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据《科学投资》调查:企业因战略失败的有23%,因执行失败的有28%,但因没有合适的商业模式而夭折的却高达49%。企业的成功正如德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。
“在商言商”,商界话题常新。执行力、蓝海战略、长尾理论,每个话题都像一个风向标,引领着企业的变革。这其中有关商业模式的讨论也掀起过一场场思维风暴。
传统制造业和商贸业主要讲营销、竞争策略,是比成本、比技术,就像千军万马过独木桥,关键看谁会挤,很少论及商业模式。但到了服务经济时代,尤其是电子商务的出现,商业模式概念得以普及。换言之,在服务经济和电子商务时代,特别要关注商业模式的创新。比如传统的竞争比技术,这在2000年互联网概念泡沫破裂时,就遭到了质疑。原时代华纳CTO在接受美《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首先建立一个稳固的商业模式,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。
以过桥为例,商业模式主要思考不过桥行不行、找个伙伴一起挤行不行、其它的地方架设一座桥行不行,甚至考虑提供架桥服务如何、通过帮助别人挤的获利如何、号召设定挤的游戏规则如何。由此可见,商业模式的创新,对传统价值链起到了修补完善甚至革新再造的作用。
既然商业模式是企业最根本的定位、其创新是最本源的创新,那么一个企业选择和执行什么样的商业模式,是和这个企业的文化、思维模式紧密契合的。反之,如果二者不相匹配,但战略既定,企业文化、思维模式就要考虑革新了。下面将以案例加以说明。
商业模式与企业文化的契合
在《亮剑》中有这样一个片段:日军一支精锐?山本特种部队,潜入八路军腹地,掳走了李云龙的新婚妻子,在返程时遇到阻击,就退守到一个工事坚固的平安县城。李云龙“冲冠一怒为红颜”,迅速组织攻坚战。晋西北各部日军迅速驰援平安县城,但援军遭到了沿途各路抗日军队的顽强阻击。最终李云龙部全歼山本特种部队,日各路援军也损失惨重。
综观此次战役,正如李云龙部政委赵刚等人所言,此次攻坚战并不适合擅长游击战的八路军,攻坚必备的优势也不明显,是一次军事冒险。但从战略战术上看,此次行动出奇制胜、攻坚战演绎成“围点打援”,战役结果摧毁了一支日军精锐、振奋了抗战精神。在此次军事冒险的决策中,起关键作用的是李云龙部的“亮剑”精神,没有这种精神,此次战机不可能被发掘并最终制胜。
商场如战场!一场战争的战略战术设计与一个企业的商业模式设计是颇为相似的,一支部队、一个企业拥有什么样的气质,关系时机的把握、战略的突破。
古代也有类似案例:商圣范蠡在初出茅庐时,有过一次十分成功而有趣的营商实践。战国时期,诸侯割据、战事不断,范发现了一个巨大的商机:吴越一带需要大量战马,而北方马匹价廉物美,开展南北方的马匹贸易,收益一定可观。可难题是:买马卖马都不难,就是运马难。千里迢迢、运输费用极高,更要命的是沿途常有强盗出没。经调查,了解到经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾,姜因常贩运麻布早已用金银买通了沿途绿林好汉。于是,当范获知某天姜将要经过城门时,范就写了一张告示张贴在城门口,大意是:范新组建了一只马队,开业酬宾,可免费帮人向吴越运送货物。结果可想而知。
综观范蠡的这个营商案例,其商业模式的设计要点就在于战略联盟的选择。试想一个文弱书生如何能与充满匪气的姜子盾愉快合作呢?选择合作伙伴不仅是个商业问题,背后深层次起作用的是范的文化品格。从范携西施泛舟五湖而不知所终这种带点浪漫主义的人生选择来看,商圣身上是有一种开放易合作的精神的。
一个人如此,一个企业也一样,企业文化的包容性、开放性越强,它能容忍的创新空间就越大。
商业模式与思维模式的契合
一个国家或城市能够举办奥运会,在如今是个无以伦比的荣誉。但在1984年以前,奥运会的承办主要是靠强制指定,各个国家避之不及。
原因很简单:太赔钱。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办,直到最后由天才商人尤伯罗斯出面,才一举改写奥运会的历史。尤伯罗斯一方面厉行节约:不盖奥运村、借用附近的大学生宿舍,利用现有比赛场馆,缩编、招募志愿者。最关键的是创收方面的锐意创新:只限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家大打出手,可口和百氏竞争,最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格;柯达认为400万太贵,富士喜出望外的以700万的赞助费用成交;最高莫过于电视转播权的拍卖,美国三大电视网角逐竞拍,最终NBC以1.2亿获得转播权。
