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平台企业构建基础区块，支撑多边主体的交易和创新活动，凭借数字赋能和网络效应，颠覆传统经营模式，掀起了一场全球性的“平台革命（Platform Revolution）”。尽管平台可以利用强大的网络效应，实现“赢家通吃”，但这并不代表其可以一劳永逸、长久不衰。
平台市场中的在位企业，被后来者追赶和超越的情形常有发生。智能手机领域的“塞班生态”，曾囊括了当时全球所有著名的手机制造厂商，风光一时无两。然而安卓与IOS通过吸引海量应用开发商，满足智能手机用户多样需求，快速崛起。短短五年的时间（2007-2012），它们便占据了全球智能手机市场出货量的85%，而塞班却跌至5%。塞班平台的失利，也引致诺基亚整个手机帝国的衰落。相似的故事，还发生在微软Xbox和任天堂、Ebay中国和淘宝的竞争中，胜出的平台往往更能激发互补者创新，快速响应外部环境和用户需求的变化。
與其他企业不同，平台创新不单单是自身的创新，更需要激发互补者创新，这是平台经营的关键，亦是难点。一方面是平台组织特征的影响。不同于科层组织，平台企业和互补者之间并不具备严格的等级限制和合同约束，平台企业无法利用权威强制互补者快速开展创新活动。另一方面是互补者的行动力问题。对于许多互补者而言，战略思维不足、技术能力受限，加之人才匮乏、市场需求动态多变，往往不能快速拥抱平台的战略更新，创新投入不足。那么，平台企业应该采取什么样的策略，以激发生态互补者的创新行为？
过去十年里，消费互联网平台从提供资讯为主的门户网站发端，不断进军电子商务、社交网络、游戏文娱等领域，诞生了诸多知名的互联网平台生态成长案例。从中，可以提炼出平台企业激发互补者创新惯常采用的三大策略（见表1）。
策略1：开放吸引策略
平台是一种多主体参与、开放共享的组织形态。平台开放就是要吸纳更多的互补者加入，带来更多平台可撬动和利用的资源、知识、能力等要素，满足消费者需求。平台越开放，吸引的互补者越多，平台提供的产品和服务多样性增加，平台内知识的多样性提升，进而能够促进平台生态中的交易和创新活动，带来平台价值的提升。
对于强交易属性的平台，往往采取免费、补贴等手段来吸引互补者。通过提升用户间的跨边网络效应，吸引更多的互补者，以形成良性循环。以eBay和淘宝网的定价策略为例。起初eBay一直对卖家采取收费模式，包括上架费、店铺费与成交费，而淘宝则坚持入驻免费策略。免费策略吸引了大量卖家快速入驻，用户体验不断提升，帮助扩大零售市场份额，使得淘宝成功击退eBay。2009年时，eBay的市场份额便已跌至4.2%。对于消费端，淘宝同样有大量的补贴政策。为了满足消费者对品牌、品质的追求，吸引品牌商或品牌授权的经销商入驻，淘宝商城推出了一系列淘品牌遴选活动。其中消费者的体验是能否入选淘品牌的重要标准之一，消费者可以免费体验数千家参选店铺的商品。
对于强创新属性的平台，一方面可以采取接口和规则的设计来吸引互补者，促进多边用户间的价值共创。比如Android系统采用A-pache2.0协议开源给全球开发者免费使用。不仅对软件开发商采取宽松的审核标准，还与许多欲借Android系统发展的手机制造商合作，并为其提供开发源代码和许多核心工具，如搜索引擎、地图等。仅仅推出两年时间，Android全球软件开发商达到了68.9万，Android Market更是累积了超10万个应用软件，为用户搭建了一个完善的移动应用生态。另一方面可以通过降低准入门槛、建立创新激励机制等方式吸引互补者。为了吸引更多有想法的创作者，B站推出了Bilibili创作学院，为新UP主提供取材创意、作图绘画、特效合成等多方面的学习课程。除此之外，B站还发布了“星计划”，投入了上百亿流量扶持新UP主，并为其匹配专属运营指导、现金奖励、B站首页推荐等多项资源与权益。
此外值得注意的是，平台并不是越开放就会越成功。过度的开放也可能会导致同质化竞争严重、协调成本过高等问题。以视频游戏市场为例，任天堂的崛起，正是反其道而行之。当时视频游戏市场的平台运营商普遍采取高度开放策略，导致游戏品质参差不齐，用户体验差。与他们不同，任天堂转而提升进入门槛，牺牲多样性而追求游戏品质，赢得了市场地位。考虑用户偏好、市场竞争等因素的动态演变，维持合理的开放水平是关键。在数字时代，平台企业基于大数据和算法技术，实时监控互补者行为和绩效，快速响应和调整是应对之策。
策略2：自营打样策略
当平台无法吸引供方进入时，供需双边网络效应面临“冷启动”困境，平台企业不得不选择自营策略来增加供给，但是平台是一个基础区块，而不是直接的提供商，因此平台企业的自营策略不是目的而是手段，平台希望通过自营“打样”，激发互补者的进入和创新。以Google photos为例，2015年谷歌推出Google photos进入摄影应用市场，与平台未进入的娱乐类应用相比，摄影类应用出现重大创新的可能性增加了9.6%。
平台企业自营打样具有正面溢出效应。平台企业自营有助于互补者明确创新方向，降低创新成本。进入新市场的平台企业，会为该市场的互补者带来解决行业发展瓶颈的有效方案，大幅提高互补者创新效率。此外，平台企业进入互补者市场，会带来积极的注意力溢出效应，增加用户需求和反馈。一方面，平台企业的声誉优势，可以吸引大量新用户采用该类产品和服务，扩大市场的用户规模；另一方面，用户会将平台企业与互补者的产品进行比较，用户体验更好的互补者会得到更多的关注，这能够激发“鲶鱼效应”，带动互补者增加创新投入。 与此同时，需要警惕平台企业进入，对互补者可能产生的负面效应。由于平台企业的声誉背书、技术，用户倾向于选择平台企业所提供的互补品，互补者的利润空间受到挤压。面对强大的竞争压力，大型互补者可以增加其创新努力以改善产品服务，与平台企业争夺市场，引发挤出效应，这导致小型互补者用户流失，甚至转移到其他平台。因此平台企业需要采取措施尽可能缓解对互补者产生的负面影响。以英特尔为例，它在进入互补者市场时会采用话语策略（多次沟通，强调非利润争夺）、针对自营业务建立独立核算部门、降低互补者准入门槛等方式，谨慎地降低互补者的担忧。此外，平台企业还可采用低调运营策略，如产品逐步上线、小规模推广、差异化定位等，并与互补者积极沟通。
策略3：数据赋能策略
数据是平台最重要的战略性资产之一，已经成为继土地、劳动、资本和技术后的第五种生产要素。通过免费、补贴等“烧钱大战”后，平台企业积累了大量数据资源，成为互补者开发产品和服务的重要支撑。数据赋能就是平台企业凭借自己所处的“基石”地位，将包含市场需求和用户信息的数据资源赋能给互补者，为互补者提供一系列价值链增值服务（用户画像、趋势预测等），促进互补者的迭代升级。
平台企业通过与互补者達成合作，对数据进行提取与深度挖掘，可以帮助互补者进行用户角色以及使用场景划分，即时了解客户的需求动态。基于数据赋能，互补者有针对性地开发出相应的产品和服务，进行精准营销，实现有效的用户触达。比如天猫会发布流行趋势预测，赋能商家的新品开发。类似地，阿里零售通通过淘系数据和高德地理位置数据，对零售小店进行办公商圈、景点商圈、医院商圈等13个类属商圈的划分，对不同类别的小店提供不同的大数据选品方案，以数据驱动的方式实现小店的业态升级。
在知识付费平台中，数据赋能亦广泛存在。以得到为例，其内容主要包括两个方面：用户个性化内容和精品专题。其中用户个性化内容主要是根据用户以往的付费记录、习惯、文化程度等分析其行为导向，制定出适合不同群体学习的学习内容板块，将相应的知识生产者的内容进行推送。围绕学习板块和用户兴趣，得到还将用户进行了分类，构建起学习场景，比如学习小组、知识城邦等模块。通过参与到学习场景中，老师与用户、知识达人之间的互动也越来越频繁。通过与用户“对话”，使其更加专注于自身知识产品的再打磨、再服务、再获取，循环往复，打破以往“闭门造车”的知识生产模式。
随着“流量红利”消退，单纯聚焦于交易环节的消费互联网平台增长呈现放缓趋势，数字技术在产业端的应用将是新一轮经济增长的重要动能。在产业数字化背景下，各大消费互联网平台纷纷加快向产业互联网平台拓展的脚步。然而，发展产业互联网需要数字技术在需求端的应用沿着产业链向供给端延伸，其中互补者行业经验诀窍（Know-how）的重要性不断凸显。如果平台企业继续沿用单边主导思维，采用中心化治理模式，将很难推动产业数字化的发展。产业互联网时代，互补者需要平台企业的赋能，平台企业也离不开互补者的共创。
