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摘要：基层营业网点是银行组织战略的落脚点，是业务经营的主阵地，是展示形象的窗口，是服务客户的纽带，是营销产品的渠道。网点负责人作为基层重要的管理者，其工作能力与业务水平往往决定着网点的整体经营和管理质量。论文以某银行网点负责人综合能力提升培养项目为例，基于网点负责人痛点制定学习地图，以内训师队伍建设为抓手，探讨以经验复制的模式提升网点负责人综合能力，从而进一步提升基层网点市场竞争力。
关键词：网点负责人;金牌讲师;经验萃取;学习地图
银行网点作为最基层的经营单位，是为客户提供最到位、最有效服务的触角，是夯实客户基础、优化客户结构、增强客户黏性等日常经营行为的重要抓手。网点负责人是连接客户、上级部门和一线员工的纽带，承担着客户服务、管理一线员工和完成上级部门各项管理要求的重任，是网点整体绩效的第一责任人。而目前各银行对网点负责人的赋能培训，往往局限在以传授产品知识、系统操作、制度规范、流程等为主，缺乏基于实际痛点和需求的有效培训。
为打破以往网点负责人培训零散、没有系统性、针对性不足的问题，如何从项目设计运营、培训需求调研、内训师队伍建设、课程开发、面授轮训等方面，通过一系列渐进式、分布式的流程设计提升网点负责人综合能力，是目前很多银行面临的现实问题。本文通过在银行的实战案例，来探索网点负责人赋能培训新模式，实现员工知识组织化，讲师队伍专业化，课程内容实用化。
一、问题界定和培训需求分析
本项目在梳理战略规划和网点负责人岗位职责、基层网点组织结构、考核方案的基础上，开展面向全省600余名网点负责人的问卷调研和部分网点负责人的上级领导、网点负责人、分行人力资源部门领导、培训项目负责人的深度访谈。经过充分的调研，梳理出网点负责人在战略实施、业绩管理、人员管理、客户营销、内控合规五大方面最聚焦、最迫切需要解决的问题，把培训需求聚焦到所面临的实际痛点和关切点上，为后期科学化分类培训人群、课程主题确定、分步骤培训推进方案奠定了良好的基础。
二、项目目标设定和实施路径
（一）基于痛点的目标设定
1.搭建网点负责人学习地图。通过全面调研及深度访谈，捕捉网点负责人面临的实际痛点和难点，形成需求调研报告，并搭建系统性、针对性强的网点负责人体系化培养方案和成长路径图。
2.开发一批紧贴业务前沿的精品课程和案例。汇集内部智慧，将优秀网点负责人在客户营销、客户关系管理、团队管理等方面的优秀实践经验挖掘并呈现出来，将隐形知识显性化、结构化。
3.打造首批网点负责人金牌讲师队伍。在全行范围内选拔具有优秀实战经验的网点负责人，培养授课技巧，作为后续培养项目的种子选手，承担全省网点负责人培训及相关远程课程录制工作。
4.营造人人为师的良好氛围。注重战略宣贯，以实际问题为导向，通过案例分析与经验分享的方式，充分调动学员积极性。
（二）实施路径
项目实施过程主要通过以下几个步骤完成：
1.制定网点负责人体系化培养方案和学习地图
通过问卷调研抓住各类群网点负责人（分年龄、任职年限）在经营管理和网点营销中的痛点和难点，便于有效对培训项目与课程进行定位。通过梳理访谈记录，获得网点负责人工作问题，并确定培训域，再根据问卷分析结果确定培训域重要性。基于培训域分析结果与显著性差异分析，构建网点负责人学习地图。学习地图从内而外分为三圈，内侧第一圈展示了网点负责人工作任务，首先要加强企业战略的引领，其次按需求强度由高到低依次为业绩管理、人员管理、客户营销、内控合规与服务质量。外第二圈展示了各项工作任务所对应的重要培训域，最外侧一圈为一般培训域。此外，学习地图还展示了新任网点负责人、80前群体对培训内容的重点需求。
2.开展内训师课程开发培训
