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摘 要：要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。分析了企业集团资金管理的特殊性，探讨了集团资金管理中存在的问题及对策。
关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行
要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。
1 企业集团资金管理的特殊性
集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
2 企业集团资金管理存在的问题
近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。
3 企业集团资金管理的对策
3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率
加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。
目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：
3.1.1 财务公司
财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。
3.1.2 内部银行。
内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。
3.1.3 统收统支与拨付备用金。
统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。
3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理
现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督
集团公司的内部审计是企业内部控制的一个组成部分，开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职责，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。领导层要认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度， 强调对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行内部审计与监督，同时也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。具体而言，集团设立的直接对董事会负责的审计部门，要开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，做到事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻；而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻。
关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行
要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。
1 企业集团资金管理的特殊性
集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
2 企业集团资金管理存在的问题
近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。
3 企业集团资金管理的对策
3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率
加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。
目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：
3.1.1 财务公司
财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。
3.1.2 内部银行。
内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。
3.1.3 统收统支与拨付备用金。
统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。
3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理
现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督
集团公司的内部审计是企业内部控制的一个组成部分，开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职责，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。领导层要认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度， 强调对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行内部审计与监督，同时也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。具体而言，集团设立的直接对董事会负责的审计部门，要开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，做到事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻；而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻。