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北大荒的"女人世界"
北大荒商场，安徽滁州一家实力强劲的民营零售企业。在收购了当地几家商场后，反而遇到了发展的瓶颈。
滁州百货店的运营水平远不如一线城市，商场定位都模糊不清，进而导致商品结构也都盲目跟风，真可谓"千店一面"。同质化商品的结果就是简单的价格战，各路营销人员虽然有心杀敌，但总觉得无力回天。 北大荒虽然发展最快，但遇到的问题也最大：本身定位问题还未解决，新收购的新都商场又与自己另一家商场距离过近，眼看着"祸起萧墙"! 两家商场距离如此之近，定位若没有大区分，必定两败俱伤。经过研究，最终确定新都商场专做女士商品(叫女人世界)，另一家专做男士商品，成为定位准确、特色鲜明的主题化商场。
女人世界商场在重点布局调整中，采用了如下建议案：
1．鉴于新都商场在建筑构造上的先天不足(呈标准长方形，是先有地产后做零售的恶果)，没有藏掖，缺少曲折回环，从而大大减少了顾客"逛"的妙趣。因此在改造上多设置些中岛，增添些隔断，造成视觉上"遮而不蔽"的景观效果，增添悬念和期待感。
2．充分利用灯光、色彩、宣传招贴画、POP以及相关饰品，刻意营造商场的温馨浪漫氛围和浓浓的女人味。
3．添置儿童娱乐设施以及供男士休息的桌椅，力求使顾客进得来、留得住、逛得久。(参见《销售与市场》渠道版2005年第2期文章《用"休闲娱乐性"提升店铺的集客氛围》)
4．在商场商品结构上，明确"升级增量"的思路，即竭尽所能提升原来的经营品位，丰富扩大与女人相关的商品种类。
前三条相对好办，但第四条实施起来难度较大。女人的几大关注热点分别是服装、化妆品、鞋类、皮包、首饰，但北大荒商场原来从未经营过鞋类、皮包商品(这在地级市商场是常有的事)，而化妆品、首饰的经营规模也较小--这种商品结构适应的是十几年前的市场环境了。
但毕竟是民营零售商，调整决策非常快。在定位确定后，女人世界调整立即围绕以下思路展开。
首先，通过招商和自营等形式，丰富女性服饰品种。这些很快就得到了落实。
其次，扩大化妆品和珠宝首饰的规模。很快省城合肥的一家大珠宝商进驻女人世界。
这期间，组织了对女鞋的市场调研和招商。通过对滁州部分经营女鞋的经销商调研，了解到：对大多数女性而言，鞋子的款式和价格是她们取合的主要因素，其次才是品牌。市场上最好销的女鞋一般在160～180元之间，也就是价格带的峰区。
由于北大荒以前从未经营过鞋类，因而许多经销商对进入女人世界有顾虑。企业大胆采取低门槛超值优惠的政策招商，大大降低了他们的经营风险，因此很快就有数十家经销商进入女人大世界，其中有不少是将自己原来的专营店搬丁进来。
在引进商户过程中，北大荒力保品牌鞋类80％以上以160～220元价位为主(比市场主流消费价位稍高是为了提升品位和拉高毛利)。事实证明：这一做法对吸引人气、实现销售增量起到了非常明显的作用。
市场为百货店剩下什么主题？ 李卫华
魏 进
在市场环境的压力面前，滁州北大荒选择了一条"主题化商场"的道路。这条道路对其他利润逐年下降的百货店也深具借鉴意义。
以美国为例，当年百货店面临诸多新业态挑战，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是， 以Sears、J．C．Penny为代表的传统百货店开始转型，在商品结构调整上核心是做好"减法"，具体地说是减少单体店的营业面积、经营品种，重点经营少数具有优势的商品大类，如Sears突出五金工具和服装，J．C．Penny突出服装、 化妆品，Nordstrom突出鞋等等，走上了大型专业商店之路。
这一"减"实现了专业化，而专业化、主题化正是现代百货商店生存和发展的途径。
为什么?因为作为消费者购物来讲，基本上都存在一个购买决策流程：
