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在知识分子集中的学校里，如果管理不善，会形成人心涣散、政令不通、互相拆台，发展停滞不前的局面；管理得当，则教职工精诚团结，互相信任，互相协作，成就梦想、创造辉煌不在话下。我们认为，学校的兴衰转换根本在于文化。而学校文化建设的终极目的，就是增强学校教职工的凝聚力。那么，学校的凝聚力从哪里来呢？
1.着力点——健全规范的规章制度。这是学校的行为准则，是发展导向，是学校文化和价值观念的体现。学校应切实转变管理理念，把各项工作以制度形式纳入学校目标管理，建立学校管理流程，完善监督约束机制，使学校管理有章可依、有规可循。但每一项规章制度的制定与实施千万不能让教职工觉得这是在限制他们、约束他们，要让他们从内心深处去认识到各项规章制度的制定与贯彻是学校发展势在必行的，而且是在调动他们的积极性。对工作能力欠缺、纪律松散、教育态度恶劣、影响学校办学声誉、阻碍学校发展的不良分子实行“淘汰制”，让其待岗、转岗，接受改造；对于综合素质较高、能力突出、教育成绩优秀的年轻教师进行提拔，使他们的工作得到尊重和肯定，满足其自我发展的需要，激发他们的事业心、责任心和成就感，充分发挥潜能。如此，使广大教职工真正体会到制度带来的效益，从而自觉维护、严格遵守、认真执行各项制度。
2.切入点——建立共同的发展目标。从短期看，学校要有一个工作目标；从长期看，学校要有一个使全体教职工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。目标上所达成的共识是学校凝聚力的基础。正是因为有着共同的发展目标，所以能从根本上激发每位教职工的主观能动性；也正是因为有了主观能动性，大家才可以紧密的联合在一起；恰恰是这种紧密的联合，增强了学校的凝聚力。而道不同不相为谋，目标不同，就谈不上凝聚。那么我们在工作中的共同目标是什么呢？难道不是取得优异的教育教学成绩、实现自我的价值吗？学校在目标策划中要充分考虑目标实现后教职工的既得利益，使每个教职工都把自己的命运和学校的兴衰紧紧联系在一起，深刻认识到“校兴我荣，校衰我耻”，在学校内部建立一个学校与教职工共同发展的利益共同体。
3.动力点——吸收教工的共同管理。这是学校民主化管理的一种手段。就是激发教职工的主人翁责任感，鼓励其积极参与制定学校的有关决策，为学校的切身利益着想，并自觉为之奋斗。学校的教职工大多在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为学校提供大量真实有效的发展信息，有利于学校正确决策。事实证明，由教职工参与制定的工作目标，能够使大家的努力方向更加明确；而在岗位安排上结合教职工的能力、智力、知识结构、特殊技能和兴趣志愿，鼓励他们及时了解学校运行状况，参与学校管理，使他们意识到现有的工作最能实现自己的抱负，增加教职工责任感，提高他们的士气。如此，一方面将教职工与变革紧密地联系起来，另一方面这也是一种隐性的激励机制，将蕴藏在教职工身上的主动性和积极性激发出来。当他们的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高他们的积极性和工作满意度。学校也将赢得教职工的信任，使之感到学校是一个值得留恋并愿为之努力的奋斗群体，由被动转向自觉地参与到学校管理中去。
4.突破点——提供充分的发展空间。一个学校如果能给教职工提供充分的发展空间，使他们的个人能力和素质随着学校的发展而成长，这个学校与教职员工的相互认同感就越高，凝聚力就越强。个人发展对学校而言就是能力开发、潜力增值。应该联系学校文化建设，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养教职工的归宿感、使命感。具体地可采用请进来，送出去、锻炼使用等多种途径开展培训工作，每年有计划地把那些确有培养前途的人员送出去脱产学习，甚至较长时间的出国培训以及鼓励大家报考硕士研究生等。大胆及时地为政治素质好、业务能力强又富有创新意识的教师提供上升的空间（学术、职位、工资等），使他们看到前途、希望，在目标的不断实现过程中，体验成就感，建立起示范效应，并形成良性竞争的热烈局面。而教职工的全面成长，也将为学校发展储备强大后续动力，推动学校的现代化管理步入良性循环的轨道。
