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当今企业国际化趋势加快，全球化竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度正在加深。企业传统的成本管理越来越不适应新形势的需要，取而代之的应是一种新型的成本管理方式——战略成本管理。
一、战略成本管理的内涵及特点
1.战略成本管理的内涵
战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
2.战略成本管理的特点
(1)全局性：战略成本管理是以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，做到知己知彼，洞察全局。
(2)长期性：战略成本管理的目的，是为了取得长期持久的竞争优势，使企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
(3)外延性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
(4)竞争性：战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势，其目的是帮助企业主动适应市场，取得竞争优势。
二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系
1.战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具
战略成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
2.成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。
3.战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求
现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
三、战略成本管理的基本内容
1.价值链分析
美国学者迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出价值链的概念并被战略成本管理所吸收，成为战略成本管理的重要分析工具。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度不同，又分为企业的内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益； 行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势；竞争对手价值链分析是通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
2.戰略定位分析
所谓战略定位是指企业如何在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手,这是战略成本管理的第一步。实施定位分析时，企业首先要对自己所处的内部和外部环境进行详细周密的调查分析。其次从行业维的分析中定位企业所应进入的行业；从市场维的分析中定位企业应该立足的市场；从产品维的分析中定位于企业应该开发的产品。再次确定以怎样的竞争战略在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟、击败对手以获取行业平均水平之上的利润，可采取的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略、目标聚集战略等。每个企业都要根据自己的实际，对处于不同情况下的产品应采取不同的市场战略。
3.成本动因分析
成本动因是指导致成本发生的因素，可以分成结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，包括规模大小、产品服务的复杂性、操作人员的经验、生产技术水平、联系范围等；执行性成本动因指实施发展战略时的公共因素，包括员工向心力、全面质量管理、生产能力运用、工厂布局、产品设计、上下游联系等。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因，都是更高层次上的成本动因，而且很多都是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大更持久，因而更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如果单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。
我国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，这离不开战略管理理论的应用，其中，战略成本管理使企业获得成本优势，从而谋求长远竞争战略使企业立于不败之地。近年来以成本优势确立行业领先地位的中国企业中，除了格兰仕公司，还有就是被称为“中国电池大王”的比亚迪公司等企业。但也有不少企业在战略上对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的。这直接影响了企业对远期也就是战略上对成本的规划，一定程度上影响了企业持久竞争能力的提升。因此，我国企业战略成本管理应用还应加强以下几方面工作：更新成本管理观念；建立完善的组织结构和管理制度；对战略成本管理模式的选择应重视；为战略成本管理的应用提供信息网络技术等。从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
一、战略成本管理的内涵及特点
1.战略成本管理的内涵
战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
2.战略成本管理的特点
(1)全局性：战略成本管理是以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，做到知己知彼，洞察全局。
(2)长期性：战略成本管理的目的，是为了取得长期持久的竞争优势，使企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
(3)外延性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
(4)竞争性：战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势，其目的是帮助企业主动适应市场，取得竞争优势。
二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系
1.战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具
战略成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
2.成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。
3.战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求
现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
三、战略成本管理的基本内容
1.价值链分析
美国学者迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出价值链的概念并被战略成本管理所吸收，成为战略成本管理的重要分析工具。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度不同，又分为企业的内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益； 行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势；竞争对手价值链分析是通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
2.戰略定位分析
所谓战略定位是指企业如何在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手,这是战略成本管理的第一步。实施定位分析时，企业首先要对自己所处的内部和外部环境进行详细周密的调查分析。其次从行业维的分析中定位企业所应进入的行业；从市场维的分析中定位企业应该立足的市场；从产品维的分析中定位于企业应该开发的产品。再次确定以怎样的竞争战略在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟、击败对手以获取行业平均水平之上的利润，可采取的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略、目标聚集战略等。每个企业都要根据自己的实际，对处于不同情况下的产品应采取不同的市场战略。
3.成本动因分析
成本动因是指导致成本发生的因素，可以分成结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，包括规模大小、产品服务的复杂性、操作人员的经验、生产技术水平、联系范围等；执行性成本动因指实施发展战略时的公共因素，包括员工向心力、全面质量管理、生产能力运用、工厂布局、产品设计、上下游联系等。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因，都是更高层次上的成本动因，而且很多都是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大更持久，因而更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如果单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。
我国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，这离不开战略管理理论的应用，其中，战略成本管理使企业获得成本优势，从而谋求长远竞争战略使企业立于不败之地。近年来以成本优势确立行业领先地位的中国企业中，除了格兰仕公司，还有就是被称为“中国电池大王”的比亚迪公司等企业。但也有不少企业在战略上对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的。这直接影响了企业对远期也就是战略上对成本的规划，一定程度上影响了企业持久竞争能力的提升。因此，我国企业战略成本管理应用还应加强以下几方面工作：更新成本管理观念；建立完善的组织结构和管理制度；对战略成本管理模式的选择应重视；为战略成本管理的应用提供信息网络技术等。从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。