钉钉平台与洛可可的共创案例，很具有代表性。作为国内重要的企业智能移动办公平台，钉钉一直在寻求与各行业的头部企业共创，开发特定行业的流程管理工具。洛可可是工业设计领域的龙头企业，一直尝试着向数字化创新设计企业转型。从2014年构建订单管理系统，到2016年成立洛客，开展共享设计师的线上运营。然而受限于技术能力、管理思维等，转型之路可以说是举步维艰。2018年11月，洛可可团队参访钉钉，双方一拍即合，很快便成为战略合作伙伴。此后，钉钉和洛可可通过实施数字化改造、嵌套式升级、多平台合作三个递进策略（对钉钉和洛可可的详细分析，可参见陈威如和王节祥《依附式升级：平台生态系统中参与者的数字化转型战略》一文），共同推进着设计服务行业的数字化进程（见图1）。
阶段一：数字化改造
数字化改造是互补者面临的迫切痛点，是平台企业与互补者一起探寻降本增效的过程。对互补者进行数字化改造并不是简单的IT系统升级，而是需要找出互补者生产方式、组织方式、工作方式等方面的痛点，提出针对性的数字化解决方案。不仅要覆盖价值链的生产环节，也要包括相关的辅助环节，有规划地提升互补者组织架构的效率，逐步向技术架构、数据架构、管理架构深化，以实现在线化、透明化。比如施耐德电气为汉威科技所打造的“透明工厂”。汉威一度存在管理滞后、库存较高等短板。通过对生产线上每个工位的观察与分析，施耐德电气为汉威提供了一套集成订单管理、作业指导管理、执行与追溯管理等多个模块的透明制造解决方案。不同系统的订单数据、生产数据、客户数据实现了端到端的贯通，使得汉威在生产管理上的颗粒度和可视化能力产生了质的飞跃。
类似地，对于洛可可内部的沟通协同难题，钉钉为其提出了组织在线和沟通在线的解决方案：一方面洛可可全员上钉钉，将管理过程中涉及的人员进行标签化、在线化，以实现管理流程的透明化；另一方面借助钉钉强大的即时通讯与沟通群组功能，构建一个客户、设计师、项目管理人员全程参与的标准服务作业流程（SOP），以实现多主体沟通行为的在线化。以人员和沟通的在线化为基础，洛可可基本实现了线上运营，并且通过钉钉不断沉淀运营数据，以此驱动企业管理方式的重组升级。对于钉钉而言，通过与洛可可共同开发行业数字化管理工作台，进入了新的行业领域，促进了平台产品的迭代。在此阶段，洛可可虽然已经成为钉钉的行业共创伙伴，但它仅仅在开发工作台过程中提供一定的行业知识，无法为钉钉平台创造更大的价值。为此，洛可可开启了与钉钉的进一步共创。
阶段二：嵌套式升级
为了探寻新的生态价值增长点，平台企业需要与互补者联手为用户提供新的产品与服务，拓展原有平台功能边界。嵌套式升级是指平台企业提供技术支持与基础设施，帮助互补者升维成生态子平台，携手拓展新的服务场景与模式，探寻业务增长的过程。平台企业通过在已有平台中嵌入共生子平台，弥补了无法顾及或没有关注的领域空白，连接更多的外部用户加入平台。互补者则持续深耕所在行业领域，领跑细分赛道，形成网络正反馈。比如全球蛙数字赋能平台，放弃强力推广自身的“全球蛙到家”品牌，转而为冠超市开发了专属的“冠到家APP”。帮助冠超市实现了数字化升级，未来还将与“冠超市APP”一起打造区域性的同城生活平台。 类似地，针对生态中超过1500万家的企业用户以及潜在的设计需求，钉钉与洛客（洛可可孵化的平台业务，匹配外部设计师和设计需求）进行了更深度的合作。钉钉为洛客提供了平台用户画像、需求分析以及技术支持：一方面利用沉淀的运营数据，进行用户需求分析，明确了洛客的业务开发方向；另一方面依托数字技术，帮助洛客对产品进行模块化拆解，优化单一的设计服务。随着对用户需求理解的加深，洛客的价值主张不断升级，包括加入智能设计服务，提高设计效率；针对钉钉用户特征，调整服务价格等。对于钉钉而言，以设计服务为切入点，携手洛客共同探索服务市场。洛客升级成为服务市场业务子平台，嵌入钉钉生态，将洛客的设计师资源与大量的钉钉客户设计需求进行对接，拓展了钉钉的业务边界。此时，钉钉与洛客的互动模式从单方赋能转向彼此深度需要，形成高互补、高依赖的关系。
阶段三：多平台协作
