赢，然后达到双赢’。”黄建平总结说。事实上，这种融合并非一日之功。对于有着资源优势，但在经营管理、销售上却不一定在行的经销商来说，唯美不惜投入大量时间和精力，悉心扶植。
首先，对经销商开展大量培训
唯美的早期合作者们都已经习惯，每个月去“娘家”参加培训。每次都有非常明确的主题，不仅仅与营销有关，还涉及到企业管理的方方面面。经销商可以派相应人员前来参加，滚动进行。唯美还会不定期地请专业讲师为全公司和经销商授课，至于光碟、资料、内部刊物等，则每隔一段时间就会向经销商发放。
马可波罗在云南的总代理赖斌对此深有体会。他原是国家干部，对营销一窍不通。“唯美会派人来给我们上课，怎么去做市场，怎么更多地站在客户的角度上来理解，包括怎样和客户谈判。”赖斌说，“不仅是做生意，甚至对我们做人的影响都非常大。我的感觉是，唯美把一个市场交给我来管理，而我是他的一个分公司。”
文化上的持续渗透，大大增进了经销商对唯美的了解和感情，价值观和企业文化在不断地磨合和融合，厂商之间的凝聚力和战斗力与日俱增。
其次，厂商营销计划对接
在与经销商合作初期，唯美常常会从内部派专人去经销商所在地，与其共同进行市场规划和战略步署。
即使在现在，每当到了促销季，唯美都会提出全部促销方案、产品的推广方案、导购的技巧等，下发到全国的经销商手中。经销商只要遵照执行，一般就可以保证比较好的效果。
经销商则在执行过程中，根据当地情况加入一些创新和完善，并反馈回唯美，与厂家形成互动。同时，唯美也会视各地不同的地域特点和市场状况去调整方案。
再次，经销商有难，厂家支援
全国各地的经销商，就像是棋盘上的一颗颗棋子，缺一不可。唯美非常注重“帮助经销商，就是在帮助自己。”几年前，北京的经销商曾出现资金周转困难，在银行不肯为其贷款时，唯美主动提出担保，一下子解决了经销商的资金困难。
“其实在对经销商的合作政策上，我们并没有厚厚的文本和制度。”黄建平说。万变不离其宗的是：视不同的地域和市场状况，采取“一商一策”的合作方案。尤其对重点地区、老少边穷地区，给予更个性化的支持。比如：在北京、上海这样的大城市，唯美视其为马可波罗品牌要占领的制高点，自然会相对投入更多。
“一起骑自行车，一起开大奔”
但也并非一帆风顺。
马可波罗的仿古砖如今已经做到市场占有率第一，其实早在几年前，有些经销商就已经发现仿古砖市场潜力很大，开始自创品牌，贴牌生产。他们一方面经销唯美的品牌，一方面又在暗中成为唯美的竞争对手。但是，几年下来业绩却并不好，甚至开始亏损。
这时，唯美选择了将这些自创品牌收购于旗下。
“当你抱着‘和谐相处，长久合作’的信念与经销商合作，而不是轻易就放弃的想法，你可能会获得的更多。”黄建平意味深长地说。
“既然衷情于玫瑰，就应勇敢地吐露真诚。”唯美从来不轻易放弃与任何一个经销商的合作，即使厂家发现经销商真的有特别不良的表现——这不单纯指业绩上的表现，更重要的是对事业的坚持有没有动摇，是否全身心投入——也往往是更关心他和帮助他。
赖斌就“享受”过这样的帮助。
2003年，赖斌旗下的销售公司已经做到了二三千万的销售收入，很有点自我感觉良好。黄建平敏锐地体察到这一苗头，率领唯美几位高层飞到云南，一连五天，和赖斌吃住在一起，常常聊天到凌晨。规劝他不能只看到眼前的这点收益，而应立足于人生的长远规划。他们不仅帮赖斌提出了未来五年规划，而且还细致地分解成三年规划、一年规划。
