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核心员工是企业中素质优良，能力突出，能够担当企业重任，充满创新活力和凝聚力的员工，是增强企业核心竞争力，实现企业发展目标的关键要素。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业近80%的技术和管理，创造了企业近80%的价值。因此，管理好核心员工就抓住了人力资源管理的重点。
电力科研企业核心员工管理的现实意义
核心员工是企业生命力的源泉
核心员工掌握着企业经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，是对企业绩效和发展具有重要价值和重大影响的精英人才，为企业的经济效益以及健康发展做出了最大的贡献，并在某方面具有“不可代替”性。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的学习和实践，必须有较高的专业技能和实践经验。对一个企业来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。没有强烈的核心员工管理意识，就没有强大的核心员工队伍，就不会有充满活力和竞争力的企业。
企业需要警惕市场对人才的争夺
电力科研企业的核心员工大都属于高学历、高技能人才，掌握着行业高、精、尖技术，处于行业发展前沿，他们学习能力强，创新能力强，市场价值极高，也是同行业竞争对手关注和挖掘的对象，他们经常受到外界的诱惑，造成核心员工不稳定因素更多。
企业尽量避免承受核心员工流失之痛
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。核心员工流失就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。对于核心员工不能轻易放弃，甚至要千方百计激发、调动核心员工的积极性。
电力科研企业核心员工管理现状
（1）对核心员工管理的认知还不够。随着电力体制改革的推进和电力行业的快速发展，电力科研企业越来越意识到人才对企业发展的重要性，更加重视对人才的培养和激励。但是，对核心员工管理理念还比较模糊，认知上还有很大差距，人力资源管理存在眉毛胡子一把抓的现象。
（2）核心员工管理机制不健全。电力科研企业对核心员工的管理尚未形成符合企业特点、相互支撑、有效衔接的配套管理体系；缺乏系统规划，界定模糊，机制不健全；核心员工管理文化和氛围尚未形成，核心员工管理尚处于起步阶段。
（3）核心员工管理的迫切性不容忽视。电力科研企业虽然对核心员工的管理意识还很淡薄，管理实践也很不成熟，且存在行业垄断特性及成熟的国有企业等因素造成的内驱力不足，但随着电力体制改革的深化、行业发展和市场竞争加剧，对核心员工管理的重要性日益突出。
电力科研企业如何实现对核心员工的管理
核心员工的界定
管理核心员工，首先要明确哪些员工、哪些岗位是企业实现生产经营目标和发展战略不可或缺的、最重要的核心。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足企业对核心员工的需求，缺口有哪些，有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工动向，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。
判断某位员工能否成为核心员工，要在全面评估能力素质、工作实绩和发展潜力的基础上，以“品行正、能力强、潜力大”为标准把好选材关。应具备以下基本条件：较强的责任感和敬业精神，较强的学习和创新能力；有较高的专业素养和较丰富的工作经验，具备勤恳、务实、严谨、求真的工作作风；有较强的执行力和团队意识；表现优秀，业绩明显，潜力较大。
核心员工管理配套机制
（1）合理的薪酬体系。薪酬体系要符合内部公平性和外部竞争性的原则，满足企业发展和市场竞争的需要。薪酬构成要有体现员工综合素质的相对固定的实力工资部分，还要有与工作绩效直接挂钩的动态变化的绩效工资部分，实力工资可以包含工龄工资、岗位工资、技能工资、学历工资、岗位津贴等内容，绩效工资要与绩效评估结果相结合。对核心员工的薪酬管理重点还要考虑中长期薪酬方案，目前很多企业实施的岗位薪点工资制就是不错的选择。薪酬是激发员工动机的最基础、最重要的手段。好的薪酬体系应该做到核心员工的薪水不但比本企业的普通员工高，而且与同业竞争对手相比较具有留住人才的优势；同时，也能够充分体现核心员工的价值，并引导员工不断调整自己的行为和努力方向。
（2）畅通的职业生涯通道。核心员工是以自我价值实现为目标需求的群体。因此，企业要把员工的职业发展目标和企业的战略发展目标相结合，引导员工的价值取向，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值。企业要为核心员工设置不同的职业发展通道，建立技术和管理双重通道，拓宽个人发展空间。例如近年广泛推广的技工通道、技术职务通道、行政职务通道、内部专家通道等，各通道之间又能互相转换。要让员工看到希望，有奔头。在实施过程中企业要尊重员工个人发展意愿，通过员工技能评级和岗位竞聘来实现员工的职业规划，更好地促进核心员工的能力提升和个人价值的实现。
