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管理也如教学，无定法，但贵在得法。而得法就是在管理中，能针对各种情况做到“长袖善舞”，时而举重若轻，时而举轻若重，化繁为简，化难为易。要达到如此之化境，就必须对自己的管理做个“顶层设计”，要有内在的坚守，还要有外在的建树。我在多年的学校管理实践过程中，认为校长要恪守如下几个“不等式”。
一、“100-1=100”的包容原则
“包容”，《大英百科全书》给出的定义是：“宽容，容许别人有行动和判断的自由，对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍。”俗话说，人上一百，五颜六色。学校里每个人的学识、见地、性格都不一样，有其优秀的一面也有缺陷的一面，因为每个人都是上帝咬了一口的苹果，你盯着那缺口，他就是漏洞;你认同那缺口，他就是“iPhone”。能力强的，可能多一点自我;能力弱的，可能多一点顺从;勤奋的，教学方法可能有点笨拙;有本领的，又多了一点傲气与散漫……校长必须以宽容为准则，“重德慎罚”，尽可能地放大他人优点，淡化他人的缺点，力求做到睁眼看他人的长处，眯眼瞧别人短处，也即“100-1仍等于100”。
记得我刚上任时的一次例会，一青年教师将发到手的《教师法》小册子撕掉了。我虽不悦，但佯装不知。会后，我将他找到我的办公室，跟他说：“我听人讲，你在会场上撕了《教师法》小册子，为什么？”他不好意思地说：“我看到上面讲如何保证教师工资，可我们好几个月没发工资了，我一气之下，就没考虑许多了。”我指出了他这种做法虽可理解，但不成熟，尤其在刚上任的校长面前极不妥当。他听后觉得不好意思，连声说对不起。
其实这件事，我采取“视而不见”的策略，既避免了正面冲突，也保证了会议的秩序。后来我了解到此人脾气虽倔，但做事还是很认真的。我不计前嫌，任命他为团委书记。不出所料，他将团委工作做得相当好。
“善用人者无无用之人，善用物者无无用之物”。用人必须有“100-1=100”的气度，扬长避短，处事以公。当然，宽容之心不是“减数”的无限增加，而要保持在一个限度内，否则，就是迁就与懦弱，与学校管理理念背道而驰。
二、“100-1 1=100”抵消原则
人非圣贤，孰能无过？人生就是不断地修正与自我完善的过程。校长不能以自己的主观好恶来评价一个人，在考评制度的制订上，可以采取“同类型抵消”“总体上评价”的方法，不以一件事废人，不因一个人废事，若谁出现了失误，就想方设法在同类事件中去寻求补正，尽可能让事件趋于“零和”状态，甚至出现“正值”。
如有一个班级因同学之间的纠纷，致使一学生离校出走。这件事虽然没有出现不良后果，但也会对学校的声誉造成一定的影响。在学校考评制度中，有这种情况发生，当事人的班级管理项显然是“负数”，但这位班主任，以此为鉴，在班上成立了“情感之冬”倾诉小组和“温暖之春”互助小组，不仅让学生有了情感宣泄的渠道，还让许多留守学生体会到了集体的温暖。这个方法实施一学期后，该班级的各项工作都走到了学校前列。更可喜的是，通过“温暖之春”小组的走访，该班因人际关系紧张而转到外校的两个学生也转回来了。
“失之东隅，收之桑榆”。倘若工作中有了失误和过错，就要考虑如何去补过。所以坚持“100-1 1=100”的抵消原则，就是用发展的眼光看人、看问题，允许犯错，允许将功抵过，给人不断改进方法、不断完善人格的机会。
三、“100-1=0”的首因原则
首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响。而学校的文化由显性文化和隐性文化组成，而隐性文化不仅有自身所属，它还由显性文化交互影响而逐步沉淀。所以对显性校园文化的重视，旨在以外促内，以外在形象促内在素质。“100-1=0”首因原则，就是重视第一印象，若第一印象失分，那整个印象就可能得“0”分。
如校园文化的重要组成部分——环境整洁与否，就会很快影响一个人的判断与决策。简单地说，当一位家长犹豫是否将孩子送到你校就读时，他可能就会先通过别人的口碑了解学校，更可能悄悄到学校看一看。若看到学校卫生脏、乱、差，文化俗、低、无，他会将孩子放在你校就读吗？也许学校各方面工作不错，可就是这个首因效应，在人心中减个“1”，就给你判了零分。
一室不扫何以扫天下，一尘未除何以净心灵。如今对孩子的教育已不仅是分数的获取，而更应重视习惯、人格等多方面的培养。将校园的显性文化抓好，就是增强了学校的影响力。