第一阶段为意识到需求，第二阶段为搜寻信息， 第三阶段为评估信息，第四阶段为决定购买，第五阶段为购后评估。
在此我们可以看出，正常情况下，消费者在购买决策时，必须拥有购买决策所需的信息，这些信息可以来自个人的购物经验、朋友的建议、导购员的销售建议，或来自于报纸、杂志、电视、网络等各种渠道。
但是，在西方商业发展初期，报纸、杂志等大众传媒尚不存在，这不利于商品的大范围统一宣传，所以购买决策所需信息主要来自商店导购员的销售建议--这就如同滁州市场"十几年前"的市场环境。
直至19世纪末期，西方国家完成了通信重构，电报大大降低了信息传播成本，而报纸使生产商能在全国宣传商品。尤其是战后，广告的大幅度增长及对电视的依靠，使零售商的职能发生变化，顾客现在更多地是有备而来，而非靠现场推销。这一变化最终导致零售业"失去"那些熟知商品知识的熟练导购员，因为顾客不再需要她们了。尤其是标准化包装商品，如可口可乐、强生婴儿爽身粉和中低档电器等，它们都成为了自选超级市场和"品类杀手"的主力商品--这是滁州当前的市场状况。
但是，仍有另一些消费品，如非标准化的服装、化妆品等软性商品，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对其有一定程度的了解，但如果要购买，消费者仍需要导购员的销售建议做决策--因为软性商品的个性化色彩较浓，消费者需要销售建议。
如买服装时，什么面料适合该顾客、流行与否、款式是否适合该顾客、该顾客如何进行服饰搭配等等，这些信息需求都不是大众传媒所能满足的，这就不得不依靠导购员的销售建议来进行消费决策。于是这种软性商品成为了百货商店专业化调整的主力商品。
具体而言现在百货商店究竟该卖什么?要知道，一种典型的业态店必须有适合自己的主力商品，以利于消费者购物习惯的形成。
笔者认为，百货经营的主力商品都应该是和女士有关的，黄金珠宝、化妆品、女装、女鞋及包(女士用的饰品)这几大类商品的销售收入估计要占到百货店总收入的70％左右，这四大类商品可以说是百货经营的灵魂。如果加上男装、童装等，服装大概会占到商场销售额的60％～70％，服装的经营效果将直接影响百货商场的利润。
当然，百货商场未来商品结构的调整绝不仅是扩大服装比例这一条路。在未来的百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场、竞争对手、企业自身资源的影响。 但是不管卖什么，百货店商品中所包含的女性文化与时尚的"软"成分是最关键的。例如，北京燕莎商场定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是独家销售，而且女 性决策比例大的意大利家具、德国食品都在燕莎占据了主力地位；而北京中友百货，在二楼热地开辟男土服装卖场，但选购者却仍以女性占最大比例。主题化谁来当家销售?李卫华 在滁州女人世界案例和其他很多商场改造案例中，缺失的部分就是：当商品结构调整完毕后，究竟该如何让它们卖得更好? "二十一世纪什么最贵?--导购人才"
从历史中我们得出这样一个结论：由于大众传播的发达，消费者购物越来越不需要导购员的销售建议了，于是百货店主要经营软性商品，因为软性商品还离不开销售建议，百货店成交率好坏的很大方面就取决于导购员的销售建议做得如何。
尤其是现在商品的款式、别致的店面装修、精彩的POP很快就会被对手模仿，但一流的导购服务、一流的人才却很难在短时间内被克隆。百货业的竞争已经从产品竞争、广告竞争、价格竞争扩展到了导购竞争、管理竞争--好的商品必须经过好的导购才能销售出去。
一个百货店导购员占到员工总人数的90％以上，如何调动营业员积极性，提高其售卖技巧，做好销售建议，推动顾客做出决策，是现代百货商店"怎么卖"的关键。
到底谁专业
当前百货商店恰恰在"导购员及其销售建议"上出了问题!