（3）有效的绩效管理。企业要建立有效的绩效管理体系，发挥绩效管理的激励与导向作用，以持续提升核心员工的业绩水平。企业的绩效管理体系既要充分体现个人绩效，还要体现个人与团队绩效相结合。绩效管理执行过程中要确保合理的管理主体的参与。绩效考核结果是兑现绩效工资的依据，从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，绩效工资为企业绩效的创造发挥了不可磨灭的作用。只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。但是并不是实施绩效管理就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效管理体系的设计是否合理，制度执行是否到位。直线经理人的管理意识和操作技巧是绩效管理成功实施的重要保证。 （4）丰富的激励手段。主要包含几个方面：首先，工作内容激励。主要有两种方式：第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工感觉到挑战性，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题，不断体验自我实现的满足感。工作内容激励可以让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力。其次，福利激励。根据核心员工的需要提供差异化福利激励，如福利性教育培训或解决配偶工作，提供住房补贴、个性化保险等。福利性教育培训具有很好的激励效果，对于核心员工更为明显，主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。一方面满足了渴望进一步提高的需求；另一方面通过提高员工的能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。再次，精神激励。核心员工自我实现愿望强烈，不但需要良好的物质激励，还需要良好的精神激励（非物质激励）。如授予核心员工荣誉称号，提供在公开场合展示的机会等。企业对核心员工的工作成绩还应给予及时充分的肯定，让员工能从工作中获得成就感。此外，给予员工信任是一种良好的精神激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，企业更应该给予他们充分的信任。
（5）畅通的沟通渠道。与核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过沟通，企业可以随时发现问题并及时处理，有利于核心员工管理的健康发展，避免核心员工突然辞职的情况出现。此外，通过沟通培养核心员工的归属感，让员工了解企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
（6）定期评估。每隔半年或一年，对企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的岗位变动情况，流入、流出情况，本企业核心员工的心理动态，同业其他企业在核心员工管理上有什么新动向，本企业是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
核心员工管理应注意的几个问题
（1）把好选聘关。如果对核心岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此合适的岗位选聘合适的员工是管理核心员工的第一步。选聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）激励要适度。避免核心员工因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪。避免过分使用经济奖励而造成麻木或欲望膨胀。按照马斯洛的需求理论，员工物质层面的需要得到满足后，经济奖励的效果会很弱，企业却要支付过大的人力成本，且影响范围和时间也非常有限。综合使用物质和非物质的激励可以更好地培养核心员工的企业精神和合作意识。
（3）重视诚信。企业针对核心员工管理的各项政策在执行中要讲诚信，确保严肃认真，公平公正。尽量避免不良风气渗透到核心员工管理中来，造成核心员工队伍良莠不齐，鱼龙混杂，让那些名不符实的员工享受优厚的待遇，打击精英人才的积极性。领导者要自我反省，随时检讨组织的晋升、薪酬、奖励等管理制度是否合理，执行是否跑偏，避免因此造成核心员工队伍涣散和人才流失。
（4）关注离职动向。核心员工的流失不仅使企业蒙受直接的损失，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。及时发现核心员工产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感投入有助于避免一些不必要的损失。一旦有核心员工离职一定要认真对待核心员工跳槽对组织内员工可能产生的情绪波动。
