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嘀嗒，嘀嗒，这是钟摆的声音，也是英特尔马不停蹄的脚步声。就在这嘀嗒嘀嗒的响声中，英特尔已经走过了它在中国的第25个年头。嘀嗒，嘀嗒，还是钟摆的声音。在英特尔所构筑的钟摆策略的不疾不徐的晃动中，中国数以万计的公司甚至整个IT产业，都在随着它的节奏起舞。
长期以来，英特尔一直是一个神秘的公司。它历史悠久却始终引领着技术潮流；体形庞大架构上却精致、灵活；做事低调却不失个性张扬；对外攻势凌厉，对内却又温情脉脉。从英特尔进入中国的那一刻起，很多人就试图用自己的视角去诠释眼中的英特尔的真实形象。他们或集中于25年来英特尔战绩之辉煌。或集中于英特尔内部管理之完善。或固定在探究英特尔技术持续领先的秘密……用自己的眼光窥视着这个庞然大物的一斑。
《职场》杂志抄了一条捷径去了解英特尔，我们深入其内部，与其数十位员工面对面地聊他们对这家公司的认识，聊他们在英特尔的感悟，聊英特尔的文化基因。我们的采访对象涵盖了英特尔的各个部门，采访区域从英特尔中国总部到两大研发中心，再到几大工厂，勾勒出英特尔一个完整的文化图景：技术人员的一丝不苟、不苟言笑；市场人员的热情奔放、果断迅速；领导层的善于倾听、乐于分享；基层员工的任劳任怨、主动负责，都深深地打上了英特尔的独特烙印。
在采访过程中，最让我们惊讶的是英特尔员工的忠诚度——其员工流动率非常低，有50％以上的员工都在这家企业任职10年以上，还有一部分员工任职20多年。这是一个奇怪的现象。
职场从来都不是风平浪静的，更多的时候职场里蕴藏着太多的动荡与诱惑。英特尔处在IT产业的核心位置，作为产业的引领者，其中的员工不管是能力、素质都应该是行业翘楚，几乎每一位员工都会面对来自竞争对手或者合作伙伴抛来的橄榄枝，他们为何能经得起诱惑?他们是基于什么样的理念让自己的职场生涯如此“稳定”?本期封面人物走进世界500强企业英特尔，解密其员工“十几年不离职”的奥秘。同时。也希望此选题能带给即将到来的、动荡的年末职场一些清新却具有启发性的空气。
Moser Wang，痴心不改
“巨大的压力，换来的也将是巨大的喜悦，每一次成功完成任务，我都会有莫大的成就感，所有的付出都如此值得。”
在一个岗位上工作了11年。这在鼓励转岗的英特尔还真是为数不多。Moser Wang说，如果对她的工作性质足够了解就会知道：策略合作部直面与政府的合作，需要常年积累市场信息、政府政策、环境考察等诸多资讯与经验，可谓“以不变的经验，应万变的合作”，看似一个不变的岗位，其实是天天都在变。
在英特尔进入中国之始，正值中国改革开放初期，进驻外企非常有限。而当时，中国政府非常重视外企的发展以及在本土产业中发挥的作用。
在这样的形势下。Moser Wang面临一个艰巨的任务，就是安排国家领导人与英特尔高层的会晤商讨相关产业的发展战略等一系列具有重大社会意义、经济意义以及政治意义的命题。
如何安排这些超级忙碌的大人物顺利会面?如何让他们在短则半小时、长也不超过一小时的会晤中进行有效沟通，探讨彼此最关心的话题?如何让公众了解此次会晤的意义?如何保证整个过程无差错，直至挥手作别?……这些都是Moser Wang必须面对的问题。而其中的每一个问题和环节，都足以让人有千钧一发的紧迫感。
筹备会晤的过程漫长、琐碎又急迫。由于高层事务繁忙，会晤的时间往往需要不断地协调。“如果对方在会晤一周前给你打电话说，时间应该没问题，你不能相信；如果对方在会晤前两天和你确认，你也应该将信将疑。”由于国家领导人接见外宾往往在中南海的紫光阁。因此，当政府打电话给Moser Wang，让她报告来访人员的车号时，她心里才算有数：时间总算敲定了。“但这还不算真正的敲定。这只是一个开始。整个会晤结束，与领导人挥手作别，才算真正敲定。”
即便如此谨慎，Moser Wang还是会遇到“急得直跳脚”的状况。一次，英特尔高层要先后会见韩国的一位部长与中国的一位副总理。日程本已敲定，然而，我国政府要召开一次紧急会议，副总理的时间有变。“当听到这个消息时，真是肝颤啊!”而更让她为难的是，副总理变动后的时间与那位韩国部长的会晤时间冲突!面对如此两难，Moser Wang只好硬着头皮协调，最终，韩国方面进行了日程的调整，她一颗心才算落了地。
还有一次。在安排英特尔董事长拜访国务院一位领导人的过程中。双方的时间始终难以协调。Moser Wang感到只能放弃了，并向董事长说明了情况。董事长说：“这次会晤的意义不言而喻。如果你放弃努力，那是不是要我亲自去说?”董事长会晤的决心，也给了Moser Wang极大的鼓励。通过再次努力，最终协调好了彼此的时间，会晤得以顺利进行。“潜力想挖就有，只要永不放弃。‘Never gjve up!’已成了我的基本原则。”
和Moser Wang一道工作的同事们都不敢相信，她面对如此多的挑战还能十几年安然稳坐策略合作部而痴心不改。“可能很多人会觉得我非常努力、甚至拼命，没错，因为我们这批人身上有种使命感。我作为1977年高考制度恢复后第一批大学生，接受了高等教育，获得了出国深造的机会。回国后，中国日新月异的发展给我提供了一个施展的大舞台。我觉得自己赶上了好机遇，应该倍感珍惜，所以必须做点什么。于是，从工作的第一天，我就习惯了以这样的速度前进，只觉得充实。从没有累过。”
对话 Moser Wang
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了11年?
A 1999年，我在另一家美国企业工作，热衷于中国美国商会的大小活动。一次午餐会中，活跃于美商会的英特尔中国第一任总裁简瑞杰邀我共事，我也表达了自己对英特尔的仰慕。没有料到的是，下午便收到了简瑞杰的秘书送上门的包裹——英特尔公司的资料与英特尔创始人安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》，我被英特尔的高效工作所感动。一口气读完《只有偏执狂才能生存》这本代表英特尔公司文化和成功历程的名著，我不再犹豫，心已被英特尔俘获。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 2007年，面对自己偏胖的趋势，我做出了一个决定：改变形象，减肥10公斤。我要保持人生真正的青春——健康的身体、成熟的思维、阳光的心态、不变的笑容。
于是，我开始健身。不论是健身器械、有氧运动还是搏击训练，我都兴致勃勃，并坚持不懈。与此同时，我非常注意合理膳食。万事开头难，减肥则是艰难始终，只要一旦放弃，就会反弹。
除了不断挑战自我，学会享受健身的过程也是坚持下来的另一基础。工作累了、压力大了，去健身，让自己很好地放松， 在运动中思考工作的得失，回家还能睡个好觉。
除了健体塑身，我还改变了自己的发型，一头短发精干爽利。通过一段时间的坚持，我成功减掉了近二十斤，连很熟悉的老朋友见面也认不出了。别人看到我形象的改变，问我怎么做到的?我的感受是，减肥没有捷径，坚持就是胜利!这也是英特尔的“偏执狂才能生存”带给我的动力与启示。
Eileen Deng，成长的苦与乐
“企业文化的建立，很多时候都是言传身教，从你每天做事情的风格、从你与员工沟通的方式，慢慢去影响、渗透。”
1997年7月28日，上海。EileenDeng吃完早餐，匆匆出门。今天是第一天上班，她不敢怠慢。来到位于曹河泾的英特尔办公楼，那里是浦东工厂的临时办公场所，Eileen Deng不禁有点紧张。一群胸前挂着“英特尔”胸卡的年轻人从她身边经过，“他们应该就是英特尔浦东工厂的员工吧!”Eileen Deng心里暗暗想着。半个小时后，她在人事处领到了一张同样的胸卡。并且第一次知道了一个名字一A5T5。浦东工厂的代号。
时至今日，回忆起13年前第一次去英特尔上班的情景，Eileen Deng还是觉得无比美好，“好多细节都那么清晰，就连心跳的感觉都依然记得。”
从那天起，Eileen Deng就开始在英特尔工业工程部做IE(工业工程师)，负责工厂人员、物料及设备等的优化布局。“刚去那会儿，整个IE部门只有8位员工。我在这个部门工作了8年，看着这个部门一天天壮大。等我离开工业工程部时，这个部门的员工数已经有二三十人。”
5年的时光，1800多个日子，虽然工作很繁琐，但Eileen Deng的日子并不枯燥。从最开始的Layout IE，到ScheduleIE，到 Start-upIE，到 AreaIE，再到Capacity IE，最后到Area IE Supervisor，Eileen Deng很幸运地把IE部门的所有职能都尝试了一遍。这份难得的经历让她成为名副其实的“IE专家”。车间里小到物品部件的摆放、大到新的流水线和工厂产能的调整都了然于心。
5年后，Eileen Deng离开了IE，作为一名制造部的生产经理加入了浦东CPU工厂的启动。“以前自己是独立的个体，后来变成管理者。而且管理的团队从IE的几个人，一下子变为管理包括主管、技术员和操作专员在内的几十人的生产团队，确实是很大的挑战。能不能成功地实现角色转变，能不能成为合格的管理者?”EileenDeng心里没底。不过，考验她能力的机会很快就来了。
在英特尔CPU工厂，有这样一个规定，高价值产品要经过一套严格的月度盘点流程，这是英特尔财务控制的重要部分之一。盘点报告必须在24小时内上报。
“那是很痛苦的一段经历。我的团队早上8点便开始进入车间盘点产品，第二天凌晨两三点才能完成，并要赶在第二天上午8点前把盘点结果拿出来。”辛苦可以忍受，可是每次花了那么多时间，结果却不尽人意，这让Eileen Deng都快抓狂了。
为了尽快找出问题所在，EileenDeng带着团队连续做了三四次盘点。“每次盘点出来，就赶快找问题所在。最后一次完成盘点时，盘点结果已经在可接受的范围之内了。有过这段磨砺后，我的两个团队都成熟了很多，大家都觉得尽管很辛苦，但非常有成就感，团队的凝聚力得到了很大的提升。”她把这看做是整个团队“成长的痛苦期”。“作为新厂。一些工作是在探索中进行，当时。我们缺乏足够的管理经验和完善的系统来保证产品与工作质量的完美无缺，而这也正激发我们在摸索中不断地思考和学习，并迅速成长起来。”
2005年11月，Eileen Deng被派到了美国，参与了英特尔美国总部正在秘密筹划中国大连Fab68工厂的工作。4年后，她又被派回中国，被提升为Fab68生产制造部的总监。
时光飞逝，转眼间Eileen Deng来大连已经快一年了。她还记得，刚加入Fab68的时候，整个生产制造部加上她自己，才3个人。而现在，“我们生产制造部聚集了14位外国专家、500多个本地员工”，Eileen神采飞扬地跟我们分享着这巨大的变化带来的喜悦。
对话 Eileen Deng
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了13年?