“这对我的人生都是一种改变。”回忆当时，赖斌唏嘘不已，“让我从思想上，从一个小老板变成了一个企业家。”如今，赖斌所掌管的经济并不很发达的云南地区，已经连续三年做到了马可波罗全国销售的前五名，自豪之情溢与言表。
实际上，即使唯美认为某个经销商确实已不再适合公司的发展，被判处了“死刑”，也会给其缓期一年执行的机会。并在此期间与其保持更密切地沟通，帮他分析原因，给予更多的指导。这样做的结果，往往是经销商努力拼搏扭转局面，最终赢得“改判”。或许正因此，在唯美与一百多家经销商合作的近十年中，经销商的流失率仅有10%。
“唯美与经销商的感情，就如同患难兄弟一样。当年，我们大家都是一起骑自行车的，而今天我们也一起开上了大奔。”黄建平感慨地说。
事实上，对于厂家来说，选择“兄弟”的过程极为重要，真正能做到患难与共并不是件易事。前提是必须拥有共同的价值观，这是之后一切合作的基础。
早在马可波罗诞生之初，唯美就坚定了自己的选择标准：不去“傍大款”，只找“门当户对”的对象，也就是说要找无论是在企业规模、企业文化上都很像的人合作。而且，前提条件一定是要一对一，相互忠诚。也就是说，唯美在该地区只有此一家经销商，而经销商也是只销售马可波罗一个品牌的产品。目前，马可波罗品牌在全国有上百家经销商，90%都是只销售马可波罗品牌。
“不找最好的，只找最适合的。”黄建平解释说，“当然，这个最适合的也一定要是一支潜力股。”
这就像女孩子找对像一样。首先要看双方是否有共同的价值观，有共同的信念。唯美在选择经销商时也同样如此，看对方是否愿意追求“事业成功”，而不仅仅是想赚点钱；是否愿意全情投入，勤奋并有学习能力；专注，而不是见异思迁都是很重要的衡量标准。
这在很大程度上保证了“一起骑单车，一起开大奔”的实现。
“合作形式并不重要。关键在于一个核心，如果大家的核心价值观相互认同，就有可能长久的合作下去。”黄说。但他也同时认为：“也许我们的‘厂商价值一体化’，是很多企业不能复制的，因为这种关系建立在一个特定的历史时期。大家都是穷兄弟的时候，也许才更能大家总是心往一处想，劲往一处使。”管理
责任编辑：焦 晶
“厂商价值一体化的最高境界，就是厂家和经销商的共产主义。”
这是唯美集团董事长黄建平的理想。
多数人可能并不熟悉“唯美”，却一定对其旗下的“马可波罗”耳熟能详。至少在国内建陶业，马可波罗堪称公认的知名品牌。
12年前，作为业内一个第三阵营的小厂家，马可波罗品牌在尚显杂乱的建陶业中宣告诞生。但到今天，这个品牌在全国拥有一百多家经销商，在合作的近十年中，有90%都仅销售马可波罗一个品牌。
一个曾经并不强势的品牌，是靠什么长期吸引经销商的？如此专一、稳固的队伍是怎样打造出来的？
答案就是黄建平所说的——厂商价值一体化。
“完美”的第三条路
所谓“厂商价值一体化”，就是厂家将经销商纳为市场链条上的紧密一环，协调运作，资源上共享，营销计划上实现对接，不惜力量进行扶持、培训，亲如一家人。
在马可波罗诞生时，这种模式还刚刚新兴。
“当时，国内建陶行业采取的销售模式主要有两种：直营制和代理制。”黄建平向《中外管理》回忆说。前者指厂家通过经营渠道的拓展，从消费者手中直接获取利润；后者则是利用各区域经销商在当地的营销渠道优势，来进行推广。
对于这两种模式，黄建平都感觉不很称心。
采取直营制，分公司的自主权往往很小，大家的积极性、创作性和主动性都受到限制。而且这种模式也需要企业在早期就投入一定规模的资本，难免影响发展速度。同时，“将在外军令有所不受”，也会增大企业的管理难度，提高管理成本。