跨平台的合作，能够使企业在与多用户交互过程中获得的海量信息得到并联，产生强大的网络协同效应。多平台合作就是平台企业在与互补者维持深度合作的同时，推动互补者与多个平台生态寻求业务合作。互补者作为一个具备自主能力的新平台，通过与更大的平台生态展开合作，服务新的需求与场景，从而实现产业架构的重组，为各方带来新的增长。
在第三阶段，洛客依靠沉淀的用户数据与积累的技术能力，孵化出“洛智能”板块，并与钉钉共同探索服务教育场景。同时洛智能将视野瞄向了更多、更大的平台生态圈，开始与阿里云、1688、南极人电商等多个平台探索业务合作，形成多平台协作结构。新的合作伙伴带来了更多的用户数据、需求场景，洛智能得以不断开拓机器智能设计业务。对于钉钉而言，洛智能的跨平台协作，积累了更多的行业知识与技术能力，这些能力又能反向应用到钉钉平台。比如在钉钉拓展教育服务市场时，洛智能为学生用户提供了智能头像设计。
综上，在消费互联网与产业互联网的不同情境下，平台企业激发互补者创新的策略存在差异，如表2所示。究其本质，消费互联网向产业互联网的发展并不是简单的业务延伸，而是面临“中心化管理”向“去中心化治理”理念转变的挑战。消费互联网时代，平台企业通过去中间化，消除了横亘在双边市场中的无效流程和环节，但转而又形成了以阿里、腾讯等为代表的新中心。在平台与互补者高度不对称的权力结构下，平台企业单边主导生态更新，互补者以被动适应为主，是一种“中心化管理”激发互补者创新的模式。在此过程中，就容易出现平台主利用市场势力侵犯互补者利益的行为，例如“强制二选一”、“精准自营和分利”等，这也是当下平台经济反垄断的重要背景。
进入“慢热”的产业互联网时代，平台企业构建产业互联网生态，需要与互补者的共创。平台企业很难依托补贴策略吸引互补者进入，而是要与互补者融合推进特定行业和领域的数字化改造。平台企业无法独立提供垂直化的解决方案，而是要赋能互补者，帮助其升维为子平台，底层平台开发共性技术和能力，表层子平台满足行业用户个性化需求。为了大平台生态的持续更新，多平台间的协作十分必要，互补者与平台的角色模糊化，在不同的需求場景中转换。由此可见，产业互联网时代，平台向“去中心化治理”演进或将是必然趋势，率先拥抱这一变化的平台将在未来的竞争中占据主动。可以看到，华为鸿蒙操作系统等新创平台正在响应这一趋势。值得注意的是，相对“中心化”管理，“去中心化”治理更能激发互补者创新，但又如何达到“中心化”所带来的管理高效率，是这类平台需要平衡的新挑战。
传统企业平台化转型的最大难点是认知变革：平台创新不单单是企业自身创新，更需要激发互补者创新。快速涌现的新业态、新模式颠覆了原有的竞争格局，在现有的产业边界内仅依赖产品进行竞争的场景逐渐消失，更多的是具有不同资源、能力的企业组成的平台生态之间的竞争，例如拥有上百家企业的小米生态链。因此，平台企业不能将视野局限于自身，还必须拥有空间上的全局观、时间上的动态观，积极引入足够多的互补者，持续提升平台生态价值。对于管理者，需要实现从企业战略到生态战略的升维，跳出价值链内部视角的局限。通过培训交流、长期实践深化生态思维，实现企业认知升级。
平台激发互补者创新需要多措并举、螺旋上升。当平台开放吸引互补者涌入时，可能会产生过度竞争、“劣币驱逐良币”导致低端锁定等问题。此时平台企业一方面需要设立专门机构，监管互补者；另一方面也可以选择进入互补者市场，激发市场活力。比如早期的淘宝免费引入了大量的卖家，不可避免地面临“假货集中”困境。为此，阿里成立天猫，提升进入门槛，并且发展天猫超市等自营业务，营造高品质定位的竞争环境。通过高度的开放以及自营业务，阿里积累了大量的用户数据资产，可以充分利用阿里云、菜鸟、支付宝等平台基础设施，形成对互补者的强力支持与赋能。因此，在平台发展过程中，激发互补者创新往往需要同时采取多种策略，关注策略之间的“互补”和“冲突”，快速迭代、螺旋推进。
进入产业互联网时代，平台企业激发互补者创新的关键是从“中心化管理”迈向“去中心化治理”。产业互联网中，平台企业与互补者共同投入大量专用性资产，开发高度个性化的解决方案，需要长期的磨合和调整。平台企业需要改变自己的主导心态，为了激发生态的创新活力，需要充分借助行业原有企业的技术诀窍，平台企业不再是“单边输出式赋能”的角色，而是要与互补者共同推进“多边共创式赋能”。与此同时，平台生态系统的参与者也需充分认识新一轮产业重构的趋势，把握战略升维的机遇，在产业互联网生态中谋求有利地位。
