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国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。实现高质量发展的关键在于推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。
目标是组织管理工作的出发点和落脚点，组织应紧紧围绕确定目标和实现目标开展工作。然而很多时候国有企业制定的目标比较模糊，不够明确具体，没能对完成目标所需时间、工作步骤及负责人等作出明确规定，容易导致目标的落空。其次，目标制定时存在偏差，管理者制定目标的实质及价值内容没有被有效地解读和分解，真正想要实现的与现实状况脱节，缺乏针对性。就像以上提到的，考核结果兑现后，会发现经济指标完成情况好统计，而很多除经济指标的目标都是“面子上”完成了，可是实际效果达不到预期。为推动高质量发展，对于目标管理体系的作用逐渐明晰化。经过摸索与总结，形成一套来源规划、落地计划到分解实施的目标管理体系。体系主要基于平衡计分卡、OKR以及华为的目标管理理论基础，关注发展与创新双轮驱动，强化年度目标“全民”参与，目标分解高层、部门不同层级组织考核全覆盖，鼓励“多劳多得”，激励组织勇于承担重大任务又兼顾本职工作，切实发挥经营管理的“指挥棒”作用，通过年度目标细化分解、对节点的有效跟踪等方式促进组织目标的实现。
目标管理采取分级考核原则。年度目标确定后，对企业目标负责的主体分为三级组织（详见图1）：
一级组织，负责人为总经理，组织成员为班子成员，对企业的总目标（目标1）负责。
二级组织，负责人为企业业务的分管领导（总经理及班子成员，统称为高层人员），成员为协助其工作的总经理助理、副总会计师、专项助理以及分管部门、团队及分子企业的负责人，对企业的二级目标负责（目标2）。
三级组织，负责人为部门、团队及分子企业的主要负责人及副职，对企业的三级目标（目标3）负责。
目标指标体系可采用分类考核的方式进行，包括开关指标、重点任务指标、防火墙指标（详见图2）：
1.开关指标指集团企业考核企业的指标。
2.重点指标即被考核组织承担的企业级年度任务指标，重点指标必须是被考核组织在该企业级年度任务中承担主导任务或在上级组织某重要指标经细化分解后仍占主导地位且具备较大的工作量的指标。
3.防火墙指标即被考核组织对履行职责的基本考核指标，部门重点任务的设置为未列入企业重点任务的，但对于部门来说是新增任务或者有挑战的，设为部门重点任务且数量≤5项，体现对组织的基本要求。
采用分类考核弥补了传统企业绩效评价只注重财务指标评价的缺失，把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来。将财务指标和非财务指标有机地结合起来，在运用财务指标保持对短期经营绩效关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务绩效和竞争优势方面取得的成果，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。
1.开关指标：企业开关指标未达到，取消所有组织及个人的年度绩效奖金。
2.重点指标：
立项指标由项目管理部门直接兑现；
重点任务指标中每项重点指标取系数，二级组织的重点任务得分由总经理最终进行评定。
3.防火墙指标：
部门重点任务取系数，未完成基本要求取0.95，达到目标取1.05。其他工作任务满分100，按数量均分扣分，扣完为止。组织的最终考核结果为防火墙指标结果乘以重点任务的系数/100（最高不超过150分），如组织无重点任务，系数按1计算。
同一个目标，全员参与，激发活力
目标管理希望促使全员参与，在目标的制定过程当中，目标的多种类设定鼓励员工通过自我的方式来实现目标。开关指标的重要意义在于它是年度绩效奖金是否发放的判定标准，因此在各级组织中，在完成自身的目标基础上，会为了促进开关指标的顺利完成，积极关注相关部門的完成情况，主动自发地去“多迈出一步”，协同资源，转化组织目标为个人目标，以自我努力取代被动的依赖，奋发向上，锐意进取，激发全员活力，更好地推进企业目标的实现。
分级组织有机联系，促进资源配置与协同
分级考核原则的本质是下一级组织的负责人同时是上一级组织的成员，对同一目标在二级组织、三级组织中的任务分配同时负责，这样可以起到两个方面作用，一是对于三级组织来说，在完成部门的目标的前提下，还需要有效支撑上级领导承担的目标实现；二是打破部门壁垒，如果两个部门是同一个领导管辖范围内，部门为了完成本部门的目标需要其他部门支持时，不需要领导从中沟通，目标的完成情况与二级组织的绩效相关，三级组织又直接与员工的个人利益密切挂钩，这样可以促进中层干部切实履行干部职责， 减轻高层领导协调压力，助推部门互帮互助，有力保证二级组织的实现。
重点指标风险共担，自发寻找“增长点”
重点指标的设置区别于老式的绩效体系，年度重点任务是在任务清单中作“任务的加法，绩效的减法”，在分类考核体系应用以后，承担年度重点指标的部门通过单项指标系数的设置，区别开了未承担重点指标的部门，不仅是感觉责任重大，更在绩效上有所体现，同时因为高风险高收入的原则，促使部门深入的了解目标要做到什么程度，达到什么效果，主动地去实现。没有承担重点指标的部门，则会拼尽全力寻找与重点指标的联系，争取承担；同时为了不与其他的部门差距太大，会主动思考部门战略发展方向，自发培养新的“增长点”，从而提出防火墙指标中的部门重点任务，一定程度上促进核心能力的沉淀。
（中国电子科技集团公司电子科学研究院）
参考文献：
[1]《切实担负起考核分配新使命 持续推动中央企业高质量发展》
[2]《国企改革“双百行动”优秀案例》
[3]《依靠改革应对变局开拓新局扭住关键鼓励探索突出实效》