A 英特尔对待每一个员工都是非常公平的，只要你的工作能力强且努力，就会获得上级的认可，就可以得到晋升。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的—件事是什么?
A 大连的Fab68是在一个全新的地方建的全新的工厂。刚刚建立的时候，如何把团队搭建起来，是我们所面临的最大挑战。而应对挑战的最好办法就是建立属于Fab68自己的文化。企业文化的建立，很多时候都是言传身教，从你每天做事情的风格、从你与员工沟通的方式，慢慢去影响、渗透。看到地上有垃圾，要主动捡起来：看到物品摆放的位置不合适，要主动去调整。用实实在在的举动，告诉员工这些都是企业文化的一部分。我们想出了建立Blue Crew的好主意。佩戴着蓝色腰带的员工，时刻提醒自己，“我要起到模范带头作用”；同时要时刻提醒别人，“你这样做不对，Fab68的企业文化告诉我们应该怎么做”。从开始的一个人、两个人，慢慢发展为一个BIue Crew team，很多人踊跃报名成为Blue Crew。我们要求每个进车间的人都要将Fab的胸卡佩带在明显的位置。每月报告会上，鼓励大家看周围是否存在问题，创造宽松的环境，鼓励大家相互提醒。可以说，在Fab68，我们想方设法地让员工知道，“每个员工都是平等的，人人都要严格遵守制度，贯彻企业文化。”这个过程是漫长的，事实证明也是卓有成效的。
Michael Tan，推崇职业化的归巢者
“在英特尔，我能明确地知道公司对这个职位的期望值，所以我对自己的未来心中有数。”
1997年1月，经过数轮电话沟通，Michael Tan终于得到了英特尔的职位。但同时面临一个难题，那就是新的工作岗位是渠道销售，而在此之前，他一直在从事技术工作。“过去是和机器打交道，新的工作是和人打交道，我能胜任吗?”
一面是兴奋，一面是犹疑，Michael Tan带着复杂的心情走进英特尔。在新环境耳濡目染的四年半，曾经的犹疑早已变成为坚定和欣慰，他找到了肯定的答案：“我很庆幸自己选择了英特尔，在这里，我改变了自己，也收获着点点滴滴的感动。”
“在一次周报中，我简要向老板汇报了我所在的分公司总经理辞职一事，而我的老板在一个小时内便做了回复，并提出了三个问题：他的离职对英特尔业务的影响是什么?谁来接替他继续工作?他辞职的原因是什么?” 时隔多年，Michael Tan向我们描述当时的情景，还是掩饰不住内心的激动：“我们很多人可能感兴趣的是他为什么辞职，但我的老板那么迅速地做出反应。而且焦点直指业务。这让我一下子意识到业务管理的核心点到底在哪里。”
“在销售市场上，一般周五降价比较常见，员工周六、周日不上班，所以在一般人眼里，周一来反馈情况实属正常，但我的老板却把周五、周六、周日作为密切关注期，并提醒我们在每个周末至少一天直接到卖场观察市场情况。”谈及这些细节，Michael Tan由衷感叹：“英特尔这一及时敏锐反应市场变化的措施，让我洞悉了渠道管理的真谛。”
“还有一件事，对我来说是内心的震撼，而非仅仅是感动。”Michael Tan直言，通过这件事他意识到了什么是责任。多年前，公司业务进入转型的特殊时期。当时他所在的团队没有完成任务，根据惯例，需要有人承担责任，每个人都在承受着巨大的压力。在这样的艰难时刻，高层负责人lan理智地分析了症结问题，并宣布：“如果有人要承担责任。那个人应该是我。”lan的担当给了整个团队莫大的鼓励，让每个人心里都充满了感动。
最初加入英特尔时，Michael Tan曾计划以两年为周期变换工作。他把这个想法告诉自己的老板，老板也表示支持。可是计划赶不上变化，各种变化让他将两年的期限延长到了三年。
离开英特尔，Michael Tan去了一家国内知名PC厂商。担任销售总经理。虽然在新的公司，但他仍恪守着英特尔的很多管理理念。比如“以数据为依据”的原则。“当时，华东地区的店面扩张。工作人员在报告中提出需要扩张20个店面。我就问，为什么是20个?数量如何决定?做决定的时候，是什么理由?在我的质疑下，负责人对数据做了重新评估。”
游离的日子很短暂。一年后。MichaelTan又回到了英特尔。带着这次游离带给他的经验，他选择去支持英特尔的客户“联想”，他要“系统了解英特尔对产业伙伴的影响”。在与联想合作的三年里，他过的并不太平，与联想一起经历了2003年SARS病毒来袭的恐慌，经历了2004年12月份收购IBM的巨大变革。
Michael Tan坦言：“作为一个学习能力很强的企业，联想在吸收英特尔的优秀理念中不断壮大；同时，联想‘客户细分’等理念以及产品推广定位之准确也带给英特尔很大启示。”
在与不同公司的接触中，在不同部门的穿梭中。Michael Tan观察着、学习着、思考着。他用自己在英特尔的感悟和感动影响着每一个团队成员和合作伙伴。
对话 Michael Tan
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了13年?
A 是英特尔让我心中有数，踏实工作。几个企业曾经找我，但是他们却说不出对职位的明确期望。而在英特尔，我能明确地知道公司对这个职位的期望值，所以我对自己的未来心中有数。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的—件事是什么?
A 英特尔作为联想多年的合作伙伴，原来联想给予英特尔人员绝对的自由与信任：我们可以随意走进联想的办公区，可以轻松地在联想为自己安排的工位上工作，也可以和联想的合作伙伴愉快地交谈。但现在，原本轻松的合作关系变得“别扭”起来，更有许多涉及与其他企业合作的机密，联想选择了适度“回避”。联想需要更多独立的发展空间。我理智上能够理解，但多年的合作习惯无法一朝一夕就改变，我用了三个月的时间才调整好状态。其实，无论联想做出怎样的抉择，我们都尊重联想的决定，做好我们自己的本职工作才最重要。这就是英特尔文化里的职业化。
Zhao jing，是星星就一定能发光
“英特尔不仅鼓励星星发光、闪耀，也给想做星星的人以平台与动力，而这就是其最难能可贵的地方。”
温文尔雅的Zhao Jing来自于英特尔的HR部门。在加入英特尔之前，她曾经在另一家赫赫有名的跨国公司工作了3年。她在英特尔选择了从基层做起，在沉浸式的体验中，从开始被英特尔文化所吸引，到对英特尔文化的反思，直至最终成为了英特尔文化的践行者，实现了职业与人生的跃升。
Zhao Jing进入公司时，对英特尔员工的第一印象是充满激情、做事干练、思考周详、热情亲和。“他们每一个人都将自己生命的热情融入英特尔。我深深感受到他们每天的工作都体现着英特尔独特的文化。”虽然阅人无数，但时至今日，她还是对于英特尔的员工如是感慨。
英特尔文化对Zhao Jing的冲击是非常强烈的。然而。要真正理解英特尔的文化需要一个沉淀期。她坦言，在英特尔工作3年后，也考虑过离开，她称其为“职场浮躁期”。当时，她的上司对她说：“在英特尔，只要你是一颗星星，就一定会发光。没有人挡得住你!我知道你可以做得更好，我希望你在英特尔更进一步，而不是急于去找外面的机会。”
即便作为一名HR，她当时也不是特别理解老板那番话的深意。然而，经过了多年的职场生涯之后，她才深知老板的教诲非常到位，“如果没有当时那段静心的沉淀期。自己在今后的工作中，很有可能由于沉淀不足而摔跟头。而现在，80％的任务交给我，都可以胜任，而剩下的20％，我也具备了解决的能力。”由此，她更为理解了英特尔文化——英特尔鼓励你做一颗发光发亮的星星——你的努力、成长与更多的付出，公司不仅会看到，更会鼓励你再多走一步。
Zhao Jing感叹，自己11年的职场经历，验证了英特尔不仅鼓励星星发光、闪耀，也给想做星星的人以平台与动力。而这就是其最难能可贵的地方。
对话 Zhao Jing
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了11年?
