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摘要：金融危机之后，企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，必须重视企业培训。本文从当前企业培训中存在的问题出发，对如何构建完善的培训有效转化机制进行了探讨，提出了开展企业有效培训的建议措施。
关键词：企业培训 有效性 培训转化
在信息爆炸、知识更新频率空前加快的今天，企业培训已经成为企业管理的工具和企业持续发展的保证。企业培训的目的就是为了减小目前员工的知识、技能水平及工作态度等与企业的发展需求所期望的水平之间的差距，为了弥补二者之间的差距，对员工进行培训，把新技术、新思想、新制度、新观念贯彻到员工中去，使企业生产降低成本，提高质量，获得效益最大化。确保培训效果不论是对员工还是对企业发展都是至关重要的，因此分析和研究企业培训有效机制对企业的发展具有重要的战略意义。基于该研究现实性强、相关环节众多等特点，本文拟在前人研究成果的基础上，针对目前企业员工培训的现状和存在的问题提出建立有利于衡量、实现和促进培训有效性的观点。
1 当前我国企业培训主要存在以下问题
1.1 培训的需求调研分析不够深入
培训的需求分析过程就是对企业进行诊断的过程，即找出企业的问题和产生问题的原因的过程。这里主要是对企业的文化、员工的知识、技能、和工作态度与企业所期望值间的差距的调研和掌握过程。尤其在金融危机之后的今天，一些企业管理者认为员工培训是成本支出，短期见不到直接的经济效益，认为员工的流动性大，花费大量人力、物力、财力去培训员工，却不一定能留住人才，致使企业管理者忽视甚至放弃员工培训。有些管理者认为培训就是组织大家政治思想教育或者是某些技能的学习，与企业的长期发展目标联系不大，所以开展培训也往往多以应付，走走形式，这是没有很好发掘企业培训更深层次意义的表现。一些员工对企业今后的发展也缺乏信心，认为培训的效果并不能改变自己的生活状况，对培训的参与没有积极性。针对这些存在的问题，如果企业的培训能够把员工完成其职业生涯规划目标与企业今后长期发展的方向很好地统一起来，那么企业提供的教育、学习培训就不会是毫无意义了。
1.2 培训的规划设计不够细致
如果企业的培训者对培训的目的、对象及目标的不甚了解，与培训的参与者又缺乏相互地沟通，就会使得培训工作根据行政安排的需要开展无用的培训，此种培训的临时性、突发性和随意性的特征非常明显，如此的培训只能治标不能治本，往往就会陷于企业管理层和员工都不欢喜的尴尬地步。培训课程的设置存在注重企业发展目标的需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑较少，培训的内容以学习和掌握既有的知识和技能为中心，对员工素质、潜能、创新能力开发相对较少，甚至缺失。另外，对中、高层次管理人员和专业技术人员的再继续教育尤其显得不够，这与当今现代企业努力培养创新团队建设的潮流显得不相适应。
1.3 培训的实施管理不够到位
培训的实施者应该是教师、行政管理者和教学管理者，教师是培训实施的主体，对培训的目标、方法、对象及培训使用的教具、教材选择等方面应该全面掌握。但是现实的企业培训教师往往只有两类，一类是企业中成长起来的，虽有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；另一类是重金聘请的大专院校的老师，他们虽拥有足够的理论知识但实践操作经验不足，对该企业的发展也没有深层次的调研，缺乏理论与企业实际的联系，讲授上只能从书本到书本。在培训方法上，企业大多运用“老师讲，学员听，考试测”的灌输模式授课，枯燥、效果差的弊病使学员失去对培训的兴趣。
培训过程中的行政管理和教学管理者往往来自于不同的部门，绝大部分对自己在培训工作中的分工和职责不甚清楚。认为自己是领导者，不是服务员，相互间缺少团队意识，没有尽到各司其职，相互制约，相互影响、相互联系的作用，因此无法共同完成预期的培训目标和任务。
1.4 培训的评估体系（指标）不够明确
