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对于成功的企业而言,往往有三个力量支柱:一是产品力,二是组织力;除少数隐形冠军,对于众多上市公司及互联网企业来说,还有第三个力量:资本力,这一点也是不可忽视的。
许多互联网企业的商业模式,一开始就是凭借资本的力量,烧钱烧出来的。传统企业做到一定规模后,要成為产业领袖和行业霸主也要借助资本的力量,收购兼并,进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强,进而成为产业领袖的“三支柱”。
做好做大靠产品力
企业要产品至上,才有持续的生命力。企业要硬,首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”,如果没有好的产品,以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品,就必须技术创新领先,而要实现技术创新领先,就要持续加大技术创新的研发投入,没有其他捷径可走。
华为能够走到今天,就是靠产品技术创新,就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条)。华为2019年的研发投入已占销售收入的14.6%。
做强做久靠组织力
企业光有好技术、好产品能不能做大做强?为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发,也有创新性、技术含量高的好产品,但企业还是做不大、活不长?答案是光有技术和产品,没有组织力,好产品卖不好、卖不广、卖不长。
我曾在一家工程机械上市公司当独董,这家公司的老板是一位有资格评院士的教授,绝对的行业技术权威。他的公司上市时与竞争对手的规模差异不大,而且在某些技术领域超越竞争对手。每次谈到竞手对手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上,觉得竞争对手的老板不懂技术。事实上,竞争对手的老板虽然技术没他强,但人家胸怀格局大,能吸纳优秀人才,注重组织能力,能整合全球技术。企业家如果只懂技术和产品,不懂江湖,不通人性,不了解人的需求,就没有优秀人才愿意追随他,最后大树底下不长草,独木难成林。老板如果只抓技术与产品,格局不高,不关注战略与经营命题,不抓团队与组织能力建设;专家型企业家往往过于事必躬亲,关注细节,不抓大放小,而是抓小放大。这样的企业都走不长远。
成为产业领袖还需资本加持
企业有产品力,也有组织力,但为什么许多企业还是出问题,难以成为产业领袖?企业做大做强,还需有第三种力:资本力。如互联网企业凭借资本的力量形成成熟的商业模式与市场相对垄断,众多企业依靠资本的力量收购兼并,进行产业整合,或构建产业生态。
但资本力是把双刃剑,运用不好会伤了自身。如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的,海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的,但这两家企业做到千亿元规模以后,却落得个破产、清盘的结果。很核心的一个原因是过度使用了资本杠杆,盲目扩张、过度多元化,直至驾驭不了资本这个魔鬼。
资本既是成就企业霸业的利器,也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司爆雷出问题,大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行,而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营现金流的意识,资金链断裂,现金流断流,这口气倒不过来,最后猝死身亡。
善用资本力量,慎用资本杠杆,互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱,但是互联网的流量、平台的搭建是需要烧钱的,没有资本的力量是不可能支撑的。
(编辑 周静 charm1121@sina.com)
许多互联网企业的商业模式,一开始就是凭借资本的力量,烧钱烧出来的。传统企业做到一定规模后,要成為产业领袖和行业霸主也要借助资本的力量,收购兼并,进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强,进而成为产业领袖的“三支柱”。
做好做大靠产品力
企业要产品至上,才有持续的生命力。企业要硬,首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”,如果没有好的产品,以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品,就必须技术创新领先,而要实现技术创新领先,就要持续加大技术创新的研发投入,没有其他捷径可走。
华为能够走到今天,就是靠产品技术创新,就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条)。华为2019年的研发投入已占销售收入的14.6%。
做强做久靠组织力
企业光有好技术、好产品能不能做大做强?为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发,也有创新性、技术含量高的好产品,但企业还是做不大、活不长?答案是光有技术和产品,没有组织力,好产品卖不好、卖不广、卖不长。
我曾在一家工程机械上市公司当独董,这家公司的老板是一位有资格评院士的教授,绝对的行业技术权威。他的公司上市时与竞争对手的规模差异不大,而且在某些技术领域超越竞争对手。每次谈到竞手对手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上,觉得竞争对手的老板不懂技术。事实上,竞争对手的老板虽然技术没他强,但人家胸怀格局大,能吸纳优秀人才,注重组织能力,能整合全球技术。企业家如果只懂技术和产品,不懂江湖,不通人性,不了解人的需求,就没有优秀人才愿意追随他,最后大树底下不长草,独木难成林。老板如果只抓技术与产品,格局不高,不关注战略与经营命题,不抓团队与组织能力建设;专家型企业家往往过于事必躬亲,关注细节,不抓大放小,而是抓小放大。这样的企业都走不长远。
成为产业领袖还需资本加持
企业有产品力,也有组织力,但为什么许多企业还是出问题,难以成为产业领袖?企业做大做强,还需有第三种力:资本力。如互联网企业凭借资本的力量形成成熟的商业模式与市场相对垄断,众多企业依靠资本的力量收购兼并,进行产业整合,或构建产业生态。
但资本力是把双刃剑,运用不好会伤了自身。如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的,海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的,但这两家企业做到千亿元规模以后,却落得个破产、清盘的结果。很核心的一个原因是过度使用了资本杠杆,盲目扩张、过度多元化,直至驾驭不了资本这个魔鬼。
资本既是成就企业霸业的利器,也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司爆雷出问题,大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行,而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营现金流的意识,资金链断裂,现金流断流,这口气倒不过来,最后猝死身亡。
善用资本力量,慎用资本杠杆,互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱,但是互联网的流量、平台的搭建是需要烧钱的,没有资本的力量是不可能支撑的。
(编辑 周静 charm1121@sina.com)