目前百货店基本是以联营方式为主，他们已经不再做真正意义上的商业了，换句话说大部分百货店都在做"商业房地产"，他们提供营业场地，做整体的物业管理，卖的是服务。
有人称这是："让专业的人做专业的事。谁在哪个方向上投资，谁就在这个方向上承担风险并接受回报。"从表面来看的确如此，但是如果仔细分析就会发现，专业的人做专业的事只能是百货店与操作规范的大供货商之间合作的说法，大供货商组织商品、培训员工，商场做好店面管理就行了。
问题在于：现在百货商店的主力商品(如服装)，在分销渠道上大多采取的是条块分割的代理制，很少部分是生产商或大代理商进店合作的，尤其是在二、三线城市，百货店的合作商户大多数是并"没有多少专业运作经验"的中小资本。
这些中小经销商对卖场陈列、导购员培训等也不专业，他们希望百货店管理团队的专业化支持来提升销售业绩，而百货商店由于不做自营以后，没有了经营风险的压力，实际上真正的商业经营能力在退化--百货店的管理人员还想依靠供货商来培训管理好员工呢!
于是，出现了合作上的断档缺位，而不再是专业分工合作了，导购员在最实质性的商品知识、售卖技巧以及心态上得不到好的培训引导，无法得到好的成长，如何来做好销售建议?更谈不-亡卖文化、卖知识、卖艺术这些"软"信息了。
在现在这种情况下，作为百货商店而言，我们必须义无返顾地做好导购员销售建议的辅导培训工作，而不应该以专业分工为由，过分依靠供货商来做。要知道，即便是联营方式的专业分工合作，也是百货店依然拥有真正营运能力基础上的分工合作。
具体而言，主要从如下三方面来人手：
1．导购员必须熟知顾客所需的专业商品信息和词汇(本期略)；
2．导购员必须在合适的时机，以合适的方法提供销售建议(本期略)。
3．导购员必须有积极的心态，主动提供销售建议(本期略)。
具体操作上，在导购员的管理上采取"制度下的情感管理"。首先要求导购员对企业制度和流程的服从，之后需要管理者给流程和制度注入情感(哪'咱这种情感是设计出来的)。这样才能使我们的导购员有积极的心态全心服务，积极售卖。(参见《销售与市场》渠道版2005年第3期封面专题《维护和激励导购队伍的24条一线经验》)编辑：张 斌
yamantaka@vip.sina.com
北大荒商场，安徽滁州一家实力强劲的民营零售企业。在收购了当地几家商场后，反而遇到了发展的瓶颈。
滁州百货店的运营水平远不如一线城市，商场定位都模糊不清，进而导致商品结构也都盲目跟风，真可谓"千店一面"。同质化商品的结果就是简单的价格战，各路营销人员虽然有心杀敌，但总觉得无力回天。 北大荒虽然发展最快，但遇到的问题也最大：本身定位问题还未解决，新收购的新都商场又与自己另一家商场距离过近，眼看着"祸起萧墙"! 两家商场距离如此之近，定位若没有大区分，必定两败俱伤。经过研究，最终确定新都商场专做女士商品(叫女人世界)，另一家专做男士商品，成为定位准确、特色鲜明的主题化商场。
女人世界商场在重点布局调整中，采用了如下建议案：
1．鉴于新都商场在建筑构造上的先天不足(呈标准长方形，是先有地产后做零售的恶果)，没有藏掖，缺少曲折回环，从而大大减少了顾客"逛"的妙趣。因此在改造上多设置些中岛，增添些隔断，造成视觉上"遮而不蔽"的景观效果，增添悬念和期待感。
2．充分利用灯光、色彩、宣传招贴画、POP以及相关饰品，刻意营造商场的温馨浪漫氛围和浓浓的女人味。
3．添置儿童娱乐设施以及供男士休息的桌椅，力求使顾客进得来、留得住、逛得久。(参见《销售与市场》渠道版2005年第2期文章《用"休闲娱乐性"提升店铺的集客氛围》)
4．在商场商品结构上，明确"升级增量"的思路，即竭尽所能提升原来的经营品位，丰富扩大与女人相关的商品种类。
前三条相对好办，但第四条实施起来难度较大。女人的几大关注热点分别是服装、化妆品、鞋类、皮包、首饰，但北大荒商场原来从未经营过鞋类、皮包商品(这在地级市商场是常有的事)，而化妆品、首饰的经营规模也较小--这种商品结构适应的是十几年前的市场环境了。
