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记者：海航的发展很迅速，几乎是从无到有，现在已成为中国第四大民航集团。但也有人对你们的快速发展提出了质疑。对于这一点，你是怎么看的?
陈峰：外界是有这样那样的看法。但是做事情最关键的还是要看你自已是怎么想的。是出于什么目的。从我们的目标来看，是创造优质产品，为社会服务，为他人服务。因此，外界的议论无非是发展的速度、效率和规模，现在有人认为我们的发展速度快了，其实我还觉得我们发展慢了呢。
实际上海航有几样东西，外界根本没有真正地认识到，往往人云亦云。就发展来讲，健康、持续、快速这三个境界能同时做到，很不简单。所谓快，我们海航1992年艰难起步，12年时间发展到42日多亿元，飞机数量达到110多架，纵横中国960万平方公里1500个城市，每周航班3000多个班次，平均增长率将近40％，12年来除非典时期外都是赢利的，算起来够持续，也够快。从健康的角度来看，航空企业的健康有两大标准，一大标准就是安全和正点率，另外一大标准就是服务质量。海航运行12年来没有出过任何问题，连续5年是中国航空业正点率第一名，连续7年服务质量第一名，这些能否代表海航是健康发展的呢?
可以说海航的品质一直走在中国民航业的前头，其运行品质是最优秀酌。因此，10年前索罗斯先生就投资于海南航空，前不久索罗斯再次投资海航，并且把流通股转为非流通股，表明对我们海航的信任。我想在中国还没有人有资格说索罗斯不行、不懂。他之所以会继续投入，正是因为他知道我们真正的潜力在哪里。
记者：10年前你十下美国华尔街，最终说服包括索罗斯在内的美国金融市场为海航投资，现在看起来，当初成功的最主要原因是什么?
陈峰：我当时年轻，天不怕地不怕，听说华尔街可以融资就二话不说奔过去了。再说，讲故事我们并不比美国人差。其实，这些不过是用文学化的形式表现一下当初的过程。从客观来看，最主要的原因还是三大背景，我们的会计师制度从一开始就是用美国最大的一家会计师行做的，我们聘请了美国最大的律师事务所之一来为我们起草法律文本，我们还请了华尔街做航空投资的咨询公司做我们的审计。我们有改革开放的大势，有潜力无限的航空市场，再加上和国际接轨的会计、法律、审计制度，自然能够赢得投资人的青睐。索罗斯10年投资海航的回报达到30％，这是有目共睹的。
记者：10年前你是初生牛犊不怕虎，以后的10年海航和你的目标又是什么呢?
陈峰：海航的事业，我们正在确定千年发展战略规划，有两个目标非常坚定。一是为中国创造一个优秀的航空服务品牌，另外是为中国创造一个世界级的企业。在民航产业内为国人创造一个好的品牌，我们在业内有这个责任，或者是我们发自内心的追求。另外，中国如果真正想成为世界经济强国，没有50—100家世界级优秀企业是根本不可想象的事情，要避免走南美或者东南亚国家的道路。
世界级航空品牌有三项标准，首先是规模，再好的服务和品牌，不能只有三两架飞机。目前海航拥有运营飞机112架，通过稳定发展达到250—260架次左右的规模，是可以实现的。世界级民航品牌的第二个标准是服务。我们的目标就是要创造一个接近西方甚至超过西方标准的服务品牌。另外一点就是通过上下游相关产业的贡献，如机场、酒店、旅游等方面，达到每年营业收入七八百亿，创造就业五六万人的目标，基本上达到目前世界500强级的标准。近期我们一直围绕着这个目标加强对管理团队的强化，包括领导力和执行力的培养，而且我们的目标一向是贯彻到基层。
记者：海航一直有成为世界级航空企业的目标，有没有成为中国第一的目标?
陈峰：我们只做一流企业，不必非要争“第一”的名分，关键是你是否是世界级的企业。从经济效益来说我们是寸土必争，而且刚才讲的正点率、服务质量等评比，我们连续多年是中国民航业第一名，这不在一定程度上也能说明问题吗?