尤伯罗斯的成功在于成功运用了“2/8法则”,30家赞助商共赞助3.85亿美元,而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。这是奥运史上第一次赢利的奥运会,如今的奥运会已经是不可同日而语了。
“2/8法则”这一黄金法则在商业领域的成功案例举不胜举。但在服务经济时代、特别是电子商务时代,“2/8法则”受到了前所未有的挑战。
“长尾理论”的基本原理是:只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。
长尾理论已经成为一种新型的经济模式,被成功应用于网络经济领域。如Google就有效地利用了长尾策略:Google广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告,并使得大批中小网站都能自动获得广告商投放广告。Google广告因此汇聚成千上万的中小企业和中小网站,其市值已超过800亿美元,被认为是“最有价值的媒体公司”,远远超过了那些传统的老牌传媒。如果Google只是将市场的注意力放在20%的大企业身上,那么也很难创造现在的辉煌了。这种商业模式的成功让人们看到,只要将尾巴拖得足够长,就会聚沙成塔。
无论是“2/8法则”,还是“长尾理论”,都有自己适用的领域。不同领域的成功经验是不同的,每个企业的商业模式都有它的独特性,必须因地制宜。否则,今天的成功经验就成为了明天的失败教训。
商业模式设计和创新无疑是重要的,但不是一劳永逸。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式中一步步走过来的。沃尔玛不过是开杂货店的、可口可乐是卖汽水的、苏宁是开家电店的。这些普通行业的成功其实在说明一个道理:无论是什么行业,关键是要找出适宜的商业模式,并通过对商业模式执行细节进行优化设计,把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
“在商言商”,商界话题常新。执行力、蓝海战略、长尾理论,每个话题都像一个风向标,引领着企业的变革。这其中有关商业模式的讨论也掀起过一场场思维风暴。
传统制造业和商贸业主要讲营销、竞争策略,是比成本、比技术,就像千军万马过独木桥,关键看谁会挤,很少论及商业模式。但到了服务经济时代,尤其是电子商务的出现,商业模式概念得以普及。换言之,在服务经济和电子商务时代,特别要关注商业模式的创新。比如传统的竞争比技术,这在2000年互联网概念泡沫破裂时,就遭到了质疑。原时代华纳CTO在接受美《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首先建立一个稳固的商业模式,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。
以过桥为例,商业模式主要思考不过桥行不行、找个伙伴一起挤行不行、其它的地方架设一座桥行不行,甚至考虑提供架桥服务如何、通过帮助别人挤的获利如何、号召设定挤的游戏规则如何。由此可见,商业模式的创新,对传统价值链起到了修补完善甚至革新再造的作用。
既然商业模式是企业最根本的定位、其创新是最本源的创新,那么一个企业选择和执行什么样的商业模式,是和这个企业的文化、思维模式紧密契合的。反之,如果二者不相匹配,但战略既定,企业文化、思维模式就要考虑革新了。下面将以案例加以说明。
商业模式与企业文化的契合
在《亮剑》中有这样一个片段:日军一支精锐?山本特种部队,潜入八路军腹地,掳走了李云龙的新婚妻子,在返程时遇到阻击,就退守到一个工事坚固的平安县城。李云龙“冲冠一怒为红颜”,迅速组织攻坚战。晋西北各部日军迅速驰援平安县城,但援军遭到了沿途各路抗日军队的顽强阻击。最终李云龙部全歼山本特种部队,日各路援军也损失惨重。
综观此次战役,正如李云龙部政委赵刚等人所言,此次攻坚战并不适合擅长游击战的八路军,攻坚必备的优势也不明显,是一次军事冒险。但从战略战术上看,此次行动出奇制胜、攻坚战演绎成“围点打援”,战役结果摧毁了一支日军精锐、振奋了抗战精神。在此次军事冒险的决策中,起关键作用的是李云龙部的“亮剑”精神,没有这种精神,此次战机不可能被发掘并最终制胜。