A 除了难以割舍的感情因素，英特尔的公司文化、工作空间都让人难以忘怀。如果你有能力，在这里就有平台，英特尔一定不会限制你的发展。更为过瘾的是，一起工作的同事都非常优秀，有助于提高自身，能够在挑战中不断享受激情。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 两年前，因我工作努力，被公司派去美国短期任职。出发前，老板对我说：“你应该超出现在负责的区域和业务组织，看得更广。”这次短期任职，与其说是一次工作技能的学习，不如说是大大开阔了眼界，虽然民族文化和风俗习惯各异，但美国同事的英特尔价值观仿佛共同的基因深深渗透于每一个人的工作之中，我也快乐地融入其中。
Willa Qi，文化认同的“挑刺”者
“第一个吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢，我敢于给老板提意见，敢当这个第一。而英特尔也会鼓励这样的‘第一’。”
Willa Qj直至今日还清晰地记得她加入英特尔的日子——2000年11月15日。在加入英特尔的前4年，她几乎每天都是在“自觉加班”中度过的。 因为确实有太多的工作要做。英特尔是一个非常缜密的公司，有许多工作与程序一定要烂熟于心。既需要全方位适应工作、与人沟通，又需要做很多条例条规的案头功课。
工作量确实很大，但轻易服输然后退出并不是她的性格。英特尔的工作，从广度和深度上来说。对每个人都是挑战，每个人初进英特尔都有一种不平静和压力。
时至今日，Willa成为了名副其实的英特尔人。并成为了英特尔文化最积极的践行者之一。在英特尔，公司会为每一个新人职的新人配备一位“贴身知己”(导师)。指导他在英特尔的工作、学习、生活。而她带过的新人已经达到了八九个。
鼓励尝试是英特尔文化的重要一部分，而与它对应的则是强调包容。对于员工来说，要发现问题，有问题就要提。而对于上司来说，要学会倾听。只要意见合理，上司就要接受，问题就要很快解决。“第一个吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢。我敢于给老板提意见，敢当这个第一。”
2003年。当时Willa负责市场工作，经常性出差。但回来的第二天依然要赶着上班。出差工作强度很大、一路上更是颠簸劳累，总是得不到充分休息，许多同事都苦不堪言。于是，她就在例会上提出了这个问题，希望出差回来能有适当的休息时间。她的建议马上得到了反馈。上司很快做出了决定——如果周末出差，可以星期一、星期二休息。甚至——只要出差人员与自己的主管简单协商一下，这一周甚至一个月的任何两天都可以休息。时至今日，这个关于调休的“部门级”新规在英特尔中国已经成了“标准”。
对话Willa Qi
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了10年?
A 如果你有麻烦、问题，随时随地提出来，在英特尔绝对没有人会等闲视之、漠然不管。没有任何人会给你拆台，大家都会帮你搭台唱戏，最后一点一点地把事情做成，也一点一滴把信心累积。我爱英特尔这种默契的氛围，大家“向善”地做事。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 2004年，老板想把工作会议安排到周六，向大家征求意见。我因为周末要在家照顾补课的孩子，希望公司活动最好不要占用周末的时间，很多同事也都有着同样的想法。我于是把这个想法反馈给了我的老板。老板听后，不仅采纳了我的建议，而且从此再也没有把会议安排到周末，为老板的体贴而感动。
Yang XU，英特尔从不缺乏冒险基因
“英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致的发挥。”
1986年，美国GMI工程管理学院的冬季校园招聘现场。
“你们招人更看重过去的经验，还是未来的潜力?如果是后者，那么我对自己的未来很有信心。”英特尔的展位前。人流挤得水泄不通。但这个年轻人充满自信、声音洪亮。引起主考官的注意。这是一位来自中国的留学生，稚气未脱、神采奕奕。本来来应聘的大一新生就凤毛麟角，更何况是一向含蓄内敛的亚洲学生。很显然，主考官对这个刚满20岁的年轻人印象很好，笑着告诉他。“没错，我们更看重未来潜力。”
一星期后。年轻人成为了英特尔底特律办事处的一名实习生。正是这位明智的主考官，英特尔收获了一位顶尖的人才，而中国IT界多了一个叱咤风云的人物。这位从英特尔实习生干起的小伙子就是杨叙。现任英特尔全球副总裁兼中国区总裁。
在英特尔的24年间，杨叙凭着自己的努力，不断发掘自身潜力，一步步走向事业的高峰。24年间，由于长期价值观的潜移默化，英特尔的DNA早已深入他的骨髓。在英特尔内部，尽管文化上反对个人英雄主义，但同事们仍惯以“英特尔金童”来称呼他。向他的成就致敬：在外界看来，杨叙原本个性中的自信、谨慎，与英特尔文化中的执著和危机感相得益彰，他似乎天生就是英特尔人。
“国内的机会确实要比美国激动人心得多。”1995年10月，杨叙回到中国，“终于能够做更能发挥才能的销售工作，而且过去10年在英特尔学到的东西、了解的企业文化统统能派上用场，当时我简直兴奋极了。我感受到了一种前所未有的鼓舞。”
那时的中国IT业还处于蛮荒阶段，个人电脑的概念才刚刚开始在中国老百姓中普及，当“奔腾”产品已经红遍欧美两年之久时，当时人们还在为花上天价购买一台486机型而兴奋不已。更何况当时占据市场主流的全是国外品牌在欧美市场的存货，而国内厂商则还处于起步状态，只敢跟着国外厂商的策略蹒跚学步。
英特尔当时已经是PC市场当之无愧的领导者，每当英特尔产品更新换代时，PC市场的格局都会发生重大改变，杨叙凭借常年在英特尔工作的经验深信这一点。他判断中国市场应该出现变化，国内PC厂商应该成为中国市场的主导者和引领者。他认为不合理的局面该到打破的时候了。
杨叙经过论证后。更加坚信了自己的判断。那还是一个跨国公司在中国粗线条扩张的时代，国外PC企业完全以总部为导向，所有的市场和销售策略都由总部制定，根本就没有本地化的概念。国外企业中国分公司毫不关心新产品的销售，因为他们根本就没有任何权限。这种情况决定了国内厂商机会无限。杨叙坚信“扇子可以从两面打开”，通过扶持国内企业。扩大国产品牌的市场份额，撬开中国市场的大门。从整体环境分析，他认定中国政府一定会出台相关政策扶持信息产业的发展。在这样的背景下，国内PC企业本身就会有新的发展契机。
他全力去推动这件事，但事情却并不像他想的那么乐观。1995年的中国PC市场，DIY机型占50％的市场份额，国外品牌占40％有余，国内品牌不足10％。杨叙的策略是扶持国内厂商，通过推动“奔腾”替代“486”，进一步扩大英特尔在中国的版图。这种策略在英特尔中国内部遭到空前的反对。包括杨叙在内的4人组成的OEM销售团队。两人坚决反对，持中立态度的人只说了一句，“我不知道，让我做我就做。”是孤注一掷，还是重新制定决策?他面临着选择。杨叙没有放弃，他坚信自己的判断。
10年英特尔的历练，让杨叙意识到，在英特尔，只要你方向正确、执着追求就会有机会。不要因为受到阻力就去改变，在压力面前保持必胜信心和乐观态度是英特尔教会他的，所以，他必须尝试。
正是这个大胆又冒险性十足的决定，促成了中国PC市场新纪元的到来，1995年成为一个重要的分水岭，此后国产厂商势如破竹般地跟进，把握住了国内PC市场的主动权。杨叙的决策在1995年12月底出现了决定性的转机。他接到了老朋友——时任联想集团微机事业部总经理的杨元庆的电话。在白石桥的联想办公室里。杨元庆郑重地告诉他，“486”的库存已经没有多少了。明年联想准备上“奔腾”。
杨叙心头一阵雀跃，终于找到愿意领头的国内企业了，多个月来与国内厂商不断地沟通终于有了成效。他马上就专程飞 往美国寻求总部支持，经过内部多个部门间的斡旋，英特尔破例给联想一个“芯片+主板”相当有竞争力的价格。1996年4月，联想“万元奔腾”计划启动，这个计划让联想在不到一年的时间里成为中国市场的执牛耳者。出色的市场成绩，让国内企业纷纷选择跟进，“奔腾”在中国市场出现了大爆发，国内厂商也雨后春笋般地崛起，对国外厂商发起了猛烈冲击。直至今天，杨叙仍清楚记得与长他两个月的杨元庆相识的准确日期——1994年2月26日。
此后的5年，中国PC企业迎来了高速成长期。通过迈向“奔腾”机型，英特尔中国业务获得了高速增长。也让杨叙的名字进入英特尔高层的视野。2000年，由于突出的工作业绩，他升任英特尔中国区总经理，全面负责中国的销售和市场工作。
对话杨叙
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这IT作了24年?