成为世界级企业家需要过程
记者：你觉得自己现在算是个世界级企业家吗，或者你认为自己距离世界级企业家这个标准还有多远?
陈峰：我还不是世界级企业家，而且这个差距还很大。达到世界级企业家的标准需要一个过程，而这个过程是我们伟大事业的锤炼期，需要管理团队和全体管理干部共同前进。因此我认为世界级企业家其实是一个成长的过程。如果你的事业达到世界一流了，自然你就会被认为是世界级的企业家。如果不成，那么永远不可能是。怎么才能达到这个目标，首先需要的是不断地学习来增强自己的能力。
记者：以前海航的调整发展，更主要依靠外部市场机会。未来面临更激烈的竞争，海航如何去获得持续发展?
陈峰：机会还有很多。中华民族正面临一个伟大复兴的良好机遇；中国人的消费能力也在不断提升；与美国6万架飞机相比，中国民航现在3000架飞机还有很大的发展空间。中国民航业仍然是一个方兴未艾的市场，海南又是一个旅游地区。因此，我一直在说机会总是垂青有准备的人，我们就一直在准备着。
记者：海航还做了哪些准备?
陈峰：除了管理、航线网络、资源以外，我们提前一步，花费巨额投资在中国民航学院培训了大量的飞行员。现在民营航空获准经营，导致了各航空公司感觉到飞行员紧缺，而海航不存在这个问题。外界不知道当初我们做这个决策的时候，内部的反对意见还是很强烈的。
记者：现在看起来海航是早有准备了。近来，做产业整合的如科龙的顾雏军，还有华源，都出现了一定的问题。联系起以往的德隆，人们对中国目前的金融环境和经营条件下，以资本运作实现产业整合打上了一个大大的问号。
陈峰：他们更具体的情况我不是很了解，但是，资本市场上全军覆没的情况，海南早就发生过。所以，科龙也好，华源也好，我觉得更主要的还是回到把握自身和把握外部条件这两点上来。
记者：此前海航一直在做“加法”，四处出击，收购和拟收购很多与航空主业不一定很相关的业务，现在思路回归了?
陈峰：我们的“减法”不仅包括业务，还包括人事，今年我们将计划进行10冤的末位淘汰，而且先从管理干部开始，会先从总裁这一级中淘汰一两个。第二是成本减10Z，机构合并，提高运营效率。
记者：继获得皇家礼炮年度中国最佳商业领袖奖后，不久前你又获得GE旗下全球财经媒体CNBC评选的亚洲最佳商业领袖奖，该奖项对中国企业家来说是首次获得。但是，现在的评奖多如牛毛，你怎么看这个荣誉?
陈峰：荣誉就像鸟儿从天空飞过一样，的确是有这么一只小鸟飞了过去，但是它什么也没有留下来。
记者：多年来，你一直站在传统文化和哲学的角度去理解企业管理和人性，外界认为你这是受到你所尊敬的南怀瑾先生的影响。不过在你的管理行为上，也出现过雷霆万钧的一面，你如何看待价值观和行为的矛盾之处?
陈峰：工作和生活是要截然分开的，你唱红脸，我唱白脸，这可能更多的是出于工作的需要，我们需要知道的是什么时候是在演戏。当然，从另外一个层面来看，是当初我的个人修为还有不到的地方。因此，这两者并不矛盾。
记者：在你做企业的过程中，是否出现过修为不到位而“走火入魔”的情况?
陈峰：其实，魔也好，道也好，全是你内心的一念之想。所以，在修为过程中战胜自己就是战胜一切。就像高兴也好，痛苦也好，这都是个人内心的体验，根本是找不到的事情，而且全在一念之间。
记者：海航发展的历程，经历了痛并快乐着。这其中，你个人经历的最大的痛苦是什么?