平台市场中的在位企业，被后来者追赶和超越的情形常有发生。智能手机领域的“塞班生态”，曾囊括了当时全球所有著名的手机制造厂商，风光一时无两。然而安卓与IOS通过吸引海量应用开发商，满足智能手机用户多样需求，快速崛起。短短五年的时间（2007-2012），它们便占据了全球智能手机市场出货量的85%，而塞班却跌至5%。塞班平台的失利，也引致诺基亚整个手机帝国的衰落。相似的故事，还发生在微软Xbox和任天堂、Ebay中国和淘宝的竞争中，胜出的平台往往更能激发互补者创新，快速响应外部环境和用户需求的变化。
表1 消费互联网时代激发互补者创新的策略框架
與其他企业不同，平台创新不单单是自身的创新，更需要激发互补者创新，这是平台经营的关键，亦是难点。一方面是平台组织特征的影响。不同于科层组织，平台企业和互补者之间并不具备严格的等级限制和合同约束，平台企业无法利用权威强制互补者快速开展创新活动。另一方面是互补者的行动力问题。对于许多互补者而言，战略思维不足、技术能力受限，加之人才匮乏、市场需求动态多变，往往不能快速拥抱平台的战略更新，创新投入不足。那么，平台企业应该采取什么样的策略，以激发生态互补者的创新行为？
消费互联网时代平台企业激发生态互补者创新的策略
过去十年里，消费互联网平台从提供资讯为主的门户网站发端，不断进军电子商务、社交网络、游戏文娱等领域，诞生了诸多知名的互联网平台生态成长案例。从中，可以提炼出平台企业激发互补者创新惯常采用的三大策略（见表1）。
策略1：开放吸引策略
平台是一种多主体参与、开放共享的组织形态。平台开放就是要吸纳更多的互补者加入，带来更多平台可撬动和利用的资源、知识、能力等要素，满足消费者需求。平台越开放，吸引的互补者越多，平台提供的产品和服务多样性增加，平台内知识的多样性提升，进而能够促进平台生态中的交易和创新活动，带来平台价值的提升。
对于强交易属性的平台，往往采取免费、补贴等手段来吸引互补者。通过提升用户间的跨边网络效应，吸引更多的互补者，以形成良性循环。以eBay和淘宝网的定价策略为例。起初eBay一直对卖家采取收费模式，包括上架费、店铺费与成交费，而淘宝则坚持入驻免费策略。免费策略吸引了大量卖家快速入驻，用户体验不断提升，帮助扩大零售市场份额，使得淘宝成功击退eBay。2009年时，eBay的市场份额便已跌至4.2%。对于消费端，淘宝同样有大量的补贴政策。为了满足消费者对品牌、品质的追求，吸引品牌商或品牌授权的经销商入驻，淘宝商城推出了一系列淘品牌遴选活动。其中消费者的体验是能否入选淘品牌的重要标准之一，消费者可以免费体验数千家参选店铺的商品。
对于强创新属性的平台，一方面可以采取接口和规则的设计来吸引互补者，促进多边用户间的价值共创。比如Android系统采用A-pache2.0协议开源给全球开发者免费使用。不仅对软件开发商采取宽松的审核标准，还与许多欲借Android系统发展的手机制造商合作，并为其提供开发源代码和许多核心工具，如搜索引擎、地图等。仅仅推出两年时间，Android全球软件开发商达到了68.9万，Android Market更是累积了超10万个应用软件，为用户搭建了一个完善的移动应用生态。另一方面可以通过降低准入门槛、建立创新激励机制等方式吸引互补者。为了吸引更多有想法的创作者，B站推出了Bilibili创作学院，为新UP主提供取材创意、作图绘画、特效合成等多方面的学习课程。除此之外，B站还发布了“星计划”，投入了上百亿流量扶持新UP主，并为其匹配专属运营指导、现金奖励、B站首页推荐等多项资源与权益。
此外值得注意的是，平台并不是越开放就会越成功。过度的开放也可能会导致同质化竞争严重、协调成本过高等问题。以视频游戏市场为例，任天堂的崛起，正是反其道而行之。当时视频游戏市场的平台运营商普遍采取高度开放策略，导致游戏品质参差不齐，用户体验差。与他们不同，任天堂转而提升进入门槛，牺牲多样性而追求游戏品质，赢得了市场地位。考虑用户偏好、市场竞争等因素的动态演变，维持合理的开放水平是关键。在数字时代，平台企业基于大数据和算法技术，实时监控互补者行为和绩效，快速响应和调整是应对之策。
策略2：自营打样策略