核心员工队伍建设是一项系统工程，只有融入企业安全生产、经营管理、科技创新、企业文化建设等中心工作，才能真正实现对核心员工的管理，促进企业的发展。随着电力体制改革的深入和电力行业的快速发展，加强对核心员工的管理，打造一支满足企业生存和发展需要的核心员工队伍，对于电力科研企业越来越为重要和迫切。（作者梁忠系内蒙古电力科学研究院副院长；郭丽系人力资源处主管）
电力科研企业核心员工管理的现实意义
核心员工是企业生命力的源泉
核心员工掌握着企业经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，是对企业绩效和发展具有重要价值和重大影响的精英人才，为企业的经济效益以及健康发展做出了最大的贡献，并在某方面具有“不可代替”性。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的学习和实践，必须有较高的专业技能和实践经验。对一个企业来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。没有强烈的核心员工管理意识，就没有强大的核心员工队伍，就不会有充满活力和竞争力的企业。
企业需要警惕市场对人才的争夺
电力科研企业的核心员工大都属于高学历、高技能人才，掌握着行业高、精、尖技术，处于行业发展前沿，他们学习能力强，创新能力强，市场价值极高，也是同行业竞争对手关注和挖掘的对象，他们经常受到外界的诱惑，造成核心员工不稳定因素更多。
企业尽量避免承受核心员工流失之痛
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。核心员工流失就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。对于核心员工不能轻易放弃，甚至要千方百计激发、调动核心员工的积极性。
电力科研企业核心员工管理现状
（1）对核心员工管理的认知还不够。随着电力体制改革的推进和电力行业的快速发展，电力科研企业越来越意识到人才对企业发展的重要性，更加重视对人才的培养和激励。但是，对核心员工管理理念还比较模糊，认知上还有很大差距，人力资源管理存在眉毛胡子一把抓的现象。
（2）核心员工管理机制不健全。电力科研企业对核心员工的管理尚未形成符合企业特点、相互支撑、有效衔接的配套管理体系；缺乏系统规划，界定模糊，机制不健全；核心员工管理文化和氛围尚未形成，核心员工管理尚处于起步阶段。
（3）核心员工管理的迫切性不容忽视。电力科研企业虽然对核心员工的管理意识还很淡薄，管理实践也很不成熟，且存在行业垄断特性及成熟的国有企业等因素造成的内驱力不足，但随着电力体制改革的深化、行业发展和市场竞争加剧，对核心员工管理的重要性日益突出。
电力科研企业如何实现对核心员工的管理
核心员工的界定
管理核心员工，首先要明确哪些员工、哪些岗位是企业实现生产经营目标和发展战略不可或缺的、最重要的核心。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足企业对核心员工的需求，缺口有哪些，有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工动向，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。
判断某位员工能否成为核心员工，要在全面评估能力素质、工作实绩和发展潜力的基础上，以“品行正、能力强、潜力大”为标准把好选材关。应具备以下基本条件：较强的责任感和敬业精神，较强的学习和创新能力；有较高的专业素养和较丰富的工作经验，具备勤恳、务实、严谨、求真的工作作风；有较强的执行力和团队意识；表现优秀，业绩明显，潜力较大。
核心员工管理配套机制
（1）合理的薪酬体系。薪酬体系要符合内部公平性和外部竞争性的原则，满足企业发展和市场竞争的需要。薪酬构成要有体现员工综合素质的相对固定的实力工资部分，还要有与工作绩效直接挂钩的动态变化的绩效工资部分，实力工资可以包含工龄工资、岗位工资、技能工资、学历工资、岗位津贴等内容，绩效工资要与绩效评估结果相结合。对核心员工的薪酬管理重点还要考虑中长期薪酬方案，目前很多企业实施的岗位薪点工资制就是不错的选择。薪酬是激发员工动机的最基础、最重要的手段。好的薪酬体系应该做到核心员工的薪水不但比本企业的普通员工高，而且与同业竞争对手相比较具有留住人才的优势；同时，也能够充分体现核心员工的价值，并引导员工不断调整自己的行为和努力方向。
（2）畅通的职业生涯通道。核心员工是以自我价值实现为目标需求的群体。因此，企业要把员工的职业发展目标和企业的战略发展目标相结合，引导员工的价值取向，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值。企业要为核心员工设置不同的职业发展通道，建立技术和管理双重通道，拓宽个人发展空间。例如近年广泛推广的技工通道、技术职务通道、行政职务通道、内部专家通道等，各通道之间又能互相转换。要让员工看到希望，有奔头。在实施过程中企业要尊重员工个人发展意愿，通过员工技能评级和岗位竞聘来实现员工的职业规划，更好地促进核心员工的能力提升和个人价值的实现。