5.支撑点——学校领导的以身作则。一位领导就是一面旗帜，能够团结一帮，带动一方。作为学校领导，首先要把管理的目光投向自己，不断地规范自己、完善自己和超越自己。言行一致使教职工肃然起敬，同甘共苦让教职工备受感动，在遭受挫折时不推卸责任，为教职工挡雨遮风。树表率，立威信，讲亲和，领导要敢于承担责任，始终走在教职工的前边。当自己分管的部门出现问题时，领导不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给教职工一种积极向上的力量。更为需要做到的是在学校里，教工中不表现出亲疏之分，不给自己设立小圈子。使学校领导团体具有高尚的品格，出众的才能，丰富的知识，让教职工感到可敬、可亲、可学、可信，自觉团结在学校领导的周围，开辟教职工人心向背的磁力场。
6.拓展点——内容丰富的主题活动。学校在搞好教育教学的同时要尽量丰富教职工的业余生活，有计划地举办一些活动。首先应关心教职工的生活福利，使教职工的生活条件随着学校的发展得到不断的改善。譬如在每位教师生日之际送上一份温馨的祝福、为广大教师开设营养早餐、午餐服务……当然更多的是重视他们生活方面存在的实际困难，搞好送温暖活动。其次，通过组织各种体育活动，让教职工在游戏之余提高自己的身体素质和健康水平；组织教职工外出旅游观光，使教职工不仅在紧张的工作之余得到了身心上的调整，而且接受了实实在在的文化熏陶，人文知识的充实；按时召开教职工代表大会,使学校的日常管理真正建立在教职工集体的智慧之上。这一次次健康向上、不断创新的活动载体，将极大地增强学校的整体向心力、凝聚力。
7.落脚点——倡导开放的沟通渠道。通过学校内部的文化建设，建立一个开放的全员沟通机制，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的沟通氛围。除学校正式、制度化的交流途径之外，还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少教职工之间、科室之间的误解和隔阂，让彼此在同一个问题、同一件事情上，可以取得共识。让大家注意“角色位移”，多站在对方的角度上思考和分析，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，以便更好地理解对方。形成一种上下、平行互动的机会，促进相互理解、和谐的人际关系，增强学校的凝聚力和创新能力。如此，学校内部的信息传递进程迅速，学校各项工作的运作进程和决策效率得到提高，并通过健全信息沟通反馈机制，学校内部的沟通发起者及时了解信息的传递进程和决策的执行程度，学校领导也能获得全面准确信息，做出明智的决策。
（作者单位：江苏通州市川港中学）
1.着力点——健全规范的规章制度。这是学校的行为准则，是发展导向，是学校文化和价值观念的体现。学校应切实转变管理理念，把各项工作以制度形式纳入学校目标管理，建立学校管理流程，完善监督约束机制，使学校管理有章可依、有规可循。但每一项规章制度的制定与实施千万不能让教职工觉得这是在限制他们、约束他们，要让他们从内心深处去认识到各项规章制度的制定与贯彻是学校发展势在必行的，而且是在调动他们的积极性。对工作能力欠缺、纪律松散、教育态度恶劣、影响学校办学声誉、阻碍学校发展的不良分子实行“淘汰制”，让其待岗、转岗，接受改造；对于综合素质较高、能力突出、教育成绩优秀的年轻教师进行提拔，使他们的工作得到尊重和肯定，满足其自我发展的需要，激发他们的事业心、责任心和成就感，充分发挥潜能。如此，使广大教职工真正体会到制度带来的效益，从而自觉维护、严格遵守、认真执行各项制度。
2.切入点——建立共同的发展目标。从短期看，学校要有一个工作目标；从长期看，学校要有一个使全体教职工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。目标上所达成的共识是学校凝聚力的基础。正是因为有着共同的发展目标，所以能从根本上激发每位教职工的主观能动性；也正是因为有了主观能动性，大家才可以紧密的联合在一起；恰恰是这种紧密的联合，增强了学校的凝聚力。而道不同不相为谋，目标不同，就谈不上凝聚。那么我们在工作中的共同目标是什么呢？难道不是取得优异的教育教学成绩、实现自我的价值吗？学校在目标策划中要充分考虑目标实现后教职工的既得利益，使每个教职工都把自己的命运和学校的兴衰紧紧联系在一起，深刻认识到“校兴我荣，校衰我耻”，在学校内部建立一个学校与教职工共同发展的利益共同体。