商场如战场!一场战争的战略战术设计与一个企业的商业模式设计是颇为相似的,一支部队、一个企业拥有什么样的气质,关系时机的把握、战略的突破。
古代也有类似案例:商圣范蠡在初出茅庐时,有过一次十分成功而有趣的营商实践。战国时期,诸侯割据、战事不断,范发现了一个巨大的商机:吴越一带需要大量战马,而北方马匹价廉物美,开展南北方的马匹贸易,收益一定可观。可难题是:买马卖马都不难,就是运马难。千里迢迢、运输费用极高,更要命的是沿途常有强盗出没。经调查,了解到经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾,姜因常贩运麻布早已用金银买通了沿途绿林好汉。于是,当范获知某天姜将要经过城门时,范就写了一张告示张贴在城门口,大意是:范新组建了一只马队,开业酬宾,可免费帮人向吴越运送货物。结果可想而知。
综观范蠡的这个营商案例,其商业模式的设计要点就在于战略联盟的选择。试想一个文弱书生如何能与充满匪气的姜子盾愉快合作呢?选择合作伙伴不仅是个商业问题,背后深层次起作用的是范的文化品格。从范携西施泛舟五湖而不知所终这种带点浪漫主义的人生选择来看,商圣身上是有一种开放易合作的精神的。
一个人如此,一个企业也一样,企业文化的包容性、开放性越强,它能容忍的创新空间就越大。
商业模式与思维模式的契合
一个国家或城市能够举办奥运会,在如今是个无以伦比的荣誉。但在1984年以前,奥运会的承办主要是靠强制指定,各个国家避之不及。
原因很简单:太赔钱。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办,直到最后由天才商人尤伯罗斯出面,才一举改写奥运会的历史。尤伯罗斯一方面厉行节约:不盖奥运村、借用附近的大学生宿舍,利用现有比赛场馆,缩编、招募志愿者。最关键的是创收方面的锐意创新:只限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家大打出手,可口和百氏竞争,最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格;柯达认为400万太贵,富士喜出望外的以700万的赞助费用成交;最高莫过于电视转播权的拍卖,美国三大电视网角逐竞拍,最终NBC以1.2亿获得转播权。
尤伯罗斯的成功在于成功运用了“2/8法则”,30家赞助商共赞助3.85亿美元,而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。这是奥运史上第一次赢利的奥运会,如今的奥运会已经是不可同日而语了。
“2/8法则”这一黄金法则在商业领域的成功案例举不胜举。但在服务经济时代、特别是电子商务时代,“2/8法则”受到了前所未有的挑战。
“长尾理论”的基本原理是:只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。
长尾理论已经成为一种新型的经济模式,被成功应用于网络经济领域。如Google就有效地利用了长尾策略:Google广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告,并使得大批中小网站都能自动获得广告商投放广告。Google广告因此汇聚成千上万的中小企业和中小网站,其市值已超过800亿美元,被认为是“最有价值的媒体公司”,远远超过了那些传统的老牌传媒。如果Google只是将市场的注意力放在20%的大企业身上,那么也很难创造现在的辉煌了。这种商业模式的成功让人们看到,只要将尾巴拖得足够长,就会聚沙成塔。
无论是“2/8法则”,还是“长尾理论”,都有自己适用的领域。不同领域的成功经验是不同的,每个企业的商业模式都有它的独特性,必须因地制宜。否则,今天的成功经验就成为了明天的失败教训。
商业模式设计和创新无疑是重要的,但不是一劳永逸。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式中一步步走过来的。沃尔玛不过是开杂货店的、可口可乐是卖汽水的、苏宁是开家电店的。这些普通行业的成功其实在说明一个道理:无论是什么行业,关键是要找出适宜的商业模式,并通过对商业模式执行细节进行优化设计,把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。