陈峰：真正的痛苦是战胜自我。前面说到做事业必须把工作和生活分开，甚至需要你把个人欲望都进行转化。但是完成这种转化最为关键的也是在人的一念之间。想通了就没有什么痛苦存在了。
陈峰：外界是有这样那样的看法。但是做事情最关键的还是要看你自已是怎么想的。是出于什么目的。从我们的目标来看，是创造优质产品，为社会服务，为他人服务。因此，外界的议论无非是发展的速度、效率和规模，现在有人认为我们的发展速度快了，其实我还觉得我们发展慢了呢。
实际上海航有几样东西，外界根本没有真正地认识到，往往人云亦云。就发展来讲，健康、持续、快速这三个境界能同时做到，很不简单。所谓快，我们海航1992年艰难起步，12年时间发展到42日多亿元，飞机数量达到110多架，纵横中国960万平方公里1500个城市，每周航班3000多个班次，平均增长率将近40％，12年来除非典时期外都是赢利的，算起来够持续，也够快。从健康的角度来看，航空企业的健康有两大标准，一大标准就是安全和正点率，另外一大标准就是服务质量。海航运行12年来没有出过任何问题，连续5年是中国航空业正点率第一名，连续7年服务质量第一名，这些能否代表海航是健康发展的呢?
可以说海航的品质一直走在中国民航业的前头，其运行品质是最优秀酌。因此，10年前索罗斯先生就投资于海南航空，前不久索罗斯再次投资海航，并且把流通股转为非流通股，表明对我们海航的信任。我想在中国还没有人有资格说索罗斯不行、不懂。他之所以会继续投入，正是因为他知道我们真正的潜力在哪里。
记者：10年前你十下美国华尔街，最终说服包括索罗斯在内的美国金融市场为海航投资，现在看起来，当初成功的最主要原因是什么?
陈峰：我当时年轻，天不怕地不怕，听说华尔街可以融资就二话不说奔过去了。再说，讲故事我们并不比美国人差。其实，这些不过是用文学化的形式表现一下当初的过程。从客观来看，最主要的原因还是三大背景，我们的会计师制度从一开始就是用美国最大的一家会计师行做的，我们聘请了美国最大的律师事务所之一来为我们起草法律文本，我们还请了华尔街做航空投资的咨询公司做我们的审计。我们有改革开放的大势，有潜力无限的航空市场，再加上和国际接轨的会计、法律、审计制度，自然能够赢得投资人的青睐。索罗斯10年投资海航的回报达到30％，这是有目共睹的。
记者：10年前你是初生牛犊不怕虎，以后的10年海航和你的目标又是什么呢?
陈峰：海航的事业，我们正在确定千年发展战略规划，有两个目标非常坚定。一是为中国创造一个优秀的航空服务品牌，另外是为中国创造一个世界级的企业。在民航产业内为国人创造一个好的品牌，我们在业内有这个责任，或者是我们发自内心的追求。另外，中国如果真正想成为世界经济强国，没有50—100家世界级优秀企业是根本不可想象的事情，要避免走南美或者东南亚国家的道路。
世界级航空品牌有三项标准，首先是规模，再好的服务和品牌，不能只有三两架飞机。目前海航拥有运营飞机112架，通过稳定发展达到250—260架次左右的规模，是可以实现的。世界级民航品牌的第二个标准是服务。我们的目标就是要创造一个接近西方甚至超过西方标准的服务品牌。另外一点就是通过上下游相关产业的贡献，如机场、酒店、旅游等方面，达到每年营业收入七八百亿，创造就业五六万人的目标，基本上达到目前世界500强级的标准。近期我们一直围绕着这个目标加强对管理团队的强化，包括领导力和执行力的培养，而且我们的目标一向是贯彻到基层。
记者：海航一直有成为世界级航空企业的目标，有没有成为中国第一的目标?
陈峰：我们只做一流企业，不必非要争“第一”的名分，关键是你是否是世界级的企业。从经济效益来说我们是寸土必争，而且刚才讲的正点率、服务质量等评比，我们连续多年是中国民航业第一名，这不在一定程度上也能说明问题吗?