当平台无法吸引供方进入时，供需双边网络效应面临“冷启动”困境，平台企业不得不选择自营策略来增加供给，但是平台是一个基础区块，而不是直接的提供商，因此平台企业的自营策略不是目的而是手段，平台希望通过自营“打样”，激发互补者的进入和创新。以Google photos为例，2015年谷歌推出Google photos进入摄影应用市场，与平台未进入的娱乐类应用相比，摄影类应用出现重大创新的可能性增加了9.6%。
平台企业自营打样具有正面溢出效应。平台企业自营有助于互补者明确创新方向，降低创新成本。进入新市场的平台企业，会为该市场的互补者带来解决行业发展瓶颈的有效方案，大幅提高互补者创新效率。此外，平台企业进入互补者市场，会带来积极的注意力溢出效应，增加用户需求和反馈。一方面，平台企业的声誉优势，可以吸引大量新用户采用该类产品和服务，扩大市场的用户规模；另一方面，用户会将平台企业与互补者的产品进行比较，用户体验更好的互补者会得到更多的关注，这能够激发“鲶鱼效应”，带动互补者增加创新投入。 与此同时，需要警惕平台企业进入，对互补者可能产生的负面效应。由于平台企业的声誉背书、技术，用户倾向于选择平台企业所提供的互补品，互补者的利润空间受到挤压。面对强大的竞争压力，大型互补者可以增加其创新努力以改善产品服务，与平台企业争夺市场，引发挤出效应，这导致小型互补者用户流失，甚至转移到其他平台。因此平台企业需要采取措施尽可能缓解对互补者产生的负面影响。以英特尔为例，它在进入互补者市场时会采用话语策略（多次沟通，强调非利润争夺）、针对自营业务建立独立核算部门、降低互补者准入门槛等方式，谨慎地降低互补者的担忧。此外，平台企业还可采用低调运营策略，如产品逐步上线、小规模推广、差异化定位等，并与互补者积极沟通。
策略3：数据赋能策略
数据是平台最重要的战略性资产之一，已经成为继土地、劳动、资本和技术后的第五种生产要素。通过免费、补贴等“烧钱大战”后，平台企业积累了大量数据资源，成为互补者开发产品和服务的重要支撑。数据赋能就是平台企业凭借自己所处的“基石”地位，将包含市场需求和用户信息的数据资源赋能给互补者，为互补者提供一系列价值链增值服务（用户画像、趋势预测等），促进互补者的迭代升级。
平台企业通过与互补者達成合作，对数据进行提取与深度挖掘，可以帮助互补者进行用户角色以及使用场景划分，即时了解客户的需求动态。基于数据赋能，互补者有针对性地开发出相应的产品和服务，进行精准营销，实现有效的用户触达。比如天猫会发布流行趋势预测，赋能商家的新品开发。类似地，阿里零售通通过淘系数据和高德地理位置数据，对零售小店进行办公商圈、景点商圈、医院商圈等13个类属商圈的划分，对不同类别的小店提供不同的大数据选品方案，以数据驱动的方式实现小店的业态升级。
在知识付费平台中，数据赋能亦广泛存在。以得到为例，其内容主要包括两个方面：用户个性化内容和精品专题。其中用户个性化内容主要是根据用户以往的付费记录、习惯、文化程度等分析其行为导向，制定出适合不同群体学习的学习内容板块，将相应的知识生产者的内容进行推送。围绕学习板块和用户兴趣，得到还将用户进行了分类，构建起学习场景，比如学习小组、知识城邦等模块。通过参与到学习场景中，老师与用户、知识达人之间的互动也越来越频繁。通过与用户“对话”，使其更加专注于自身知识产品的再打磨、再服务、再获取，循环往复，打破以往“闭门造车”的知识生产模式。
从消费互联网平台到产业互联网平台
随着“流量红利”消退，单纯聚焦于交易环节的消费互联网平台增长呈现放缓趋势，数字技术在产业端的应用将是新一轮经济增长的重要动能。在产业数字化背景下，各大消费互联网平台纷纷加快向产业互联网平台拓展的脚步。然而，发展产业互联网需要数字技术在需求端的应用沿着产业链向供给端延伸，其中互补者行业经验诀窍（Know-how）的重要性不断凸显。如果平台企业继续沿用单边主导思维，采用中心化治理模式，将很难推动产业数字化的发展。产业互联网时代，互补者需要平台企业的赋能，平台企业也离不开互补者的共创。
产业互联网时代平台企业激发生态互补者创新的策略