当然这个“1”，更应是教育质量，没有质量内涵，徒有文化外表，学校也是没有生命力的。总之，一个管理出众的学校，必然内外兼修，让外在的形象与内在的质量，相得益彰。守住“100-1=0”的首因原则，就等于守住了家长、社会对学校的整体认同。
四、“100 1
一、“100-1=100”的包容原则
“包容”，《大英百科全书》给出的定义是：“宽容，容许别人有行动和判断的自由，对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍。”俗话说，人上一百，五颜六色。学校里每个人的学识、见地、性格都不一样，有其优秀的一面也有缺陷的一面，因为每个人都是上帝咬了一口的苹果，你盯着那缺口，他就是漏洞;你认同那缺口，他就是“iPhone”。能力强的，可能多一点自我;能力弱的，可能多一点顺从;勤奋的，教学方法可能有点笨拙;有本领的，又多了一点傲气与散漫……校长必须以宽容为准则，“重德慎罚”，尽可能地放大他人优点，淡化他人的缺点，力求做到睁眼看他人的长处，眯眼瞧别人短处，也即“100-1仍等于100”。
记得我刚上任时的一次例会，一青年教师将发到手的《教师法》小册子撕掉了。我虽不悦，但佯装不知。会后，我将他找到我的办公室，跟他说：“我听人讲，你在会场上撕了《教师法》小册子，为什么？”他不好意思地说：“我看到上面讲如何保证教师工资，可我们好几个月没发工资了，我一气之下，就没考虑许多了。”我指出了他这种做法虽可理解，但不成熟，尤其在刚上任的校长面前极不妥当。他听后觉得不好意思，连声说对不起。
其实这件事，我采取“视而不见”的策略，既避免了正面冲突，也保证了会议的秩序。后来我了解到此人脾气虽倔，但做事还是很认真的。我不计前嫌，任命他为团委书记。不出所料，他将团委工作做得相当好。
“善用人者无无用之人，善用物者无无用之物”。用人必须有“100-1=100”的气度，扬长避短，处事以公。当然，宽容之心不是“减数”的无限增加，而要保持在一个限度内，否则，就是迁就与懦弱，与学校管理理念背道而驰。
二、“100-1 1=100”抵消原则
人非圣贤，孰能无过？人生就是不断地修正与自我完善的过程。校长不能以自己的主观好恶来评价一个人，在考评制度的制订上，可以采取“同类型抵消”“总体上评价”的方法，不以一件事废人，不因一个人废事，若谁出现了失误，就想方设法在同类事件中去寻求补正，尽可能让事件趋于“零和”状态，甚至出现“正值”。
如有一个班级因同学之间的纠纷，致使一学生离校出走。这件事虽然没有出现不良后果，但也会对学校的声誉造成一定的影响。在学校考评制度中，有这种情况发生，当事人的班级管理项显然是“负数”，但这位班主任，以此为鉴，在班上成立了“情感之冬”倾诉小组和“温暖之春”互助小组，不仅让学生有了情感宣泄的渠道，还让许多留守学生体会到了集体的温暖。这个方法实施一学期后，该班级的各项工作都走到了学校前列。更可喜的是，通过“温暖之春”小组的走访，该班因人际关系紧张而转到外校的两个学生也转回来了。
“失之东隅，收之桑榆”。倘若工作中有了失误和过错，就要考虑如何去补过。所以坚持“100-1 1=100”的抵消原则，就是用发展的眼光看人、看问题，允许犯错，允许将功抵过，给人不断改进方法、不断完善人格的机会。
三、“100-1=0”的首因原则
首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响。而学校的文化由显性文化和隐性文化组成，而隐性文化不仅有自身所属，它还由显性文化交互影响而逐步沉淀。所以对显性校园文化的重视，旨在以外促内，以外在形象促内在素质。“100-1=0”首因原则，就是重视第一印象，若第一印象失分，那整个印象就可能得“0”分。
如校园文化的重要组成部分——环境整洁与否，就会很快影响一个人的判断与决策。简单地说，当一位家长犹豫是否将孩子送到你校就读时，他可能就会先通过别人的口碑了解学校，更可能悄悄到学校看一看。若看到学校卫生脏、乱、差，文化俗、低、无，他会将孩子放在你校就读吗？也许学校各方面工作不错，可就是这个首因效应，在人心中减个“1”，就给你判了零分。
一室不扫何以扫天下，一尘未除何以净心灵。如今对孩子的教育已不仅是分数的获取，而更应重视习惯、人格等多方面的培养。将校园的显性文化抓好，就是增强了学校的影响力。
当然这个“1”，更应是教育质量，没有质量内涵，徒有文化外表，学校也是没有生命力的。总之，一个管理出众的学校，必然内外兼修，让外在的形象与内在的质量，相得益彰。守住“100-1=0”的首因原则，就等于守住了家长、社会对学校的整体认同。
四、“100 1