根据网点负责人体系化培养方案和学习地图，就重点培训课题，通过讲师报名遴选，选拔一批具有优秀实战经验的网点负责人。优选的网点负责人虽实践经验丰富，但授课经验较少，如何将他们积累多年的优秀实战案例进行结构化的整理，开发出生动的课程，需要經过专业老师的指导。项目通过课程配对、课程开发预热、集中开发培训、课程试讲和评选等系统规范的流程步骤，指导网点负责人产出初阶课程。
3.开展内训师能力提升培训
针对前期网点负责人讲师自主开发的课程，安排2天进行课程试讲和辅导，并邀请外部专家、相关条线专家、网点负责人代表参与课程试听，帮助内训师再次梳理课程知识、强化讲课技巧、提升授课能力。内训师根据专家和听课代表建议，在轮训前对课程进一步完善优化，最终产出一套针对性强、融会实战管理经验的面训课程。
4.组织实施新晋网点负责人能力提升示范班
根据重点培训需求，围绕“提升网点负责人的战略认同、管理水平与业务技能”这一主线设计培训课程。除讲师自主开发的主打课程外，分别在不同期次示范班中引入《网点绩效管理探讨》《巅峰沙盘体验课程之运筹帷幄》《打造有温度的网点-用软技术激活人力资本》《智能转型下的网点管理》《网点员工动能管理》《员工辅导演练》等紧贴前沿、融入实战场景的外部课程。辅以《世界咖啡（聊聊网点最棘手的难题）》等互动课程，通过学员间脑力激荡、经验共享的方式，帮助网点负责人在交流互动中找到解决网点痛点的方法。
三、效果评估方法与过程
（一）效果评估关注点
1.注重以愿景宣贯强化战略执行力。网点负责人是企业战略落实的排头兵，以愿景宣贯战略理念与基层管理，通过战略业务推广案例分析，帮助网点负责人强化理解认识与落地执行。
2.注重网点负责人自身的经验分享。邀请实战经验丰富的网点负责人自主开发一批紧贴业务前沿的精品课程和案例，汇集内部智慧，使培训更具实操性、针对性和有效性。 3.突出训战结合和案例化教学。内部课程开发中注重提炼现实业务中的典型场景，外部师资选择中积极引入沙盘式实操培训课程，使训与战保持高度的一致性和匹配度，帮助网点负责人快速转化，提高培训效能。
（二）评估方式与过程
1.实施中期项目复盘，及时把控项目前进方向。回顾项目目标，检验当下的成果以及学员的收获与成长，检验差距和问题所在，同时制定下一阶段任务目标并付诸于实际行动，及时予以纠偏。
2.做好阶段性评估总结和修正。在开展首期培训示范班后，通过访谈和问卷调研相结合的方式，获得学员最真实、宝贵的评级建议。根据学员评价和反馈及时修正课程形式和内容，在后续期次培训中逐步调整方案。
3.持续开展H5宣传和运营，时刻保持曝光度和热度。在项目开展实施的整个过程中，从期初的项目启动、讲师选拔、课程开发试讲、复盘、面授轮训等，不定期开展项目宣传和进度汇报，保持项目热度。
4.开展优秀讲师评选。在课程开发环节设立积分制，根据讲师的参与度、贡献度和个人表现等多维度评价，评选出若干名“最佳经验萃取贡献者”和最佳团队;在课后评估环节，向每位参训学员发放电子问卷，根据讲师综合贡献度、学员评价对所有授课讲师开展评估，评选出若干名优秀讲师，并向讲师颁发荣誉证书和感谢信。
5.学员间、讲师间建立微信互动圈。一方面方便讲师在线实时辅导和答疑，实现与学员间的内部学习交流;另一方面为扩大讲师队伍、汇聚实战智慧预搭了畅通的平台。
四、结语
为期两年的运营，该项目案例已形成“一份培训需求调研分析报告，三年体系化、进阶式培养方案，六门融合案例和实战的精品课程，首批网点负责人讲师队伍，六期网点负责人综合能力提升轮训班”的阶段性成果，课程开发培训惠及35名绩优讲师，其中17名已在全省、各二级分行多次为员工传道授业解惑。实践证明，坐而論道的传统人才培养方式已经不再适应快速变化的银行业，以优秀的人培养更优秀的人，萃取企业内部优秀实战经验是牵引人才行为迭代的新出路。
参考文献：
[1]王文勃.关于提升银行网点负责人职业能力的路径探索[J].农村金融研究，2017（7）：48-50.
[2]刘一丁.内部培训与师资培养-银行人事的热门话题[J].金融言行：杭州金融研修学院学报，2016（7）：57-60.