A 英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致的发挥。我自己的成功就得益于合适的“生长”的土壤。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 1986年5月，我正式到英特尔底特律办公室上班。踏进办公室大门的那一刻，就被迎面墙上的一块牌子吸引住了，牌子上写着：客户是我们最重要的财富。
“客户?财富9”趁着等候人事部办手续的时间，我直直地瞪着牌子想了足足10分钟。
20世纪80年代中期，对任何一个刚到美国的中国留学生，大脑里“客户”的概念都几乎为零。当时国内市场经济已经开始兴起，但很多行业的服务意识还十分淡薄。即便是像北京、上海这样的大城市，到饭店吃饭，也需要看服务员脸色，更不用说我的老家重庆了。当时无法真正理解那句话，但我想。在这家公司，只要把客户服务好，肯定不会错。就是这进门10分钟的思考，为我后来在英特尔的职业走向起到了很重要的作用。
英特尔的磁场透视
龙 真
英特尔就像一块奇异的磁石，牢牢地把自己的员工吸附在了它的周围。我们震惊于英特尔难以置信的员工高忠诚度，但却很少去想到揪出英特尔强大磁场背后的秘密。
这一切都还得从一个叫做仙童半导体的公司说起。1957年。著名的肖克利实验室里8位年轻人由于不满意肖克利教授的粗暴管理，选择了出逃创业，这8位天才叛逆者创建了仙童半导体公司。而诺伊斯就是其中的“带头大哥”，技术卓越的他出任仙童半导体的总经理。他将仙童维持了将近10年，最终因他失去了对公司的控制权而使公司陷入危机，仙童半导体里有能力的人纷纷出走自立门户。正如苹果总裁乔布斯说的那样：“仙童半导体公司就像个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”从此，叛逆成了硅谷的基本特性和发展的重要途径。1969年，在森纳瓦举行过一次半导体产业头面人物的会议。有好事者作了计算，发现与会的400人中，只有24人没有在仙童半导体工作过。
1968年，心灰意冷的诺伊斯也离开了仙童，与戈登·摩尔、安迪·格鲁夫共同创建了英特尔。经过痛苦反思的诺伊斯在创建英特尔的时候。就设计了一系列的规则来避免重蹈肖克利实验室和仙童半导体的覆辙。其中也包含了许多影响深远的商业创举。在创建初期，诺伊斯开创了没有墙壁的隔间办公室新格局，不管是领导或员工都在同样的环境下办公，取消了管理上的等级观念；同时现在被许多大公司采用的股权制。也是英特尔的首创。当时诺伊斯在离开仙童半导体公司后，同摩尔两人首先提出要以公司股权来吸引优秀人才，当时公司里大约有三分之一的普通员工都能得到股权。这两大革命性的理念迅速把精英人才集中到了英特尔的旗下。并且通过平等的理念，让员工感到受尊重，而股权则把人才牢牢绑在了英特尔的战车上。在英特尔带领下，其他的软、硬件公司纷纷跟随，向员工发放股份已成为硅谷高科技公司普遍的做法。在成立之初，英特尔就有意识地为自己设计了一套管理体系，经过了英特尔全球40年、中国25年的实践和改进，它保持这么高的员工忠诚度也就顺理成章了。
而今。接受访谈的英特尔员工们已经不再热衷于谈他们的创始人对整个商业环境的贡献这个古老的话题了。但他们却都不约而同地反复强调着从诺伊斯时代到戈登·摩尔时代、格鲁夫时代、贝瑞特时代甚至现在的欧德宁时代一个相同的主题：英特尔的六个价值观。
价值观的力量
英特尔的六个价值观是新入职员工的必修课，它也被印在了每个员工的胸牌上，更重要的是它被要求刻在每个英特尔人的心里。这六个价值观就是英特尔的核心文化。
毫不夸张地说，英特尔的这六个价值观贯穿了英特尔所有的工作，它既是工作中的方法论，也是人文环境标准，更是凝聚人心的企业无形资产。
英特尔在全世界拥有数万名员工，在中国就拥有一座总部、两大研发中心、数家工厂，员工们的工作类别也千差万别，而把他们放到英特尔这个大熔炉里，烧制出来一样的是有英特尔气质、英特尔风格、英特尔特色的“英特尔人”，凭借的则全是六个价值观这一剂秘方。英特尔中国25年来一直保持员工低流动率的核心法宝，也正是对新入职员工这六个价值观的不断复制，对于老员工这六个价值观的不断引导和升华。
价值观第一条：以客户为导向。英特尔的客户范围非常广泛。不单单是外部客户，公司内部员工之间也有客户的概念。相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。公司和员工之间也是客户关系，公司要千方百计地满足员工的各种需求，通过优质的服务使作为客户的员工牢牢选择英特尔这家企业。
价值观第二条和第三条：纪律严明和质量至上。与绝大多数IT公司崇尚自由、散漫不同，英特尔希望通过纪律的手段培养员工职业化的素质，特别强调质量的因素。在严明的纪律下，员工要加强多种方面的学习做到知识广博，要更关注细节、关注质量和服务。学到更多的职业化的工作技巧，对于未来的职业发展做好铺垫，终生受益。
价值观之四：鼓励尝试冒险。英特尔给员工一个充分的挑战自我的环境。它允许员工去冒险、去尝试。英特尔自身也通过评估风险帮助员工去降低风险。如果员工经过冒险没有达到什么目标，公司也会宽容他的行为。这就充分调动了员工挑战自我的热情。
价值观之五：良好的工作环境。除了给予员工良好的硬件环境外，英特尔还竭力营造一种良好的公司氛围，竭力扫除职场上的勾心斗角、彼此推诿等工作中的不良风气。英特尔甚至不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位。让有能力的人迎接更高的挑战。
价值观之六：以结果为导向。英特尔不像许多公司注重过程，什么都管着员工。只要员工能预见到一个好的结果。它就会给予你很大的授权让你去做。这几乎就是 你自己给自己安排每天的工作，怎么会没有积极性呢?
让岗位流动起来
围绕着六大价值观，英特尔又延伸出了几大优秀的理念来配合这些价值观的实施。其中一个重要的概念就是建设性对抗。这是一个不分职位、级别的平等对话机制。英特尔鼓励员工之间进行这样的建设性对抗。员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，大家的目的都是为了解决问题。在人们纷纷为公司献计献策、为了公司利益甚至不惜和同事争执的时候，其对于英特尔公司情感上的认同已经慢慢渗入了员工的骨髓。
内部转岗则是员工保持高忠诚度的另一个有效途径。基本上每个员工在工作了一年半之后就会进入一个职业疲惫期，对于现有工作失去了以往的热情。而英特尔所做的就是为员工在公司内部充分流动提供岗位，让每个人都能享受新的工作机会、不断接受新的挑战。英特尔规定处于管理岗位的员工每个月都要跟下属开一次职业规划的碰头会，询问下属对于未来职业规划的看法。当你的所有愿望都能在英特尔内部得以实现时，你又有什么理由出走呢?
股神巴菲特给儿女的忠告：不要轻易跳槽!
“频繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他们不停地从一个公司换到另外一个公司的时候，他们所谓的前途，正毁在他们自己的手里。”
作为投资人，被誉为“股神”的巴菲特是成功的；作为父亲，他也是出类拔萃的。尽管他的三个儿女没有青出于蓝而胜于蓝，但是，我们却不得不承认，巴菲特的儿女们过得很幸福，毕竟他们都在做自己喜欢的事情，而且也都有了一定的成绩。
巴菲特对孩子向来是宽容而开放的。他常说孩子不是父母的私人财产，他们有自己的未来，有自己的思想，也有自己要承担的责任和义务。所以。巴菲特认为，作为父母要教给孩子的应是在社会上生存的本领，而不是一些限制他们能力的教规教条。在巴菲特给儿女们的忠告中，其中有一条至关重要：不要轻易跳槽!