[4]《深入实施国企改革三年行动推动国资国企高质量发展》
[5]《国资报告：市场化经营机制不断健全 国企活力动力明显增强》
目标是组织管理工作的出发点和落脚点，组织应紧紧围绕确定目标和实现目标开展工作。然而很多时候国有企业制定的目标比较模糊，不够明确具体，没能对完成目标所需时间、工作步骤及负责人等作出明确规定，容易导致目标的落空。其次，目标制定时存在偏差，管理者制定目标的实质及价值内容没有被有效地解读和分解，真正想要实现的与现实状况脱节，缺乏针对性。就像以上提到的，考核结果兑现后，会发现经济指标完成情况好统计，而很多除经济指标的目标都是“面子上”完成了，可是实际效果达不到预期。为推动高质量发展，对于目标管理体系的作用逐渐明晰化。经过摸索与总结，形成一套来源规划、落地计划到分解实施的目标管理体系。体系主要基于平衡计分卡、OKR以及华为的目标管理理论基础，关注发展与创新双轮驱动，强化年度目标“全民”参与，目标分解高层、部门不同层级组织考核全覆盖，鼓励“多劳多得”，激励组织勇于承担重大任务又兼顾本职工作，切实发挥经营管理的“指挥棒”作用，通过年度目标细化分解、对节点的有效跟踪等方式促进组织目标的实现。
分级考核
目标管理采取分级考核原则。年度目标确定后，对企业目标负责的主体分为三级组织（详见图1）：
一级组织，负责人为总经理，组织成员为班子成员，对企业的总目标（目标1）负责。
二级组织，负责人为企业业务的分管领导（总经理及班子成员，统称为高层人员），成员为协助其工作的总经理助理、副总会计师、专项助理以及分管部门、团队及分子企业的负责人，对企业的二级目标负责（目标2）。
三级组织，负责人为部门、团队及分子企业的主要负责人及副职，对企业的三级目标（目标3）负责。
目标指标体系可采用分类考核的方式进行，包括开关指标、重点任务指标、防火墙指标（详见图2）：
1.开关指标指集团企业考核企业的指标。
2.重点指标即被考核组织承担的企业级年度任务指标，重点指标必须是被考核组织在该企业级年度任务中承担主导任务或在上级组织某重要指标经细化分解后仍占主导地位且具备较大的工作量的指标。
3.防火墙指标即被考核组织对履行职责的基本考核指标，部门重点任务的设置为未列入企业重点任务的，但对于部门来说是新增任务或者有挑战的，设为部门重点任务且数量≤5项，体现对组织的基本要求。
采用分类考核弥补了传统企业绩效评价只注重财务指标评价的缺失，把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来。将财务指标和非财务指标有机地结合起来，在运用财务指标保持对短期经营绩效关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务绩效和竞争优势方面取得的成果，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。
年度考核的兑现
1.开关指标：企业开关指标未达到，取消所有组织及个人的年度绩效奖金。
2.重点指标：
立项指标由项目管理部门直接兑现；
重点任务指标中每项重点指标取系数，二级组织的重点任务得分由总经理最终进行评定。
3.防火墙指标：
部门重点任务取系数，未完成基本要求取0.95，达到目标取1.05。其他工作任务满分100，按数量均分扣分，扣完为止。组织的最终考核结果为防火墙指标结果乘以重点任务的系数/100（最高不超过150分），如组织无重点任务，系数按1计算。
实施目标管理体系的预期效果
同一个目标，全员参与，激发活力
目标管理希望促使全员参与，在目标的制定过程当中，目标的多种类设定鼓励员工通过自我的方式来实现目标。开关指标的重要意义在于它是年度绩效奖金是否发放的判定标准，因此在各级组织中，在完成自身的目标基础上，会为了促进开关指标的顺利完成，积极关注相关部門的完成情况，主动自发地去“多迈出一步”，协同资源，转化组织目标为个人目标，以自我努力取代被动的依赖，奋发向上，锐意进取，激发全员活力，更好地推进企业目标的实现。
分级组织有机联系，促进资源配置与协同
分级考核原则的本质是下一级组织的负责人同时是上一级组织的成员，对同一目标在二级组织、三级组织中的任务分配同时负责，这样可以起到两个方面作用，一是对于三级组织来说，在完成部门的目标的前提下，还需要有效支撑上级领导承担的目标实现；二是打破部门壁垒，如果两个部门是同一个领导管辖范围内，部门为了完成本部门的目标需要其他部门支持时，不需要领导从中沟通，目标的完成情况与二级组织的绩效相关，三级组织又直接与员工的个人利益密切挂钩，这样可以促进中层干部切实履行干部职责， 减轻高层领导协调压力，助推部门互帮互助，有力保证二级组织的实现。
重点指标风险共担，自发寻找“增长点”
重点指标的设置区别于老式的绩效体系，年度重点任务是在任务清单中作“任务的加法，绩效的减法”，在分类考核体系应用以后，承担年度重点指标的部门通过单项指标系数的设置，区别开了未承担重点指标的部门，不仅是感觉责任重大，更在绩效上有所体现，同时因为高风险高收入的原则，促使部门深入的了解目标要做到什么程度，达到什么效果，主动地去实现。没有承担重点指标的部门，则会拼尽全力寻找与重点指标的联系，争取承担；同时为了不与其他的部门差距太大，会主动思考部门战略发展方向，自发培养新的“增长点”，从而提出防火墙指标中的部门重点任务，一定程度上促进核心能力的沉淀。
（中国电子科技集团公司电子科学研究院）
参考文献：
[1]《切实担负起考核分配新使命 持续推动中央企业高质量发展》
[2]《国企改革“双百行动”优秀案例》
[3]《依靠改革应对变局开拓新局扭住关键鼓励探索突出实效》
[4]《深入实施国企改革三年行动推动国资国企高质量发展》
[5]《国资报告：市场化经营机制不断健全 国企活力动力明显增强》