而采取代理制，虽然可以避免直营制的这些弱点，却对代理商不好掌控。多数代理商通常会同时代理多个品牌，很难专心，而且其在销售领域的经验也未必让人满意。最重要的是，“对于商家而言，最要紧的永远是利润。所以，他的销售重点总会放在利润更高的产品上。商家总在寻找更高的利润增长点，不容易和厂家保持长久稳定的合作。”黄建平解释说。
黄建平最终盯上了刚刚新兴的“厂商价值一体化”，既可以利用区域经销商的优势，又可以使其专一、稳定，他对这一兼具直营制与代理制两种模式优势的第三条路颇为看好。
但采取这种模式也并非轻而易举。既然是“厂商价值一体化”，就意味双方都要去投入人力甚至资本，以换取共同的利益。而如果没有足够的利益趋动和利润杠杆，对方又怎会心甘情愿投入？
唯美于是开始了通过提升产品价值和服务，向市场、向消费者要利润方面的探索。
“你先赢，我后赢，再双赢”
“我们现在就像一家人。”提及与经销商的关系，黄建平自豪地说。
一般情况下，企业内部会设置一个与经销商联络沟通的部门或岗位，而在唯美却没有这样的岗位。唯美任何一个部门，都可以直接与任何一个经销商的同类部门取得直接联系，这种“无缝对接”使得厂家与经销商之间，完全像一个公司一样。
“节约了沟通成本，同时这样的沟通效率也是最高的。”黄建平笑道。
“同行是冤家”，但唯美的各个经销商之间却甚至连账本都可以给对方看，进行业务和经验交流更是最正常不过。
为什么会这样？
“因为‘你先赢，我后赢，然后达到双赢’。”黄建平总结说。事实上，这种融合并非一日之功。对于有着资源优势，但在经营管理、销售上却不一定在行的经销商来说，唯美不惜投入大量时间和精力，悉心扶植。
首先，对经销商开展大量培训
唯美的早期合作者们都已经习惯，每个月去“娘家”参加培训。每次都有非常明确的主题，不仅仅与营销有关，还涉及到企业管理的方方面面。经销商可以派相应人员前来参加，滚动进行。唯美还会不定期地请专业讲师为全公司和经销商授课，至于光碟、资料、内部刊物等，则每隔一段时间就会向经销商发放。
马可波罗在云南的总代理赖斌对此深有体会。他原是国家干部，对营销一窍不通。“唯美会派人来给我们上课，怎么去做市场，怎么更多地站在客户的角度上来理解，包括怎样和客户谈判。”赖斌说，“不仅是做生意，甚至对我们做人的影响都非常大。我的感觉是，唯美把一个市场交给我来管理，而我是他的一个分公司。”
文化上的持续渗透，大大增进了经销商对唯美的了解和感情，价值观和企业文化在不断地磨合和融合，厂商之间的凝聚力和战斗力与日俱增。
其次，厂商营销计划对接
在与经销商合作初期，唯美常常会从内部派专人去经销商所在地，与其共同进行市场规划和战略步署。
即使在现在，每当到了促销季，唯美都会提出全部促销方案、产品的推广方案、导购的技巧等，下发到全国的经销商手中。经销商只要遵照执行，一般就可以保证比较好的效果。
经销商则在执行过程中，根据当地情况加入一些创新和完善，并反馈回唯美，与厂家形成互动。同时，唯美也会视各地不同的地域特点和市场状况去调整方案。
再次，经销商有难，厂家支援
全国各地的经销商，就像是棋盘上的一颗颗棋子，缺一不可。唯美非常注重“帮助经销商，就是在帮助自己。”几年前，北京的经销商曾出现资金周转困难，在银行不肯为其贷款时，唯美主动提出担保，一下子解决了经销商的资金困难。
“其实在对经销商的合作政策上，我们并没有厚厚的文本和制度。”黄建平说。万变不离其宗的是：视不同的地域和市场状况，采取“一商一策”的合作方案。尤其对重点地区、老少边穷地区，给予更个性化的支持。比如：在北京、上海这样的大城市，唯美视其为马可波罗品牌要占领的制高点，自然会相对投入更多。