“频繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他们不停地从一个公司换到另外一个公司的时候，他们所谓的前途，正毁在他们自己的手里。”
巴菲特曾经公开宣布如果出现意外，将由自己的儿子霍华德接任伯克希尔·哈撒韦公司董事长一职。为了保持公司文化，他表示其余工作将分给至少两个人：一个是行政总裁，另一个是负责处理投资的集团或者人。巴菲特曾表示董事局最重要的工作，是在他无法履行职责时接替他。领导伯克希尔·哈撒韦公司40年的巴菲特还说：“没有理由要在外面找接班人，所有的(行政总裁)候选人都在内部。”
巴菲特是一个做事非常认真的人，认真到他能一辈子就做一件事情——投资。也正是因为他这种从一而终的精神。他不喜欢那些频繁跳槽的人。当他的小儿子彼得的乐队新招了一个员工后，巴菲特无意间了解到这个员工曾经频繁跳槽，于是劝诫彼得在以后用人时一定要先考察这个人的过去。他认为一个踏实的员工是不会频繁跳槽的。
伯克希尔·哈撒韦公司在过去的35年里很少有经理离职，除非病故或者退休。巴菲特认为一个员工最重要的是忠诚，如果连对企业最起码的忠诚都没有，他与企业是无法融为一体的。
巴菲特感觉现在的年轻人普遍缺乏一种踏实的工作作风。那些频繁跳槽的人总是有点好高骛远，把自己看成是天下难得的人才，不愿意从最基层的工作做起，想一步登天是不现实的。
就是巴菲特，当年毕业的时候，也是从最基层做起的。在他刚从事证券行业的时候，他也遇到过客户对他的不信任，但他并没有因为工作没有成绩或者薪酬没有提高就另寻他路。巴菲特知道，要想在一个领域内做出成绩，就必须经历时间的磨炼。
可是今天的很多职场人士似乎认识不到这个问题。不管是哪一个公司，招聘到新人后都会让他们从基层做起。这样做一是为了考察新人的能力，二来也是看他们的心态。
巴菲特忠告彼得，在用人的时候一定要全方面地判断一个人是否可用。如果他只是想找一个临时的替补，那倒不用太费心，能胜任工作就可以。如果是想找一个可以跟乐队共奋进的合作伙伴，就必须对这个人好好调研一番。用人跟买股票是一样的道理，总要给自己一个充分的理由才可以做决定。
从团队的建设来看，每一个团队都需要忠诚的员工。真正的团队在队员之间需要长时间的磨合，以培训出足够的默契。一个经常跳槽的人。怎么可能迅速融入一个有凝聚力的团队呢?团队如果没有凝聚力，就不会发挥出自身的特质来。就不可能完美地实现团队目标。对团队来说聘用这样的人是失败的。
而对于个人来说，如果不能安心在一个地方待下来，时时想着跳槽，他是不可能在工作中学到该学的知识的。仅凭学校里的那点知识，他永远无法改变自己的薪资和待遇。
长期以来，英特尔一直是一个神秘的公司。它历史悠久却始终引领着技术潮流；体形庞大架构上却精致、灵活；做事低调却不失个性张扬；对外攻势凌厉，对内却又温情脉脉。从英特尔进入中国的那一刻起，很多人就试图用自己的视角去诠释眼中的英特尔的真实形象。他们或集中于25年来英特尔战绩之辉煌。或集中于英特尔内部管理之完善。或固定在探究英特尔技术持续领先的秘密……用自己的眼光窥视着这个庞然大物的一斑。
《职场》杂志抄了一条捷径去了解英特尔，我们深入其内部，与其数十位员工面对面地聊他们对这家公司的认识，聊他们在英特尔的感悟，聊英特尔的文化基因。我们的采访对象涵盖了英特尔的各个部门，采访区域从英特尔中国总部到两大研发中心，再到几大工厂，勾勒出英特尔一个完整的文化图景：技术人员的一丝不苟、不苟言笑；市场人员的热情奔放、果断迅速；领导层的善于倾听、乐于分享；基层员工的任劳任怨、主动负责，都深深地打上了英特尔的独特烙印。
在采访过程中，最让我们惊讶的是英特尔员工的忠诚度——其员工流动率非常低，有50％以上的员工都在这家企业任职10年以上，还有一部分员工任职20多年。这是一个奇怪的现象。
职场从来都不是风平浪静的，更多的时候职场里蕴藏着太多的动荡与诱惑。英特尔处在IT产业的核心位置，作为产业的引领者，其中的员工不管是能力、素质都应该是行业翘楚，几乎每一位员工都会面对来自竞争对手或者合作伙伴抛来的橄榄枝，他们为何能经得起诱惑?他们是基于什么样的理念让自己的职场生涯如此“稳定”?本期封面人物走进世界500强企业英特尔，解密其员工“十几年不离职”的奥秘。同时。也希望此选题能带给即将到来的、动荡的年末职场一些清新却具有启发性的空气。
Moser Wang，痴心不改
“巨大的压力，换来的也将是巨大的喜悦，每一次成功完成任务，我都会有莫大的成就感，所有的付出都如此值得。”
在一个岗位上工作了11年。这在鼓励转岗的英特尔还真是为数不多。Moser Wang说，如果对她的工作性质足够了解就会知道：策略合作部直面与政府的合作，需要常年积累市场信息、政府政策、环境考察等诸多资讯与经验，可谓“以不变的经验，应万变的合作”，看似一个不变的岗位，其实是天天都在变。
在英特尔进入中国之始，正值中国改革开放初期，进驻外企非常有限。而当时，中国政府非常重视外企的发展以及在本土产业中发挥的作用。
在这样的形势下。Moser Wang面临一个艰巨的任务，就是安排国家领导人与英特尔高层的会晤商讨相关产业的发展战略等一系列具有重大社会意义、经济意义以及政治意义的命题。
如何安排这些超级忙碌的大人物顺利会面?如何让他们在短则半小时、长也不超过一小时的会晤中进行有效沟通，探讨彼此最关心的话题?如何让公众了解此次会晤的意义?如何保证整个过程无差错，直至挥手作别?……这些都是Moser Wang必须面对的问题。而其中的每一个问题和环节，都足以让人有千钧一发的紧迫感。
筹备会晤的过程漫长、琐碎又急迫。由于高层事务繁忙，会晤的时间往往需要不断地协调。“如果对方在会晤一周前给你打电话说，时间应该没问题，你不能相信；如果对方在会晤前两天和你确认，你也应该将信将疑。”由于国家领导人接见外宾往往在中南海的紫光阁。因此，当政府打电话给Moser Wang，让她报告来访人员的车号时，她心里才算有数：时间总算敲定了。“但这还不算真正的敲定。这只是一个开始。整个会晤结束，与领导人挥手作别，才算真正敲定。”
即便如此谨慎，Moser Wang还是会遇到“急得直跳脚”的状况。一次，英特尔高层要先后会见韩国的一位部长与中国的一位副总理。日程本已敲定，然而，我国政府要召开一次紧急会议，副总理的时间有变。“当听到这个消息时，真是肝颤啊!”而更让她为难的是，副总理变动后的时间与那位韩国部长的会晤时间冲突!面对如此两难，Moser Wang只好硬着头皮协调，最终，韩国方面进行了日程的调整，她一颗心才算落了地。
还有一次。在安排英特尔董事长拜访国务院一位领导人的过程中。双方的时间始终难以协调。Moser Wang感到只能放弃了，并向董事长说明了情况。董事长说：“这次会晤的意义不言而喻。如果你放弃努力，那是不是要我亲自去说?”董事长会晤的决心，也给了Moser Wang极大的鼓励。通过再次努力，最终协调好了彼此的时间，会晤得以顺利进行。“潜力想挖就有，只要永不放弃。‘Never gjve up!’已成了我的基本原则。”
和Moser Wang一道工作的同事们都不敢相信，她面对如此多的挑战还能十几年安然稳坐策略合作部而痴心不改。“可能很多人会觉得我非常努力、甚至拼命，没错，因为我们这批人身上有种使命感。我作为1977年高考制度恢复后第一批大学生，接受了高等教育，获得了出国深造的机会。回国后，中国日新月异的发展给我提供了一个施展的大舞台。我觉得自己赶上了好机遇，应该倍感珍惜，所以必须做点什么。于是，从工作的第一天，我就习惯了以这样的速度前进，只觉得充实。从没有累过。”
对话 Moser Wang
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了11年?
A 1999年，我在另一家美国企业工作，热衷于中国美国商会的大小活动。一次午餐会中，活跃于美商会的英特尔中国第一任总裁简瑞杰邀我共事，我也表达了自己对英特尔的仰慕。没有料到的是，下午便收到了简瑞杰的秘书送上门的包裹——英特尔公司的资料与英特尔创始人安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》，我被英特尔的高效工作所感动。一口气读完《只有偏执狂才能生存》这本代表英特尔公司文化和成功历程的名著，我不再犹豫，心已被英特尔俘获。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 2007年，面对自己偏胖的趋势，我做出了一个决定：改变形象，减肥10公斤。我要保持人生真正的青春——健康的身体、成熟的思维、阳光的心态、不变的笑容。
于是，我开始健身。不论是健身器械、有氧运动还是搏击训练，我都兴致勃勃，并坚持不懈。与此同时，我非常注意合理膳食。万事开头难，减肥则是艰难始终，只要一旦放弃，就会反弹。
除了不断挑战自我，学会享受健身的过程也是坚持下来的另一基础。工作累了、压力大了，去健身，让自己很好地放松， 在运动中思考工作的得失，回家还能睡个好觉。
除了健体塑身，我还改变了自己的发型，一头短发精干爽利。通过一段时间的坚持，我成功减掉了近二十斤，连很熟悉的老朋友见面也认不出了。别人看到我形象的改变，问我怎么做到的?我的感受是，减肥没有捷径，坚持就是胜利!这也是英特尔的“偏执狂才能生存”带给我的动力与启示。
Eileen Deng，成长的苦与乐
“企业文化的建立，很多时候都是言传身教，从你每天做事情的风格、从你与员工沟通的方式，慢慢去影响、渗透。”
1997年7月28日，上海。EileenDeng吃完早餐，匆匆出门。今天是第一天上班，她不敢怠慢。来到位于曹河泾的英特尔办公楼，那里是浦东工厂的临时办公场所，Eileen Deng不禁有点紧张。一群胸前挂着“英特尔”胸卡的年轻人从她身边经过，“他们应该就是英特尔浦东工厂的员工吧!”Eileen Deng心里暗暗想着。半个小时后，她在人事处领到了一张同样的胸卡。并且第一次知道了一个名字一A5T5。浦东工厂的代号。
时至今日，回忆起13年前第一次去英特尔上班的情景，Eileen Deng还是觉得无比美好，“好多细节都那么清晰，就连心跳的感觉都依然记得。”
从那天起，Eileen Deng就开始在英特尔工业工程部做IE(工业工程师)，负责工厂人员、物料及设备等的优化布局。“刚去那会儿，整个IE部门只有8位员工。我在这个部门工作了8年，看着这个部门一天天壮大。等我离开工业工程部时，这个部门的员工数已经有二三十人。”
5年的时光，1800多个日子，虽然工作很繁琐，但Eileen Deng的日子并不枯燥。从最开始的Layout IE，到ScheduleIE，到 Start-upIE，到 AreaIE，再到Capacity IE，最后到Area IE Supervisor，Eileen Deng很幸运地把IE部门的所有职能都尝试了一遍。这份难得的经历让她成为名副其实的“IE专家”。车间里小到物品部件的摆放、大到新的流水线和工厂产能的调整都了然于心。
5年后，Eileen Deng离开了IE，作为一名制造部的生产经理加入了浦东CPU工厂的启动。“以前自己是独立的个体，后来变成管理者。而且管理的团队从IE的几个人，一下子变为管理包括主管、技术员和操作专员在内的几十人的生产团队，确实是很大的挑战。能不能成功地实现角色转变，能不能成为合格的管理者?”EileenDeng心里没底。不过，考验她能力的机会很快就来了。
在英特尔CPU工厂，有这样一个规定，高价值产品要经过一套严格的月度盘点流程，这是英特尔财务控制的重要部分之一。盘点报告必须在24小时内上报。
“那是很痛苦的一段经历。我的团队早上8点便开始进入车间盘点产品，第二天凌晨两三点才能完成，并要赶在第二天上午8点前把盘点结果拿出来。”辛苦可以忍受，可是每次花了那么多时间，结果却不尽人意，这让Eileen Deng都快抓狂了。
为了尽快找出问题所在，EileenDeng带着团队连续做了三四次盘点。“每次盘点出来，就赶快找问题所在。最后一次完成盘点时，盘点结果已经在可接受的范围之内了。有过这段磨砺后，我的两个团队都成熟了很多，大家都觉得尽管很辛苦，但非常有成就感，团队的凝聚力得到了很大的提升。”她把这看做是整个团队“成长的痛苦期”。“作为新厂。一些工作是在探索中进行，当时。我们缺乏足够的管理经验和完善的系统来保证产品与工作质量的完美无缺，而这也正激发我们在摸索中不断地思考和学习，并迅速成长起来。”
2005年11月，Eileen Deng被派到了美国，参与了英特尔美国总部正在秘密筹划中国大连Fab68工厂的工作。4年后，她又被派回中国，被提升为Fab68生产制造部的总监。
时光飞逝，转眼间Eileen Deng来大连已经快一年了。她还记得，刚加入Fab68的时候，整个生产制造部加上她自己，才3个人。而现在，“我们生产制造部聚集了14位外国专家、500多个本地员工”，Eileen神采飞扬地跟我们分享着这巨大的变化带来的喜悦。
对话 Eileen Deng
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了13年?