培训的评估体系包含在培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个环节中，培训效果评估既是一轮培训的终点，又是新一轮培训的开始，使得培训形成一种呈現螺旋式上升形态的循环体系。实际上大部分人力资源领导只注重前三项的评估，这也往往是培训结束后简单利用调查问卷的方法来进行，没有很好地将培训效果评估这个环节做好。此次培训的结束，并不意味着培训工作真正结束，因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训员工的脑子里，还没有真正地被他们应用于实际工作中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于培训的评估体系（指标）不够明确。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督检查，督促员工将培训所学内容进行实践，培训部门应及时收集员工实践中的信息，以利于更好地进行下一次的培训。
2 提高培训的有效性——培训转化为生产力
2.1 在深入调查分析的基础上，制订出主动适应性的培训计划
现代企业培训从宏观上讲，就是明确企业的机制转换和适应市场服务作为工作的方向和目标。随着市场环境和企业体制的动态变化，不断调整和更新培训工作，培训工作既要从企业发展、人才开发的长远目标出发，培养高层次复合型人才，又要从企业短期直接经济效益出发，进行多层次的应用性培训，根据外部环境和内部需要制定出培训计划。在相对稳定的范围内，强化突出重点的培训工作，并针对员工队伍的新老交替，持续地、有梯度地培训员工队伍，不断优化人才资源。在涉及员工工资收入、技术职务资格评定和员工岗位及行政职务聘任等切身利益的培训时，企业应该制定参加培训和培训合格后的待遇规定、规范各种继续教育制度、培训注册制度和奖励制度等，积极鼓励职工为争取各种切身利益而学习。在涉及职工个人自我价值实现的培训时，培训计划必须依托企业所处的社会环境和企业内部的文化背景，积极掌握员工队伍思想状况和个人奋斗目标，这种企业培训往往能够较强激发员工对企业创新发展的参与性，为培训转化为生产力产生事半功倍的效果。
2.2 培训的实施过程全程掌控
在实施人才培训的过程中，企业决策者要主动接受培训并亲自参与对高层管理员工和后备员工的培训。人力资源部门是归口管理部门，应负责制定具体的培训计划，负责员工培训工作的调研和检查、监督并及时向企业决策者提供有关信息，负责培训资金的落实和管理调控。培训师的选聘上更应特别重视，培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。我们选择培训师应视培训的对象和内容而定，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择企业内部的培训师，既降低成本又提高针对性，甚至还可以开发利用学员的培训资源，请某一方面有研究、有专长的学员讲课，也会取得不错的效果。如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。培训的具体管理者，重点应抓好与用人部门的沟通、协调、组织、实施具体的培训工作，使培训工作的各个环节都在管控当中。
2.3 完善的培训考核机制
培训效果的考核不仅是对培训员工的考核，而且培训计划的制定者、培训的执行者和管理者也应一并纳入考核中，这样才能使每一次的培训做到了有始有终。对受训员工应：①不定期就所培训的内容做文字测试，以强化员工对培训内容的掌握，为应用做好准备；②不定期检查受训员工的业务工作，帮助员工提高危机意识和培训转化意识；③以一定时间期限为单位考核受训员工的业务完成情况，促进员工争取最优的业绩，同时考核结果作为整个员工薪酬增加的一个内容，增强员工业务工作的主动性、积极性。对培训师的考核应该注重备课质量、授课内容和效果上，由学员和教学管理者课堂打分，作为培训师选聘和报酬决定的首要内容。对于教学管理者的考核重在培训的计划、计划的执行以及培训过程中的部门沟通和为受训员工的服务保障功能上。完善的考核机制可以使培训工作处在一种环环相扣、紧密相连的系统中。
3 结束语