（3）有效的绩效管理。企业要建立有效的绩效管理体系，发挥绩效管理的激励与导向作用，以持续提升核心员工的业绩水平。企业的绩效管理体系既要充分体现个人绩效，还要体现个人与团队绩效相结合。绩效管理执行过程中要确保合理的管理主体的参与。绩效考核结果是兑现绩效工资的依据，从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，绩效工资为企业绩效的创造发挥了不可磨灭的作用。只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。但是并不是实施绩效管理就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效管理体系的设计是否合理，制度执行是否到位。直线经理人的管理意识和操作技巧是绩效管理成功实施的重要保证。 （4）丰富的激励手段。主要包含几个方面：首先，工作内容激励。主要有两种方式：第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工感觉到挑战性，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题，不断体验自我实现的满足感。工作内容激励可以让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力。其次，福利激励。根据核心员工的需要提供差异化福利激励，如福利性教育培训或解决配偶工作，提供住房补贴、个性化保险等。福利性教育培训具有很好的激励效果，对于核心员工更为明显，主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。一方面满足了渴望进一步提高的需求；另一方面通过提高员工的能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。再次，精神激励。核心员工自我实现愿望强烈，不但需要良好的物质激励，还需要良好的精神激励（非物质激励）。如授予核心员工荣誉称号，提供在公开场合展示的机会等。企业对核心员工的工作成绩还应给予及时充分的肯定，让员工能从工作中获得成就感。此外，给予员工信任是一种良好的精神激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，企业更应该给予他们充分的信任。
（5）畅通的沟通渠道。与核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过沟通，企业可以随时发现问题并及时处理，有利于核心员工管理的健康发展，避免核心员工突然辞职的情况出现。此外，通过沟通培养核心员工的归属感，让员工了解企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
（6）定期评估。每隔半年或一年，对企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的岗位变动情况，流入、流出情况，本企业核心员工的心理动态，同业其他企业在核心员工管理上有什么新动向，本企业是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
核心员工管理应注意的几个问题
（1）把好选聘关。如果对核心岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此合适的岗位选聘合适的员工是管理核心员工的第一步。选聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）激励要适度。避免核心员工因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪。避免过分使用经济奖励而造成麻木或欲望膨胀。按照马斯洛的需求理论，员工物质层面的需要得到满足后，经济奖励的效果会很弱，企业却要支付过大的人力成本，且影响范围和时间也非常有限。综合使用物质和非物质的激励可以更好地培养核心员工的企业精神和合作意识。
（3）重视诚信。企业针对核心员工管理的各项政策在执行中要讲诚信，确保严肃认真，公平公正。尽量避免不良风气渗透到核心员工管理中来，造成核心员工队伍良莠不齐，鱼龙混杂，让那些名不符实的员工享受优厚的待遇，打击精英人才的积极性。领导者要自我反省，随时检讨组织的晋升、薪酬、奖励等管理制度是否合理，执行是否跑偏，避免因此造成核心员工队伍涣散和人才流失。
（4）关注离职动向。核心员工的流失不仅使企业蒙受直接的损失，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。及时发现核心员工产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感投入有助于避免一些不必要的损失。一旦有核心员工离职一定要认真对待核心员工跳槽对组织内员工可能产生的情绪波动。
核心员工队伍建设是一项系统工程，只有融入企业安全生产、经营管理、科技创新、企业文化建设等中心工作，才能真正实现对核心员工的管理，促进企业的发展。随着电力体制改革的深入和电力行业的快速发展，加强对核心员工的管理，打造一支满足企业生存和发展需要的核心员工队伍，对于电力科研企业越来越为重要和迫切。（作者梁忠系内蒙古电力科学研究院副院长；郭丽系人力资源处主管）