A 英特尔对待每一个员工都是非常公平的，只要你的工作能力强且努力，就会获得上级的认可，就可以得到晋升。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的—件事是什么?
A 大连的Fab68是在一个全新的地方建的全新的工厂。刚刚建立的时候，如何把团队搭建起来，是我们所面临的最大挑战。而应对挑战的最好办法就是建立属于Fab68自己的文化。企业文化的建立，很多时候都是言传身教，从你每天做事情的风格、从你与员工沟通的方式，慢慢去影响、渗透。看到地上有垃圾，要主动捡起来：看到物品摆放的位置不合适，要主动去调整。用实实在在的举动，告诉员工这些都是企业文化的一部分。我们想出了建立Blue Crew的好主意。佩戴着蓝色腰带的员工，时刻提醒自己，“我要起到模范带头作用”；同时要时刻提醒别人，“你这样做不对，Fab68的企业文化告诉我们应该怎么做”。从开始的一个人、两个人，慢慢发展为一个BIue Crew team，很多人踊跃报名成为Blue Crew。我们要求每个进车间的人都要将Fab的胸卡佩带在明显的位置。每月报告会上，鼓励大家看周围是否存在问题，创造宽松的环境，鼓励大家相互提醒。可以说，在Fab68，我们想方设法地让员工知道，“每个员工都是平等的，人人都要严格遵守制度，贯彻企业文化。”这个过程是漫长的，事实证明也是卓有成效的。
Michael Tan，推崇职业化的归巢者
“在英特尔，我能明确地知道公司对这个职位的期望值，所以我对自己的未来心中有数。”
1997年1月，经过数轮电话沟通，Michael Tan终于得到了英特尔的职位。但同时面临一个难题，那就是新的工作岗位是渠道销售，而在此之前，他一直在从事技术工作。“过去是和机器打交道，新的工作是和人打交道，我能胜任吗?”
一面是兴奋，一面是犹疑，Michael Tan带着复杂的心情走进英特尔。在新环境耳濡目染的四年半，曾经的犹疑早已变成为坚定和欣慰，他找到了肯定的答案：“我很庆幸自己选择了英特尔，在这里，我改变了自己，也收获着点点滴滴的感动。”
“在一次周报中，我简要向老板汇报了我所在的分公司总经理辞职一事，而我的老板在一个小时内便做了回复，并提出了三个问题：他的离职对英特尔业务的影响是什么?谁来接替他继续工作?他辞职的原因是什么?” 时隔多年，Michael Tan向我们描述当时的情景，还是掩饰不住内心的激动：“我们很多人可能感兴趣的是他为什么辞职，但我的老板那么迅速地做出反应。而且焦点直指业务。这让我一下子意识到业务管理的核心点到底在哪里。”
“在销售市场上，一般周五降价比较常见，员工周六、周日不上班，所以在一般人眼里，周一来反馈情况实属正常，但我的老板却把周五、周六、周日作为密切关注期，并提醒我们在每个周末至少一天直接到卖场观察市场情况。”谈及这些细节，Michael Tan由衷感叹：“英特尔这一及时敏锐反应市场变化的措施，让我洞悉了渠道管理的真谛。”
“还有一件事，对我来说是内心的震撼，而非仅仅是感动。”Michael Tan直言，通过这件事他意识到了什么是责任。多年前，公司业务进入转型的特殊时期。当时他所在的团队没有完成任务，根据惯例，需要有人承担责任，每个人都在承受着巨大的压力。在这样的艰难时刻，高层负责人lan理智地分析了症结问题，并宣布：“如果有人要承担责任。那个人应该是我。”lan的担当给了整个团队莫大的鼓励，让每个人心里都充满了感动。
最初加入英特尔时，Michael Tan曾计划以两年为周期变换工作。他把这个想法告诉自己的老板，老板也表示支持。可是计划赶不上变化，各种变化让他将两年的期限延长到了三年。
离开英特尔，Michael Tan去了一家国内知名PC厂商。担任销售总经理。虽然在新的公司，但他仍恪守着英特尔的很多管理理念。比如“以数据为依据”的原则。“当时，华东地区的店面扩张。工作人员在报告中提出需要扩张20个店面。我就问，为什么是20个?数量如何决定?做决定的时候，是什么理由?在我的质疑下，负责人对数据做了重新评估。”
游离的日子很短暂。一年后。MichaelTan又回到了英特尔。带着这次游离带给他的经验，他选择去支持英特尔的客户“联想”，他要“系统了解英特尔对产业伙伴的影响”。在与联想合作的三年里，他过的并不太平，与联想一起经历了2003年SARS病毒来袭的恐慌，经历了2004年12月份收购IBM的巨大变革。
Michael Tan坦言：“作为一个学习能力很强的企业，联想在吸收英特尔的优秀理念中不断壮大；同时，联想‘客户细分’等理念以及产品推广定位之准确也带给英特尔很大启示。”
在与不同公司的接触中，在不同部门的穿梭中。Michael Tan观察着、学习着、思考着。他用自己在英特尔的感悟和感动影响着每一个团队成员和合作伙伴。
对话 Michael Tan
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了13年?
A 是英特尔让我心中有数，踏实工作。几个企业曾经找我，但是他们却说不出对职位的明确期望。而在英特尔，我能明确地知道公司对这个职位的期望值，所以我对自己的未来心中有数。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的—件事是什么?
A 英特尔作为联想多年的合作伙伴，原来联想给予英特尔人员绝对的自由与信任：我们可以随意走进联想的办公区，可以轻松地在联想为自己安排的工位上工作，也可以和联想的合作伙伴愉快地交谈。但现在，原本轻松的合作关系变得“别扭”起来，更有许多涉及与其他企业合作的机密，联想选择了适度“回避”。联想需要更多独立的发展空间。我理智上能够理解，但多年的合作习惯无法一朝一夕就改变，我用了三个月的时间才调整好状态。其实，无论联想做出怎样的抉择，我们都尊重联想的决定，做好我们自己的本职工作才最重要。这就是英特尔文化里的职业化。
Zhao jing，是星星就一定能发光
“英特尔不仅鼓励星星发光、闪耀，也给想做星星的人以平台与动力，而这就是其最难能可贵的地方。”
温文尔雅的Zhao Jing来自于英特尔的HR部门。在加入英特尔之前，她曾经在另一家赫赫有名的跨国公司工作了3年。她在英特尔选择了从基层做起，在沉浸式的体验中，从开始被英特尔文化所吸引，到对英特尔文化的反思，直至最终成为了英特尔文化的践行者，实现了职业与人生的跃升。
Zhao Jing进入公司时，对英特尔员工的第一印象是充满激情、做事干练、思考周详、热情亲和。“他们每一个人都将自己生命的热情融入英特尔。我深深感受到他们每天的工作都体现着英特尔独特的文化。”虽然阅人无数，但时至今日，她还是对于英特尔的员工如是感慨。
英特尔文化对Zhao Jing的冲击是非常强烈的。然而。要真正理解英特尔的文化需要一个沉淀期。她坦言，在英特尔工作3年后，也考虑过离开，她称其为“职场浮躁期”。当时，她的上司对她说：“在英特尔，只要你是一颗星星，就一定会发光。没有人挡得住你!我知道你可以做得更好，我希望你在英特尔更进一步，而不是急于去找外面的机会。”
即便作为一名HR，她当时也不是特别理解老板那番话的深意。然而，经过了多年的职场生涯之后，她才深知老板的教诲非常到位，“如果没有当时那段静心的沉淀期。自己在今后的工作中，很有可能由于沉淀不足而摔跟头。而现在，80％的任务交给我，都可以胜任，而剩下的20％，我也具备了解决的能力。”由此，她更为理解了英特尔文化——英特尔鼓励你做一颗发光发亮的星星——你的努力、成长与更多的付出，公司不仅会看到，更会鼓励你再多走一步。
Zhao Jing感叹，自己11年的职场经历，验证了英特尔不仅鼓励星星发光、闪耀，也给想做星星的人以平台与动力。而这就是其最难能可贵的地方。
对话 Zhao Jing
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了11年?