3.动力点——吸收教工的共同管理。这是学校民主化管理的一种手段。就是激发教职工的主人翁责任感，鼓励其积极参与制定学校的有关决策，为学校的切身利益着想，并自觉为之奋斗。学校的教职工大多在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为学校提供大量真实有效的发展信息，有利于学校正确决策。事实证明，由教职工参与制定的工作目标，能够使大家的努力方向更加明确；而在岗位安排上结合教职工的能力、智力、知识结构、特殊技能和兴趣志愿，鼓励他们及时了解学校运行状况，参与学校管理，使他们意识到现有的工作最能实现自己的抱负，增加教职工责任感，提高他们的士气。如此，一方面将教职工与变革紧密地联系起来，另一方面这也是一种隐性的激励机制，将蕴藏在教职工身上的主动性和积极性激发出来。当他们的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高他们的积极性和工作满意度。学校也将赢得教职工的信任，使之感到学校是一个值得留恋并愿为之努力的奋斗群体，由被动转向自觉地参与到学校管理中去。
4.突破点——提供充分的发展空间。一个学校如果能给教职工提供充分的发展空间，使他们的个人能力和素质随着学校的发展而成长，这个学校与教职员工的相互认同感就越高，凝聚力就越强。个人发展对学校而言就是能力开发、潜力增值。应该联系学校文化建设，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养教职工的归宿感、使命感。具体地可采用请进来，送出去、锻炼使用等多种途径开展培训工作，每年有计划地把那些确有培养前途的人员送出去脱产学习，甚至较长时间的出国培训以及鼓励大家报考硕士研究生等。大胆及时地为政治素质好、业务能力强又富有创新意识的教师提供上升的空间（学术、职位、工资等），使他们看到前途、希望，在目标的不断实现过程中，体验成就感，建立起示范效应，并形成良性竞争的热烈局面。而教职工的全面成长，也将为学校发展储备强大后续动力，推动学校的现代化管理步入良性循环的轨道。
5.支撑点——学校领导的以身作则。一位领导就是一面旗帜，能够团结一帮，带动一方。作为学校领导，首先要把管理的目光投向自己，不断地规范自己、完善自己和超越自己。言行一致使教职工肃然起敬，同甘共苦让教职工备受感动，在遭受挫折时不推卸责任，为教职工挡雨遮风。树表率，立威信，讲亲和，领导要敢于承担责任，始终走在教职工的前边。当自己分管的部门出现问题时，领导不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给教职工一种积极向上的力量。更为需要做到的是在学校里，教工中不表现出亲疏之分，不给自己设立小圈子。使学校领导团体具有高尚的品格，出众的才能，丰富的知识，让教职工感到可敬、可亲、可学、可信，自觉团结在学校领导的周围，开辟教职工人心向背的磁力场。
6.拓展点——内容丰富的主题活动。学校在搞好教育教学的同时要尽量丰富教职工的业余生活，有计划地举办一些活动。首先应关心教职工的生活福利，使教职工的生活条件随着学校的发展得到不断的改善。譬如在每位教师生日之际送上一份温馨的祝福、为广大教师开设营养早餐、午餐服务……当然更多的是重视他们生活方面存在的实际困难，搞好送温暖活动。其次，通过组织各种体育活动，让教职工在游戏之余提高自己的身体素质和健康水平；组织教职工外出旅游观光，使教职工不仅在紧张的工作之余得到了身心上的调整，而且接受了实实在在的文化熏陶，人文知识的充实；按时召开教职工代表大会,使学校的日常管理真正建立在教职工集体的智慧之上。这一次次健康向上、不断创新的活动载体，将极大地增强学校的整体向心力、凝聚力。
7.落脚点——倡导开放的沟通渠道。通过学校内部的文化建设，建立一个开放的全员沟通机制，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的沟通氛围。除学校正式、制度化的交流途径之外，还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少教职工之间、科室之间的误解和隔阂，让彼此在同一个问题、同一件事情上，可以取得共识。让大家注意“角色位移”，多站在对方的角度上思考和分析，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，以便更好地理解对方。形成一种上下、平行互动的机会，促进相互理解、和谐的人际关系，增强学校的凝聚力和创新能力。如此，学校内部的信息传递进程迅速，学校各项工作的运作进程和决策效率得到提高，并通过健全信息沟通反馈机制，学校内部的沟通发起者及时了解信息的传递进程和决策的执行程度，学校领导也能获得全面准确信息，做出明智的决策。
（作者单位：江苏通州市川港中学）