钉钉平台与洛可可的共创案例，很具有代表性。作为国内重要的企业智能移动办公平台，钉钉一直在寻求与各行业的头部企业共创，开发特定行业的流程管理工具。洛可可是工业设计领域的龙头企业，一直尝试着向数字化创新设计企业转型。从2014年构建订单管理系统，到2016年成立洛客，开展共享设计师的线上运营。然而受限于技术能力、管理思维等，转型之路可以说是举步维艰。2018年11月，洛可可团队参访钉钉，双方一拍即合，很快便成为战略合作伙伴。此后，钉钉和洛可可通过实施数字化改造、嵌套式升级、多平台合作三个递进策略（对钉钉和洛可可的详细分析，可参见陈威如和王节祥《依附式升级：平台生态系统中参与者的数字化转型战略》一文），共同推进着设计服务行业的数字化进程（见图1）。
阶段一：数字化改造
数字化改造是互补者面临的迫切痛点，是平台企业与互补者一起探寻降本增效的过程。对互补者进行数字化改造并不是简单的IT系统升级，而是需要找出互补者生产方式、组织方式、工作方式等方面的痛点，提出针对性的数字化解决方案。不仅要覆盖价值链的生产环节，也要包括相关的辅助环节，有规划地提升互补者组织架构的效率，逐步向技术架构、数据架构、管理架构深化，以实现在线化、透明化。比如施耐德电气为汉威科技所打造的“透明工厂”。汉威一度存在管理滞后、库存较高等短板。通过对生产线上每个工位的观察与分析，施耐德电气为汉威提供了一套集成订单管理、作业指导管理、执行与追溯管理等多个模块的透明制造解决方案。不同系统的订单数据、生产数据、客户数据实现了端到端的贯通，使得汉威在生产管理上的颗粒度和可视化能力产生了质的飞跃。
类似地，对于洛可可内部的沟通协同难题，钉钉为其提出了组织在线和沟通在线的解决方案：一方面洛可可全员上钉钉，将管理过程中涉及的人员进行标签化、在线化，以实现管理流程的透明化；另一方面借助钉钉强大的即时通讯与沟通群组功能，构建一个客户、设计师、项目管理人员全程参与的标准服务作业流程（SOP），以实现多主体沟通行为的在线化。以人员和沟通的在线化为基础，洛可可基本实现了线上运营，并且通过钉钉不断沉淀运营数据，以此驱动企业管理方式的重组升级。对于钉钉而言，通过与洛可可共同开发行业数字化管理工作台，进入了新的行业领域，促进了平台产品的迭代。在此阶段，洛可可虽然已经成为钉钉的行业共创伙伴，但它仅仅在开发工作台过程中提供一定的行业知识，无法为钉钉平台创造更大的价值。为此，洛可可开启了与钉钉的进一步共创。
阶段二：嵌套式升级
为了探寻新的生态价值增长点，平台企业需要与互补者联手为用户提供新的产品与服务，拓展原有平台功能边界。嵌套式升级是指平台企业提供技术支持与基础设施，帮助互补者升维成生态子平台，携手拓展新的服务场景与模式，探寻业务增长的过程。平台企业通过在已有平台中嵌入共生子平台，弥补了无法顾及或没有关注的领域空白，连接更多的外部用户加入平台。互补者则持续深耕所在行业领域，领跑细分赛道，形成网络正反馈。比如全球蛙数字赋能平台，放弃强力推广自身的“全球蛙到家”品牌，转而为冠超市开发了专属的“冠到家APP”。帮助冠超市实现了数字化升级，未来还将与“冠超市APP”一起打造区域性的同城生活平台。 类似地，针对生态中超过1500万家的企业用户以及潜在的设计需求，钉钉与洛客（洛可可孵化的平台业务，匹配外部设计师和设计需求）进行了更深度的合作。钉钉为洛客提供了平台用户画像、需求分析以及技术支持：一方面利用沉淀的运营数据，进行用户需求分析，明确了洛客的业务开发方向；另一方面依托数字技术，帮助洛客对产品进行模块化拆解，优化单一的设计服务。随着对用户需求理解的加深，洛客的价值主张不断升级，包括加入智能设计服务，提高设计效率；针对钉钉用户特征，调整服务价格等。对于钉钉而言，以设计服务为切入点，携手洛客共同探索服务市场。洛客升级成为服务市场业务子平台，嵌入钉钉生态，将洛客的设计师资源与大量的钉钉客户设计需求进行对接，拓展了钉钉的业务边界。此时，钉钉与洛客的互动模式从单方赋能转向彼此深度需要，形成高互补、高依赖的关系。
阶段三：多平台协作
跨平台的合作，能够使企业在与多用户交互过程中获得的海量信息得到并联，产生强大的网络协同效应。多平台合作就是平台企业在与互补者维持深度合作的同时，推动互补者与多个平台生态寻求业务合作。互补者作为一个具备自主能力的新平台，通过与更大的平台生态展开合作，服务新的需求与场景，从而实现产业架构的重组，为各方带来新的增长。