A 除了难以割舍的感情因素，英特尔的公司文化、工作空间都让人难以忘怀。如果你有能力，在这里就有平台，英特尔一定不会限制你的发展。更为过瘾的是，一起工作的同事都非常优秀，有助于提高自身，能够在挑战中不断享受激情。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 两年前，因我工作努力，被公司派去美国短期任职。出发前，老板对我说：“你应该超出现在负责的区域和业务组织，看得更广。”这次短期任职，与其说是一次工作技能的学习，不如说是大大开阔了眼界，虽然民族文化和风俗习惯各异，但美国同事的英特尔价值观仿佛共同的基因深深渗透于每一个人的工作之中，我也快乐地融入其中。
Willa Qi，文化认同的“挑刺”者
“第一个吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢，我敢于给老板提意见，敢当这个第一。而英特尔也会鼓励这样的‘第一’。”
Willa Qj直至今日还清晰地记得她加入英特尔的日子——2000年11月15日。在加入英特尔的前4年，她几乎每天都是在“自觉加班”中度过的。 因为确实有太多的工作要做。英特尔是一个非常缜密的公司，有许多工作与程序一定要烂熟于心。既需要全方位适应工作、与人沟通，又需要做很多条例条规的案头功课。
工作量确实很大，但轻易服输然后退出并不是她的性格。英特尔的工作，从广度和深度上来说。对每个人都是挑战，每个人初进英特尔都有一种不平静和压力。
时至今日，Willa成为了名副其实的英特尔人。并成为了英特尔文化最积极的践行者之一。在英特尔，公司会为每一个新人职的新人配备一位“贴身知己”(导师)。指导他在英特尔的工作、学习、生活。而她带过的新人已经达到了八九个。
鼓励尝试是英特尔文化的重要一部分，而与它对应的则是强调包容。对于员工来说，要发现问题，有问题就要提。而对于上司来说，要学会倾听。只要意见合理，上司就要接受，问题就要很快解决。“第一个吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢。我敢于给老板提意见，敢当这个第一。”
2003年。当时Willa负责市场工作，经常性出差。但回来的第二天依然要赶着上班。出差工作强度很大、一路上更是颠簸劳累，总是得不到充分休息，许多同事都苦不堪言。于是，她就在例会上提出了这个问题，希望出差回来能有适当的休息时间。她的建议马上得到了反馈。上司很快做出了决定——如果周末出差，可以星期一、星期二休息。甚至——只要出差人员与自己的主管简单协商一下，这一周甚至一个月的任何两天都可以休息。时至今日，这个关于调休的“部门级”新规在英特尔中国已经成了“标准”。
对话Willa Qi
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这里工作了10年?
A 如果你有麻烦、问题，随时随地提出来，在英特尔绝对没有人会等闲视之、漠然不管。没有任何人会给你拆台，大家都会帮你搭台唱戏，最后一点一点地把事情做成，也一点一滴把信心累积。我爱英特尔这种默契的氛围，大家“向善”地做事。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 2004年，老板想把工作会议安排到周六，向大家征求意见。我因为周末要在家照顾补课的孩子，希望公司活动最好不要占用周末的时间，很多同事也都有着同样的想法。我于是把这个想法反馈给了我的老板。老板听后，不仅采纳了我的建议，而且从此再也没有把会议安排到周末，为老板的体贴而感动。
Yang XU，英特尔从不缺乏冒险基因
“英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致的发挥。”
1986年，美国GMI工程管理学院的冬季校园招聘现场。
“你们招人更看重过去的经验，还是未来的潜力?如果是后者，那么我对自己的未来很有信心。”英特尔的展位前。人流挤得水泄不通。但这个年轻人充满自信、声音洪亮。引起主考官的注意。这是一位来自中国的留学生，稚气未脱、神采奕奕。本来来应聘的大一新生就凤毛麟角，更何况是一向含蓄内敛的亚洲学生。很显然，主考官对这个刚满20岁的年轻人印象很好，笑着告诉他。“没错，我们更看重未来潜力。”
一星期后。年轻人成为了英特尔底特律办事处的一名实习生。正是这位明智的主考官，英特尔收获了一位顶尖的人才，而中国IT界多了一个叱咤风云的人物。这位从英特尔实习生干起的小伙子就是杨叙。现任英特尔全球副总裁兼中国区总裁。
在英特尔的24年间，杨叙凭着自己的努力，不断发掘自身潜力，一步步走向事业的高峰。24年间，由于长期价值观的潜移默化，英特尔的DNA早已深入他的骨髓。在英特尔内部，尽管文化上反对个人英雄主义，但同事们仍惯以“英特尔金童”来称呼他。向他的成就致敬：在外界看来，杨叙原本个性中的自信、谨慎，与英特尔文化中的执著和危机感相得益彰，他似乎天生就是英特尔人。
“国内的机会确实要比美国激动人心得多。”1995年10月，杨叙回到中国，“终于能够做更能发挥才能的销售工作，而且过去10年在英特尔学到的东西、了解的企业文化统统能派上用场，当时我简直兴奋极了。我感受到了一种前所未有的鼓舞。”
那时的中国IT业还处于蛮荒阶段，个人电脑的概念才刚刚开始在中国老百姓中普及，当“奔腾”产品已经红遍欧美两年之久时，当时人们还在为花上天价购买一台486机型而兴奋不已。更何况当时占据市场主流的全是国外品牌在欧美市场的存货，而国内厂商则还处于起步状态，只敢跟着国外厂商的策略蹒跚学步。
英特尔当时已经是PC市场当之无愧的领导者，每当英特尔产品更新换代时，PC市场的格局都会发生重大改变，杨叙凭借常年在英特尔工作的经验深信这一点。他判断中国市场应该出现变化，国内PC厂商应该成为中国市场的主导者和引领者。他认为不合理的局面该到打破的时候了。
杨叙经过论证后。更加坚信了自己的判断。那还是一个跨国公司在中国粗线条扩张的时代，国外PC企业完全以总部为导向，所有的市场和销售策略都由总部制定，根本就没有本地化的概念。国外企业中国分公司毫不关心新产品的销售，因为他们根本就没有任何权限。这种情况决定了国内厂商机会无限。杨叙坚信“扇子可以从两面打开”，通过扶持国内企业。扩大国产品牌的市场份额，撬开中国市场的大门。从整体环境分析，他认定中国政府一定会出台相关政策扶持信息产业的发展。在这样的背景下，国内PC企业本身就会有新的发展契机。
他全力去推动这件事，但事情却并不像他想的那么乐观。1995年的中国PC市场，DIY机型占50％的市场份额，国外品牌占40％有余，国内品牌不足10％。杨叙的策略是扶持国内厂商，通过推动“奔腾”替代“486”，进一步扩大英特尔在中国的版图。这种策略在英特尔中国内部遭到空前的反对。包括杨叙在内的4人组成的OEM销售团队。两人坚决反对，持中立态度的人只说了一句，“我不知道，让我做我就做。”是孤注一掷，还是重新制定决策?他面临着选择。杨叙没有放弃，他坚信自己的判断。
10年英特尔的历练，让杨叙意识到，在英特尔，只要你方向正确、执着追求就会有机会。不要因为受到阻力就去改变，在压力面前保持必胜信心和乐观态度是英特尔教会他的，所以，他必须尝试。
正是这个大胆又冒险性十足的决定，促成了中国PC市场新纪元的到来，1995年成为一个重要的分水岭，此后国产厂商势如破竹般地跟进，把握住了国内PC市场的主动权。杨叙的决策在1995年12月底出现了决定性的转机。他接到了老朋友——时任联想集团微机事业部总经理的杨元庆的电话。在白石桥的联想办公室里。杨元庆郑重地告诉他，“486”的库存已经没有多少了。明年联想准备上“奔腾”。
杨叙心头一阵雀跃，终于找到愿意领头的国内企业了，多个月来与国内厂商不断地沟通终于有了成效。他马上就专程飞 往美国寻求总部支持，经过内部多个部门间的斡旋，英特尔破例给联想一个“芯片+主板”相当有竞争力的价格。1996年4月，联想“万元奔腾”计划启动，这个计划让联想在不到一年的时间里成为中国市场的执牛耳者。出色的市场成绩，让国内企业纷纷选择跟进，“奔腾”在中国市场出现了大爆发，国内厂商也雨后春笋般地崛起，对国外厂商发起了猛烈冲击。直至今天，杨叙仍清楚记得与长他两个月的杨元庆相识的准确日期——1994年2月26日。
此后的5年，中国PC企业迎来了高速成长期。通过迈向“奔腾”机型，英特尔中国业务获得了高速增长。也让杨叙的名字进入英特尔高层的视野。2000年，由于突出的工作业绩，他升任英特尔中国区总经理，全面负责中国的销售和市场工作。
对话杨叙
Q 英特尔最吸引你的是什么，可以让你在这IT作了24年?
A 英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致的发挥。我自己的成功就得益于合适的“生长”的土壤。
Q 你觉得在自己身上最体现英特尔文化的一件事是什么?