但毕竟是民营零售商，调整决策非常快。在定位确定后，女人世界调整立即围绕以下思路展开。
首先，通过招商和自营等形式，丰富女性服饰品种。这些很快就得到了落实。
其次，扩大化妆品和珠宝首饰的规模。很快省城合肥的一家大珠宝商进驻女人世界。
这期间，组织了对女鞋的市场调研和招商。通过对滁州部分经营女鞋的经销商调研，了解到：对大多数女性而言，鞋子的款式和价格是她们取合的主要因素，其次才是品牌。市场上最好销的女鞋一般在160～180元之间，也就是价格带的峰区。
由于北大荒以前从未经营过鞋类，因而许多经销商对进入女人世界有顾虑。企业大胆采取低门槛超值优惠的政策招商，大大降低了他们的经营风险，因此很快就有数十家经销商进入女人大世界，其中有不少是将自己原来的专营店搬丁进来。
在引进商户过程中，北大荒力保品牌鞋类80％以上以160～220元价位为主(比市场主流消费价位稍高是为了提升品位和拉高毛利)。事实证明：这一做法对吸引人气、实现销售增量起到了非常明显的作用。
市场为百货店剩下什么主题？ 李卫华
魏 进
在市场环境的压力面前，滁州北大荒选择了一条"主题化商场"的道路。这条道路对其他利润逐年下降的百货店也深具借鉴意义。
以美国为例，当年百货店面临诸多新业态挑战，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是， 以Sears、J．C．Penny为代表的传统百货店开始转型，在商品结构调整上核心是做好"减法"，具体地说是减少单体店的营业面积、经营品种，重点经营少数具有优势的商品大类，如Sears突出五金工具和服装，J．C．Penny突出服装、 化妆品，Nordstrom突出鞋等等，走上了大型专业商店之路。
这一"减"实现了专业化，而专业化、主题化正是现代百货商店生存和发展的途径。
为什么?因为作为消费者购物来讲，基本上都存在一个购买决策流程：
第一阶段为意识到需求，第二阶段为搜寻信息， 第三阶段为评估信息，第四阶段为决定购买，第五阶段为购后评估。
在此我们可以看出，正常情况下，消费者在购买决策时，必须拥有购买决策所需的信息，这些信息可以来自个人的购物经验、朋友的建议、导购员的销售建议，或来自于报纸、杂志、电视、网络等各种渠道。
但是，在西方商业发展初期，报纸、杂志等大众传媒尚不存在，这不利于商品的大范围统一宣传，所以购买决策所需信息主要来自商店导购员的销售建议--这就如同滁州市场"十几年前"的市场环境。
直至19世纪末期，西方国家完成了通信重构，电报大大降低了信息传播成本，而报纸使生产商能在全国宣传商品。尤其是战后，广告的大幅度增长及对电视的依靠，使零售商的职能发生变化，顾客现在更多地是有备而来，而非靠现场推销。这一变化最终导致零售业"失去"那些熟知商品知识的熟练导购员，因为顾客不再需要她们了。尤其是标准化包装商品，如可口可乐、强生婴儿爽身粉和中低档电器等，它们都成为了自选超级市场和"品类杀手"的主力商品--这是滁州当前的市场状况。
但是，仍有另一些消费品，如非标准化的服装、化妆品等软性商品，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对其有一定程度的了解，但如果要购买，消费者仍需要导购员的销售建议做决策--因为软性商品的个性化色彩较浓，消费者需要销售建议。
如买服装时，什么面料适合该顾客、流行与否、款式是否适合该顾客、该顾客如何进行服饰搭配等等，这些信息需求都不是大众传媒所能满足的，这就不得不依靠导购员的销售建议来进行消费决策。于是这种软性商品成为了百货商店专业化调整的主力商品。
具体而言现在百货商店究竟该卖什么?要知道，一种典型的业态店必须有适合自己的主力商品，以利于消费者购物习惯的形成。
笔者认为，百货经营的主力商品都应该是和女士有关的，黄金珠宝、化妆品、女装、女鞋及包(女士用的饰品)这几大类商品的销售收入估计要占到百货店总收入的70％左右，这四大类商品可以说是百货经营的灵魂。如果加上男装、童装等，服装大概会占到商场销售额的60％～70％，服装的经营效果将直接影响百货商场的利润。