企业应当重视员工自我实现和自我完善的需求，建立与这种需求相适应的培训制度，从工作上支持、人格上尊重、心理上满足，以此来感化全体员工。把员工的利益与企业的长远利益紧密地联系起来，员工有参加培训的动力，也能享受培训带来的成功和喜悦。
关键词：企业培训 有效性 培训转化
在信息爆炸、知识更新频率空前加快的今天，企业培训已经成为企业管理的工具和企业持续发展的保证。企业培训的目的就是为了减小目前员工的知识、技能水平及工作态度等与企业的发展需求所期望的水平之间的差距，为了弥补二者之间的差距，对员工进行培训，把新技术、新思想、新制度、新观念贯彻到员工中去，使企业生产降低成本，提高质量，获得效益最大化。确保培训效果不论是对员工还是对企业发展都是至关重要的，因此分析和研究企业培训有效机制对企业的发展具有重要的战略意义。基于该研究现实性强、相关环节众多等特点，本文拟在前人研究成果的基础上，针对目前企业员工培训的现状和存在的问题提出建立有利于衡量、实现和促进培训有效性的观点。
1 当前我国企业培训主要存在以下问题
1.1 培训的需求调研分析不够深入
培训的需求分析过程就是对企业进行诊断的过程，即找出企业的问题和产生问题的原因的过程。这里主要是对企业的文化、员工的知识、技能、和工作态度与企业所期望值间的差距的调研和掌握过程。尤其在金融危机之后的今天，一些企业管理者认为员工培训是成本支出，短期见不到直接的经济效益，认为员工的流动性大，花费大量人力、物力、财力去培训员工，却不一定能留住人才，致使企业管理者忽视甚至放弃员工培训。有些管理者认为培训就是组织大家政治思想教育或者是某些技能的学习，与企业的长期发展目标联系不大，所以开展培训也往往多以应付，走走形式，这是没有很好发掘企业培训更深层次意义的表现。一些员工对企业今后的发展也缺乏信心，认为培训的效果并不能改变自己的生活状况，对培训的参与没有积极性。针对这些存在的问题，如果企业的培训能够把员工完成其职业生涯规划目标与企业今后长期发展的方向很好地统一起来，那么企业提供的教育、学习培训就不会是毫无意义了。
1.2 培训的规划设计不够细致
如果企业的培训者对培训的目的、对象及目标的不甚了解，与培训的参与者又缺乏相互地沟通，就会使得培训工作根据行政安排的需要开展无用的培训，此种培训的临时性、突发性和随意性的特征非常明显，如此的培训只能治标不能治本，往往就会陷于企业管理层和员工都不欢喜的尴尬地步。培训课程的设置存在注重企业发展目标的需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑较少，培训的内容以学习和掌握既有的知识和技能为中心，对员工素质、潜能、创新能力开发相对较少，甚至缺失。另外，对中、高层次管理人员和专业技术人员的再继续教育尤其显得不够，这与当今现代企业努力培养创新团队建设的潮流显得不相适应。
1.3 培训的实施管理不够到位
培训的实施者应该是教师、行政管理者和教学管理者，教师是培训实施的主体，对培训的目标、方法、对象及培训使用的教具、教材选择等方面应该全面掌握。但是现实的企业培训教师往往只有两类，一类是企业中成长起来的，虽有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；另一类是重金聘请的大专院校的老师，他们虽拥有足够的理论知识但实践操作经验不足，对该企业的发展也没有深层次的调研，缺乏理论与企业实际的联系，讲授上只能从书本到书本。在培训方法上，企业大多运用“老师讲，学员听，考试测”的灌输模式授课，枯燥、效果差的弊病使学员失去对培训的兴趣。
培训过程中的行政管理和教学管理者往往来自于不同的部门，绝大部分对自己在培训工作中的分工和职责不甚清楚。认为自己是领导者，不是服务员，相互间缺少团队意识，没有尽到各司其职，相互制约，相互影响、相互联系的作用，因此无法共同完成预期的培训目标和任务。
1.4 培训的评估体系（指标）不够明确