A 1986年5月，我正式到英特尔底特律办公室上班。踏进办公室大门的那一刻，就被迎面墙上的一块牌子吸引住了，牌子上写着：客户是我们最重要的财富。
“客户?财富9”趁着等候人事部办手续的时间，我直直地瞪着牌子想了足足10分钟。
20世纪80年代中期，对任何一个刚到美国的中国留学生，大脑里“客户”的概念都几乎为零。当时国内市场经济已经开始兴起，但很多行业的服务意识还十分淡薄。即便是像北京、上海这样的大城市，到饭店吃饭，也需要看服务员脸色，更不用说我的老家重庆了。当时无法真正理解那句话，但我想。在这家公司，只要把客户服务好，肯定不会错。就是这进门10分钟的思考，为我后来在英特尔的职业走向起到了很重要的作用。
英特尔的磁场透视
龙 真
英特尔就像一块奇异的磁石，牢牢地把自己的员工吸附在了它的周围。我们震惊于英特尔难以置信的员工高忠诚度，但却很少去想到揪出英特尔强大磁场背后的秘密。
这一切都还得从一个叫做仙童半导体的公司说起。1957年。著名的肖克利实验室里8位年轻人由于不满意肖克利教授的粗暴管理，选择了出逃创业，这8位天才叛逆者创建了仙童半导体公司。而诺伊斯就是其中的“带头大哥”，技术卓越的他出任仙童半导体的总经理。他将仙童维持了将近10年，最终因他失去了对公司的控制权而使公司陷入危机，仙童半导体里有能力的人纷纷出走自立门户。正如苹果总裁乔布斯说的那样：“仙童半导体公司就像个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”从此，叛逆成了硅谷的基本特性和发展的重要途径。1969年，在森纳瓦举行过一次半导体产业头面人物的会议。有好事者作了计算，发现与会的400人中，只有24人没有在仙童半导体工作过。
1968年，心灰意冷的诺伊斯也离开了仙童，与戈登·摩尔、安迪·格鲁夫共同创建了英特尔。经过痛苦反思的诺伊斯在创建英特尔的时候。就设计了一系列的规则来避免重蹈肖克利实验室和仙童半导体的覆辙。其中也包含了许多影响深远的商业创举。在创建初期，诺伊斯开创了没有墙壁的隔间办公室新格局，不管是领导或员工都在同样的环境下办公，取消了管理上的等级观念；同时现在被许多大公司采用的股权制。也是英特尔的首创。当时诺伊斯在离开仙童半导体公司后，同摩尔两人首先提出要以公司股权来吸引优秀人才，当时公司里大约有三分之一的普通员工都能得到股权。这两大革命性的理念迅速把精英人才集中到了英特尔的旗下。并且通过平等的理念，让员工感到受尊重，而股权则把人才牢牢绑在了英特尔的战车上。在英特尔带领下，其他的软、硬件公司纷纷跟随，向员工发放股份已成为硅谷高科技公司普遍的做法。在成立之初，英特尔就有意识地为自己设计了一套管理体系，经过了英特尔全球40年、中国25年的实践和改进，它保持这么高的员工忠诚度也就顺理成章了。
而今。接受访谈的英特尔员工们已经不再热衷于谈他们的创始人对整个商业环境的贡献这个古老的话题了。但他们却都不约而同地反复强调着从诺伊斯时代到戈登·摩尔时代、格鲁夫时代、贝瑞特时代甚至现在的欧德宁时代一个相同的主题：英特尔的六个价值观。
价值观的力量
英特尔的六个价值观是新入职员工的必修课，它也被印在了每个员工的胸牌上，更重要的是它被要求刻在每个英特尔人的心里。这六个价值观就是英特尔的核心文化。
毫不夸张地说，英特尔的这六个价值观贯穿了英特尔所有的工作，它既是工作中的方法论，也是人文环境标准，更是凝聚人心的企业无形资产。
英特尔在全世界拥有数万名员工，在中国就拥有一座总部、两大研发中心、数家工厂，员工们的工作类别也千差万别，而把他们放到英特尔这个大熔炉里，烧制出来一样的是有英特尔气质、英特尔风格、英特尔特色的“英特尔人”，凭借的则全是六个价值观这一剂秘方。英特尔中国25年来一直保持员工低流动率的核心法宝，也正是对新入职员工这六个价值观的不断复制，对于老员工这六个价值观的不断引导和升华。
价值观第一条：以客户为导向。英特尔的客户范围非常广泛。不单单是外部客户，公司内部员工之间也有客户的概念。相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。公司和员工之间也是客户关系，公司要千方百计地满足员工的各种需求，通过优质的服务使作为客户的员工牢牢选择英特尔这家企业。
价值观第二条和第三条：纪律严明和质量至上。与绝大多数IT公司崇尚自由、散漫不同，英特尔希望通过纪律的手段培养员工职业化的素质，特别强调质量的因素。在严明的纪律下，员工要加强多种方面的学习做到知识广博，要更关注细节、关注质量和服务。学到更多的职业化的工作技巧，对于未来的职业发展做好铺垫，终生受益。
价值观之四：鼓励尝试冒险。英特尔给员工一个充分的挑战自我的环境。它允许员工去冒险、去尝试。英特尔自身也通过评估风险帮助员工去降低风险。如果员工经过冒险没有达到什么目标，公司也会宽容他的行为。这就充分调动了员工挑战自我的热情。
价值观之五：良好的工作环境。除了给予员工良好的硬件环境外，英特尔还竭力营造一种良好的公司氛围，竭力扫除职场上的勾心斗角、彼此推诿等工作中的不良风气。英特尔甚至不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位。让有能力的人迎接更高的挑战。
价值观之六：以结果为导向。英特尔不像许多公司注重过程，什么都管着员工。只要员工能预见到一个好的结果。它就会给予你很大的授权让你去做。这几乎就是 你自己给自己安排每天的工作，怎么会没有积极性呢?
让岗位流动起来
围绕着六大价值观，英特尔又延伸出了几大优秀的理念来配合这些价值观的实施。其中一个重要的概念就是建设性对抗。这是一个不分职位、级别的平等对话机制。英特尔鼓励员工之间进行这样的建设性对抗。员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，大家的目的都是为了解决问题。在人们纷纷为公司献计献策、为了公司利益甚至不惜和同事争执的时候，其对于英特尔公司情感上的认同已经慢慢渗入了员工的骨髓。
内部转岗则是员工保持高忠诚度的另一个有效途径。基本上每个员工在工作了一年半之后就会进入一个职业疲惫期，对于现有工作失去了以往的热情。而英特尔所做的就是为员工在公司内部充分流动提供岗位，让每个人都能享受新的工作机会、不断接受新的挑战。英特尔规定处于管理岗位的员工每个月都要跟下属开一次职业规划的碰头会，询问下属对于未来职业规划的看法。当你的所有愿望都能在英特尔内部得以实现时，你又有什么理由出走呢?
股神巴菲特给儿女的忠告：不要轻易跳槽!
“频繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他们不停地从一个公司换到另外一个公司的时候，他们所谓的前途，正毁在他们自己的手里。”
作为投资人，被誉为“股神”的巴菲特是成功的；作为父亲，他也是出类拔萃的。尽管他的三个儿女没有青出于蓝而胜于蓝，但是，我们却不得不承认，巴菲特的儿女们过得很幸福，毕竟他们都在做自己喜欢的事情，而且也都有了一定的成绩。
巴菲特对孩子向来是宽容而开放的。他常说孩子不是父母的私人财产，他们有自己的未来，有自己的思想，也有自己要承担的责任和义务。所以。巴菲特认为，作为父母要教给孩子的应是在社会上生存的本领，而不是一些限制他们能力的教规教条。在巴菲特给儿女们的忠告中，其中有一条至关重要：不要轻易跳槽!
“频繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他们不停地从一个公司换到另外一个公司的时候，他们所谓的前途，正毁在他们自己的手里。”
巴菲特曾经公开宣布如果出现意外，将由自己的儿子霍华德接任伯克希尔·哈撒韦公司董事长一职。为了保持公司文化，他表示其余工作将分给至少两个人：一个是行政总裁，另一个是负责处理投资的集团或者人。巴菲特曾表示董事局最重要的工作，是在他无法履行职责时接替他。领导伯克希尔·哈撒韦公司40年的巴菲特还说：“没有理由要在外面找接班人，所有的(行政总裁)候选人都在内部。”
巴菲特是一个做事非常认真的人，认真到他能一辈子就做一件事情——投资。也正是因为他这种从一而终的精神。他不喜欢那些频繁跳槽的人。当他的小儿子彼得的乐队新招了一个员工后，巴菲特无意间了解到这个员工曾经频繁跳槽，于是劝诫彼得在以后用人时一定要先考察这个人的过去。他认为一个踏实的员工是不会频繁跳槽的。
伯克希尔·哈撒韦公司在过去的35年里很少有经理离职，除非病故或者退休。巴菲特认为一个员工最重要的是忠诚，如果连对企业最起码的忠诚都没有，他与企业是无法融为一体的。
巴菲特感觉现在的年轻人普遍缺乏一种踏实的工作作风。那些频繁跳槽的人总是有点好高骛远，把自己看成是天下难得的人才，不愿意从最基层的工作做起，想一步登天是不现实的。
就是巴菲特，当年毕业的时候，也是从最基层做起的。在他刚从事证券行业的时候，他也遇到过客户对他的不信任，但他并没有因为工作没有成绩或者薪酬没有提高就另寻他路。巴菲特知道，要想在一个领域内做出成绩，就必须经历时间的磨炼。
可是今天的很多职场人士似乎认识不到这个问题。不管是哪一个公司，招聘到新人后都会让他们从基层做起。这样做一是为了考察新人的能力，二来也是看他们的心态。
巴菲特忠告彼得，在用人的时候一定要全方面地判断一个人是否可用。如果他只是想找一个临时的替补，那倒不用太费心，能胜任工作就可以。如果是想找一个可以跟乐队共奋进的合作伙伴，就必须对这个人好好调研一番。用人跟买股票是一样的道理，总要给自己一个充分的理由才可以做决定。
从团队的建设来看，每一个团队都需要忠诚的员工。真正的团队在队员之间需要长时间的磨合，以培训出足够的默契。一个经常跳槽的人。怎么可能迅速融入一个有凝聚力的团队呢?团队如果没有凝聚力，就不会发挥出自身的特质来。就不可能完美地实现团队目标。对团队来说聘用这样的人是失败的。
而对于个人来说，如果不能安心在一个地方待下来，时时想着跳槽，他是不可能在工作中学到该学的知识的。仅凭学校里的那点知识，他永远无法改变自己的薪资和待遇。