当然，百货商场未来商品结构的调整绝不仅是扩大服装比例这一条路。在未来的百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场、竞争对手、企业自身资源的影响。 但是不管卖什么，百货店商品中所包含的女性文化与时尚的"软"成分是最关键的。例如，北京燕莎商场定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是独家销售，而且女 性决策比例大的意大利家具、德国食品都在燕莎占据了主力地位；而北京中友百货，在二楼热地开辟男土服装卖场，但选购者却仍以女性占最大比例。主题化谁来当家销售?李卫华 在滁州女人世界案例和其他很多商场改造案例中，缺失的部分就是：当商品结构调整完毕后，究竟该如何让它们卖得更好? "二十一世纪什么最贵?--导购人才"
从历史中我们得出这样一个结论：由于大众传播的发达，消费者购物越来越不需要导购员的销售建议了，于是百货店主要经营软性商品，因为软性商品还离不开销售建议，百货店成交率好坏的很大方面就取决于导购员的销售建议做得如何。
尤其是现在商品的款式、别致的店面装修、精彩的POP很快就会被对手模仿，但一流的导购服务、一流的人才却很难在短时间内被克隆。百货业的竞争已经从产品竞争、广告竞争、价格竞争扩展到了导购竞争、管理竞争--好的商品必须经过好的导购才能销售出去。
一个百货店导购员占到员工总人数的90％以上，如何调动营业员积极性，提高其售卖技巧，做好销售建议，推动顾客做出决策，是现代百货商店"怎么卖"的关键。
到底谁专业
当前百货商店恰恰在"导购员及其销售建议"上出了问题!
目前百货店基本是以联营方式为主，他们已经不再做真正意义上的商业了，换句话说大部分百货店都在做"商业房地产"，他们提供营业场地，做整体的物业管理，卖的是服务。
有人称这是："让专业的人做专业的事。谁在哪个方向上投资，谁就在这个方向上承担风险并接受回报。"从表面来看的确如此，但是如果仔细分析就会发现，专业的人做专业的事只能是百货店与操作规范的大供货商之间合作的说法，大供货商组织商品、培训员工，商场做好店面管理就行了。
问题在于：现在百货商店的主力商品(如服装)，在分销渠道上大多采取的是条块分割的代理制，很少部分是生产商或大代理商进店合作的，尤其是在二、三线城市，百货店的合作商户大多数是并"没有多少专业运作经验"的中小资本。
这些中小经销商对卖场陈列、导购员培训等也不专业，他们希望百货店管理团队的专业化支持来提升销售业绩，而百货商店由于不做自营以后，没有了经营风险的压力，实际上真正的商业经营能力在退化--百货店的管理人员还想依靠供货商来培训管理好员工呢!
于是，出现了合作上的断档缺位，而不再是专业分工合作了，导购员在最实质性的商品知识、售卖技巧以及心态上得不到好的培训引导，无法得到好的成长，如何来做好销售建议?更谈不-亡卖文化、卖知识、卖艺术这些"软"信息了。
在现在这种情况下，作为百货商店而言，我们必须义无返顾地做好导购员销售建议的辅导培训工作，而不应该以专业分工为由，过分依靠供货商来做。要知道，即便是联营方式的专业分工合作，也是百货店依然拥有真正营运能力基础上的分工合作。
具体而言，主要从如下三方面来人手：
1．导购员必须熟知顾客所需的专业商品信息和词汇(本期略)；
2．导购员必须在合适的时机，以合适的方法提供销售建议(本期略)。
3．导购员必须有积极的心态，主动提供销售建议(本期略)。
具体操作上，在导购员的管理上采取"制度下的情感管理"。首先要求导购员对企业制度和流程的服从，之后需要管理者给流程和制度注入情感(哪'咱这种情感是设计出来的)。这样才能使我们的导购员有积极的心态全心服务，积极售卖。(参见《销售与市场》渠道版2005年第3期封面专题《维护和激励导购队伍的24条一线经验》)编辑：张 斌
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