图1 钉钉与洛可可共创过程
在第三阶段，洛客依靠沉淀的用户数据与积累的技术能力，孵化出“洛智能”板块，并与钉钉共同探索服务教育场景。同时洛智能将视野瞄向了更多、更大的平台生态圈，开始与阿里云、1688、南极人电商等多个平台探索业务合作，形成多平台协作结构。新的合作伙伴带来了更多的用户数据、需求场景，洛智能得以不断开拓机器智能设计业务。对于钉钉而言，洛智能的跨平台协作，积累了更多的行业知识与技术能力，这些能力又能反向应用到钉钉平台。比如在钉钉拓展教育服务市场时，洛智能为学生用户提供了智能头像设计。
新情境下的平台演进
综上，在消费互联网与产业互联网的不同情境下，平台企业激发互补者创新的策略存在差异，如表2所示。究其本质，消费互联网向产业互联网的发展并不是简单的业务延伸，而是面临“中心化管理”向“去中心化治理”理念转变的挑战。消费互联网时代，平台企业通过去中间化，消除了横亘在双边市场中的无效流程和环节，但转而又形成了以阿里、腾讯等为代表的新中心。在平台与互补者高度不对称的权力结构下，平台企业单边主导生态更新，互补者以被动适应为主，是一种“中心化管理”激发互补者创新的模式。在此过程中，就容易出现平台主利用市场势力侵犯互补者利益的行为，例如“强制二选一”、“精准自营和分利”等，这也是当下平台经济反垄断的重要背景。
进入“慢热”的产业互联网时代，平台企业构建产业互联网生态，需要与互补者的共创。平台企业很难依托补贴策略吸引互补者进入，而是要与互补者融合推进特定行业和领域的数字化改造。平台企业无法独立提供垂直化的解决方案，而是要赋能互补者，帮助其升维为子平台，底层平台开发共性技术和能力，表层子平台满足行业用户个性化需求。为了大平台生态的持续更新，多平台间的协作十分必要，互补者与平台的角色模糊化，在不同的需求場景中转换。由此可见，产业互联网时代，平台向“去中心化治理”演进或将是必然趋势，率先拥抱这一变化的平台将在未来的竞争中占据主动。可以看到，华为鸿蒙操作系统等新创平台正在响应这一趋势。值得注意的是，相对“中心化”管理，“去中心化”治理更能激发互补者创新，但又如何达到“中心化”所带来的管理高效率，是这类平台需要平衡的新挑战。
表2 策略比较
管理启示
传统企业平台化转型的最大难点是认知变革：平台创新不单单是企业自身创新，更需要激发互补者创新。快速涌现的新业态、新模式颠覆了原有的竞争格局，在现有的产业边界内仅依赖产品进行竞争的场景逐渐消失，更多的是具有不同资源、能力的企业组成的平台生态之间的竞争，例如拥有上百家企业的小米生态链。因此，平台企业不能将视野局限于自身，还必须拥有空间上的全局观、时间上的动态观，积极引入足够多的互补者，持续提升平台生态价值。对于管理者，需要实现从企业战略到生态战略的升维，跳出价值链内部视角的局限。通过培训交流、长期实践深化生态思维，实现企业认知升级。
平台激发互补者创新需要多措并举、螺旋上升。当平台开放吸引互补者涌入时，可能会产生过度竞争、“劣币驱逐良币”导致低端锁定等问题。此时平台企业一方面需要设立专门机构，监管互补者；另一方面也可以选择进入互补者市场，激发市场活力。比如早期的淘宝免费引入了大量的卖家，不可避免地面临“假货集中”困境。为此，阿里成立天猫，提升进入门槛，并且发展天猫超市等自营业务，营造高品质定位的竞争环境。通过高度的开放以及自营业务，阿里积累了大量的用户数据资产，可以充分利用阿里云、菜鸟、支付宝等平台基础设施，形成对互补者的强力支持与赋能。因此，在平台发展过程中，激发互补者创新往往需要同时采取多种策略，关注策略之间的“互补”和“冲突”，快速迭代、螺旋推进。
进入产业互联网时代，平台企业激发互补者创新的关键是从“中心化管理”迈向“去中心化治理”。产业互联网中，平台企业与互补者共同投入大量专用性资产，开发高度个性化的解决方案，需要长期的磨合和调整。平台企业需要改变自己的主导心态，为了激发生态的创新活力，需要充分借助行业原有企业的技术诀窍，平台企业不再是“单边输出式赋能”的角色，而是要与互补者共同推进“多边共创式赋能”。与此同时，平台生态系统的参与者也需充分认识新一轮产业重构的趋势，把握战略升维的机遇，在产业互联网生态中谋求有利地位。