培训的评估体系包含在培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个环节中，培训效果评估既是一轮培训的终点，又是新一轮培训的开始，使得培训形成一种呈現螺旋式上升形态的循环体系。实际上大部分人力资源领导只注重前三项的评估，这也往往是培训结束后简单利用调查问卷的方法来进行，没有很好地将培训效果评估这个环节做好。此次培训的结束，并不意味着培训工作真正结束，因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训员工的脑子里，还没有真正地被他们应用于实际工作中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于培训的评估体系（指标）不够明确。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督检查，督促员工将培训所学内容进行实践，培训部门应及时收集员工实践中的信息，以利于更好地进行下一次的培训。
2 提高培训的有效性——培训转化为生产力
2.1 在深入调查分析的基础上，制订出主动适应性的培训计划
现代企业培训从宏观上讲，就是明确企业的机制转换和适应市场服务作为工作的方向和目标。随着市场环境和企业体制的动态变化，不断调整和更新培训工作，培训工作既要从企业发展、人才开发的长远目标出发，培养高层次复合型人才，又要从企业短期直接经济效益出发，进行多层次的应用性培训，根据外部环境和内部需要制定出培训计划。在相对稳定的范围内，强化突出重点的培训工作，并针对员工队伍的新老交替，持续地、有梯度地培训员工队伍，不断优化人才资源。在涉及员工工资收入、技术职务资格评定和员工岗位及行政职务聘任等切身利益的培训时，企业应该制定参加培训和培训合格后的待遇规定、规范各种继续教育制度、培训注册制度和奖励制度等，积极鼓励职工为争取各种切身利益而学习。在涉及职工个人自我价值实现的培训时，培训计划必须依托企业所处的社会环境和企业内部的文化背景，积极掌握员工队伍思想状况和个人奋斗目标，这种企业培训往往能够较强激发员工对企业创新发展的参与性，为培训转化为生产力产生事半功倍的效果。
2.2 培训的实施过程全程掌控
在实施人才培训的过程中，企业决策者要主动接受培训并亲自参与对高层管理员工和后备员工的培训。人力资源部门是归口管理部门，应负责制定具体的培训计划，负责员工培训工作的调研和检查、监督并及时向企业决策者提供有关信息，负责培训资金的落实和管理调控。培训师的选聘上更应特别重视，培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。我们选择培训师应视培训的对象和内容而定，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择企业内部的培训师，既降低成本又提高针对性，甚至还可以开发利用学员的培训资源，请某一方面有研究、有专长的学员讲课，也会取得不错的效果。如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。培训的具体管理者，重点应抓好与用人部门的沟通、协调、组织、实施具体的培训工作，使培训工作的各个环节都在管控当中。
2.3 完善的培训考核机制
培训效果的考核不仅是对培训员工的考核，而且培训计划的制定者、培训的执行者和管理者也应一并纳入考核中，这样才能使每一次的培训做到了有始有终。对受训员工应：①不定期就所培训的内容做文字测试，以强化员工对培训内容的掌握，为应用做好准备；②不定期检查受训员工的业务工作，帮助员工提高危机意识和培训转化意识；③以一定时间期限为单位考核受训员工的业务完成情况，促进员工争取最优的业绩，同时考核结果作为整个员工薪酬增加的一个内容，增强员工业务工作的主动性、积极性。对培训师的考核应该注重备课质量、授课内容和效果上，由学员和教学管理者课堂打分，作为培训师选聘和报酬决定的首要内容。对于教学管理者的考核重在培训的计划、计划的执行以及培训过程中的部门沟通和为受训员工的服务保障功能上。完善的考核机制可以使培训工作处在一种环环相扣、紧密相连的系统中。
3 结束语
企业应当重视员工自我实现和自我完善的需求，建立与这种需求相适应的培训制度，从工作上支持、人格上尊重、心理上满足，以此来感化全体员工。把员工的利益与企业的长远利益紧密地联系起来，员工有参加培训的动力，也能享受培训带来的成功和喜悦。