[3]宗亚冰.新常态下银行网点负责人能力提升路径[J].金融言行：杭州金融研修学院学报，2016（8）.45-47.
[4]赵璐然.如何让企业向内部学习-企业经验萃取模式初探[J].人文之友，2020（3）：45.
关键词：网点负责人;金牌讲师;经验萃取;学习地图
银行网点作为最基层的经营单位，是为客户提供最到位、最有效服务的触角，是夯实客户基础、优化客户结构、增强客户黏性等日常经营行为的重要抓手。网点负责人是连接客户、上级部门和一线员工的纽带，承担着客户服务、管理一线员工和完成上级部门各项管理要求的重任，是网点整体绩效的第一责任人。而目前各银行对网点负责人的赋能培训，往往局限在以传授产品知识、系统操作、制度规范、流程等为主，缺乏基于实际痛点和需求的有效培训。
为打破以往网点负责人培训零散、没有系统性、针对性不足的问题，如何从项目设计运营、培训需求调研、内训师队伍建设、课程开发、面授轮训等方面，通过一系列渐进式、分布式的流程设计提升网点负责人综合能力，是目前很多银行面临的现实问题。本文通过在银行的实战案例，来探索网点负责人赋能培训新模式，实现员工知识组织化，讲师队伍专业化，课程内容实用化。
一、问题界定和培训需求分析
本项目在梳理战略规划和网点负责人岗位职责、基层网点组织结构、考核方案的基础上，开展面向全省600余名网点负责人的问卷调研和部分网点负责人的上级领导、网点负责人、分行人力资源部门领导、培训项目负责人的深度访谈。经过充分的调研，梳理出网点负责人在战略实施、业绩管理、人员管理、客户营销、内控合规五大方面最聚焦、最迫切需要解决的问题，把培训需求聚焦到所面临的实际痛点和关切点上，为后期科学化分类培训人群、课程主题确定、分步骤培训推进方案奠定了良好的基础。
二、项目目标设定和实施路径
（一）基于痛点的目标设定
1.搭建网点负责人学习地图。通过全面调研及深度访谈，捕捉网点负责人面临的实际痛点和难点，形成需求调研报告，并搭建系统性、针对性强的网点负责人体系化培养方案和成长路径图。
2.开发一批紧贴业务前沿的精品课程和案例。汇集内部智慧，将优秀网点负责人在客户营销、客户关系管理、团队管理等方面的优秀实践经验挖掘并呈现出来，将隐形知识显性化、结构化。
3.打造首批网点负责人金牌讲师队伍。在全行范围内选拔具有优秀实战经验的网点负责人，培养授课技巧，作为后续培养项目的种子选手，承担全省网点负责人培训及相关远程课程录制工作。
4.营造人人为师的良好氛围。注重战略宣贯，以实际问题为导向，通过案例分析与经验分享的方式，充分调动学员积极性。
（二）实施路径
项目实施过程主要通过以下几个步骤完成：
1.制定网点负责人体系化培养方案和学习地图
通过问卷调研抓住各类群网点负责人（分年龄、任职年限）在经营管理和网点营销中的痛点和难点，便于有效对培训项目与课程进行定位。通过梳理访谈记录，获得网点负责人工作问题，并确定培训域，再根据问卷分析结果确定培训域重要性。基于培训域分析结果与显著性差异分析，构建网点负责人学习地图。学习地图从内而外分为三圈，内侧第一圈展示了网点负责人工作任务，首先要加强企业战略的引领，其次按需求强度由高到低依次为业绩管理、人员管理、客户营销、内控合规与服务质量。外第二圈展示了各项工作任务所对应的重要培训域，最外侧一圈为一般培训域。此外，学习地图还展示了新任网点负责人、80前群体对培训内容的重点需求。
2.开展内训师课程开发培训
根据网点负责人体系化培养方案和学习地图，就重点培训课题，通过讲师报名遴选，选拔一批具有优秀实战经验的网点负责人。优选的网点负责人虽实践经验丰富，但授课经验较少，如何将他们积累多年的优秀实战案例进行结构化的整理，开发出生动的课程，需要經过专业老师的指导。项目通过课程配对、课程开发预热、集中开发培训、课程试讲和评选等系统规范的流程步骤，指导网点负责人产出初阶课程。
3.开展内训师能力提升培训