“一起骑自行车，一起开大奔”
但也并非一帆风顺。
马可波罗的仿古砖如今已经做到市场占有率第一，其实早在几年前，有些经销商就已经发现仿古砖市场潜力很大，开始自创品牌，贴牌生产。他们一方面经销唯美的品牌，一方面又在暗中成为唯美的竞争对手。但是，几年下来业绩却并不好，甚至开始亏损。
这时，唯美选择了将这些自创品牌收购于旗下。
“当你抱着‘和谐相处，长久合作’的信念与经销商合作，而不是轻易就放弃的想法，你可能会获得的更多。”黄建平意味深长地说。
“既然衷情于玫瑰，就应勇敢地吐露真诚。”唯美从来不轻易放弃与任何一个经销商的合作，即使厂家发现经销商真的有特别不良的表现——这不单纯指业绩上的表现，更重要的是对事业的坚持有没有动摇，是否全身心投入——也往往是更关心他和帮助他。
赖斌就“享受”过这样的帮助。
2003年，赖斌旗下的销售公司已经做到了二三千万的销售收入，很有点自我感觉良好。黄建平敏锐地体察到这一苗头，率领唯美几位高层飞到云南，一连五天，和赖斌吃住在一起，常常聊天到凌晨。规劝他不能只看到眼前的这点收益，而应立足于人生的长远规划。他们不仅帮赖斌提出了未来五年规划，而且还细致地分解成三年规划、一年规划。
“这对我的人生都是一种改变。”回忆当时，赖斌唏嘘不已，“让我从思想上，从一个小老板变成了一个企业家。”如今，赖斌所掌管的经济并不很发达的云南地区，已经连续三年做到了马可波罗全国销售的前五名，自豪之情溢与言表。
实际上，即使唯美认为某个经销商确实已不再适合公司的发展，被判处了“死刑”，也会给其缓期一年执行的机会。并在此期间与其保持更密切地沟通，帮他分析原因，给予更多的指导。这样做的结果，往往是经销商努力拼搏扭转局面，最终赢得“改判”。或许正因此，在唯美与一百多家经销商合作的近十年中，经销商的流失率仅有10%。
“唯美与经销商的感情，就如同患难兄弟一样。当年，我们大家都是一起骑自行车的，而今天我们也一起开上了大奔。”黄建平感慨地说。
事实上，对于厂家来说，选择“兄弟”的过程极为重要，真正能做到患难与共并不是件易事。前提是必须拥有共同的价值观，这是之后一切合作的基础。
早在马可波罗诞生之初，唯美就坚定了自己的选择标准：不去“傍大款”，只找“门当户对”的对象，也就是说要找无论是在企业规模、企业文化上都很像的人合作。而且，前提条件一定是要一对一，相互忠诚。也就是说，唯美在该地区只有此一家经销商，而经销商也是只销售马可波罗一个品牌的产品。目前，马可波罗品牌在全国有上百家经销商，90%都是只销售马可波罗品牌。
“不找最好的，只找最适合的。”黄建平解释说，“当然，这个最适合的也一定要是一支潜力股。”
这就像女孩子找对像一样。首先要看双方是否有共同的价值观，有共同的信念。唯美在选择经销商时也同样如此，看对方是否愿意追求“事业成功”，而不仅仅是想赚点钱；是否愿意全情投入，勤奋并有学习能力；专注，而不是见异思迁都是很重要的衡量标准。
这在很大程度上保证了“一起骑单车，一起开大奔”的实现。
“合作形式并不重要。关键在于一个核心，如果大家的核心价值观相互认同，就有可能长久的合作下去。”黄说。但他也同时认为：“也许我们的‘厂商价值一体化’，是很多企业不能复制的，因为这种关系建立在一个特定的历史时期。大家都是穷兄弟的时候，也许才更能大家总是心往一处想，劲往一处使。”管理
责任编辑：焦 晶