成为世界级企业家需要过程
记者：你觉得自己现在算是个世界级企业家吗，或者你认为自己距离世界级企业家这个标准还有多远?
陈峰：我还不是世界级企业家，而且这个差距还很大。达到世界级企业家的标准需要一个过程，而这个过程是我们伟大事业的锤炼期，需要管理团队和全体管理干部共同前进。因此我认为世界级企业家其实是一个成长的过程。如果你的事业达到世界一流了，自然你就会被认为是世界级的企业家。如果不成，那么永远不可能是。怎么才能达到这个目标，首先需要的是不断地学习来增强自己的能力。
记者：以前海航的调整发展，更主要依靠外部市场机会。未来面临更激烈的竞争，海航如何去获得持续发展?
陈峰：机会还有很多。中华民族正面临一个伟大复兴的良好机遇；中国人的消费能力也在不断提升；与美国6万架飞机相比，中国民航现在3000架飞机还有很大的发展空间。中国民航业仍然是一个方兴未艾的市场，海南又是一个旅游地区。因此，我一直在说机会总是垂青有准备的人，我们就一直在准备着。
记者：海航还做了哪些准备?
陈峰：除了管理、航线网络、资源以外，我们提前一步，花费巨额投资在中国民航学院培训了大量的飞行员。现在民营航空获准经营，导致了各航空公司感觉到飞行员紧缺，而海航不存在这个问题。外界不知道当初我们做这个决策的时候，内部的反对意见还是很强烈的。
记者：现在看起来海航是早有准备了。近来，做产业整合的如科龙的顾雏军，还有华源，都出现了一定的问题。联系起以往的德隆，人们对中国目前的金融环境和经营条件下，以资本运作实现产业整合打上了一个大大的问号。
陈峰：他们更具体的情况我不是很了解，但是，资本市场上全军覆没的情况，海南早就发生过。所以，科龙也好，华源也好，我觉得更主要的还是回到把握自身和把握外部条件这两点上来。
记者：此前海航一直在做“加法”，四处出击，收购和拟收购很多与航空主业不一定很相关的业务，现在思路回归了?
陈峰：我们的“减法”不仅包括业务，还包括人事，今年我们将计划进行10冤的末位淘汰，而且先从管理干部开始，会先从总裁这一级中淘汰一两个。第二是成本减10Z，机构合并，提高运营效率。
记者：继获得皇家礼炮年度中国最佳商业领袖奖后，不久前你又获得GE旗下全球财经媒体CNBC评选的亚洲最佳商业领袖奖，该奖项对中国企业家来说是首次获得。但是，现在的评奖多如牛毛，你怎么看这个荣誉?
陈峰：荣誉就像鸟儿从天空飞过一样，的确是有这么一只小鸟飞了过去，但是它什么也没有留下来。
记者：多年来，你一直站在传统文化和哲学的角度去理解企业管理和人性，外界认为你这是受到你所尊敬的南怀瑾先生的影响。不过在你的管理行为上，也出现过雷霆万钧的一面，你如何看待价值观和行为的矛盾之处?
陈峰：工作和生活是要截然分开的，你唱红脸，我唱白脸，这可能更多的是出于工作的需要，我们需要知道的是什么时候是在演戏。当然，从另外一个层面来看，是当初我的个人修为还有不到的地方。因此，这两者并不矛盾。
记者：在你做企业的过程中，是否出现过修为不到位而“走火入魔”的情况?
陈峰：其实，魔也好，道也好，全是你内心的一念之想。所以，在修为过程中战胜自己就是战胜一切。就像高兴也好，痛苦也好，这都是个人内心的体验，根本是找不到的事情，而且全在一念之间。
记者：海航发展的历程，经历了痛并快乐着。这其中，你个人经历的最大的痛苦是什么?
陈峰：真正的痛苦是战胜自我。前面说到做事业必须把工作和生活分开，甚至需要你把个人欲望都进行转化。但是完成这种转化最为关键的也是在人的一念之间。想通了就没有什么痛苦存在了。