针对前期网点负责人讲师自主开发的课程，安排2天进行课程试讲和辅导，并邀请外部专家、相关条线专家、网点负责人代表参与课程试听，帮助内训师再次梳理课程知识、强化讲课技巧、提升授课能力。内训师根据专家和听课代表建议，在轮训前对课程进一步完善优化，最终产出一套针对性强、融会实战管理经验的面训课程。
4.组织实施新晋网点负责人能力提升示范班
根据重点培训需求，围绕“提升网点负责人的战略认同、管理水平与业务技能”这一主线设计培训课程。除讲师自主开发的主打课程外，分别在不同期次示范班中引入《网点绩效管理探讨》《巅峰沙盘体验课程之运筹帷幄》《打造有温度的网点-用软技术激活人力资本》《智能转型下的网点管理》《网点员工动能管理》《员工辅导演练》等紧贴前沿、融入实战场景的外部课程。辅以《世界咖啡（聊聊网点最棘手的难题）》等互动课程，通过学员间脑力激荡、经验共享的方式，帮助网点负责人在交流互动中找到解决网点痛点的方法。
三、效果评估方法与过程
（一）效果评估关注点
1.注重以愿景宣贯强化战略执行力。网点负责人是企业战略落实的排头兵，以愿景宣贯战略理念与基层管理，通过战略业务推广案例分析，帮助网点负责人强化理解认识与落地执行。
2.注重网点负责人自身的经验分享。邀请实战经验丰富的网点负责人自主开发一批紧贴业务前沿的精品课程和案例，汇集内部智慧，使培训更具实操性、针对性和有效性。 3.突出训战结合和案例化教学。内部课程开发中注重提炼现实业务中的典型场景，外部师资选择中积极引入沙盘式实操培训课程，使训与战保持高度的一致性和匹配度，帮助网点负责人快速转化，提高培训效能。
（二）评估方式与过程
1.实施中期项目复盘，及时把控项目前进方向。回顾项目目标，检验当下的成果以及学员的收获与成长，检验差距和问题所在，同时制定下一阶段任务目标并付诸于实际行动，及时予以纠偏。
2.做好阶段性评估总结和修正。在开展首期培训示范班后，通过访谈和问卷调研相结合的方式，获得学员最真实、宝贵的评级建议。根据学员评价和反馈及时修正课程形式和内容，在后续期次培训中逐步调整方案。
3.持续开展H5宣传和运营，时刻保持曝光度和热度。在项目开展实施的整个过程中，从期初的项目启动、讲师选拔、课程开发试讲、复盘、面授轮训等，不定期开展项目宣传和进度汇报，保持项目热度。
4.开展优秀讲师评选。在课程开发环节设立积分制，根据讲师的参与度、贡献度和个人表现等多维度评价，评选出若干名“最佳经验萃取贡献者”和最佳团队;在课后评估环节，向每位参训学员发放电子问卷，根据讲师综合贡献度、学员评价对所有授课讲师开展评估，评选出若干名优秀讲师，并向讲师颁发荣誉证书和感谢信。
5.学员间、讲师间建立微信互动圈。一方面方便讲师在线实时辅导和答疑，实现与学员间的内部学习交流;另一方面为扩大讲师队伍、汇聚实战智慧预搭了畅通的平台。
四、结语
为期两年的运营，该项目案例已形成“一份培训需求调研分析报告，三年体系化、进阶式培养方案，六门融合案例和实战的精品课程，首批网点负责人讲师队伍，六期网点负责人综合能力提升轮训班”的阶段性成果，课程开发培训惠及35名绩优讲师，其中17名已在全省、各二级分行多次为员工传道授业解惑。实践证明，坐而論道的传统人才培养方式已经不再适应快速变化的银行业，以优秀的人培养更优秀的人，萃取企业内部优秀实战经验是牵引人才行为迭代的新出路。
参考文献：
[1]王文勃.关于提升银行网点负责人职业能力的路径探索[J].农村金融研究，2017（7）：48-50.
[2]刘一丁.内部培训与师资培养-银行人事的热门话题[J].金融言行：杭州金融研修学院学报，2016（7）：57-60.
[3]宗亚冰.新常态下银行网点负责人能力提升路径[J].金融言行：杭州金融研修学院学报，2016（8）.45-47.
[4]赵璐然.如何让企业向内部学习-企业经验萃取模式初探[J].人文之友，2020（3）：45.