对于成功的企业而言，往往有三个力量支柱：一是产品力，二是组织力;除少数隐形冠军，对于众多上市公司及互联网企业来说，还有第三个力量：资本力，这一点也是不可忽视的。
　　许多互联网企业的商业模式，一开始就是凭借资本的力量，烧钱烧出来的。传统企业做到一定规模后，要成為产业领袖和行业霸主也要借助资本的力量，收购兼并，进行产业整合。所以产品力、组织力、资本力这三种力量是支撑企业做大做强，进而成为产业领袖的“三支柱”。
　　做好做大靠产品力
　　企业要产品至上，才有持续的生命力。企业要硬，首先要硬在好的产品与服务上。所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，以“客户为中心”就是一个伪命题。要有过硬的产品，就必须技术创新领先，而要实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，没有其他捷径可走。
　　华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。1998年颁布的《华为基本法》规定：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）;我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。华为2019年的研发投入已占销售收入的14.6%。
　　做强做久靠组织力
　　企业光有好技术、好产品能不能做大做强？为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大、活不长？答案是光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好、卖不广、卖不长。
　　我曾在一家工程机械上市公司当独董，这家公司的老板是一位有资格评院士的教授，绝对的行业技术权威。他的公司上市时与竞争对手的规模差异不大，而且在某些技术领域超越竞争对手。每次谈到竞手对手及其老板，他都显得不屑一顾，满脸瞧不上，觉得竞争对手的老板不懂技术。事实上，竞争对手的老板虽然技术没他强，但人家胸怀格局大，能吸纳优秀人才，注重组织能力，能整合全球技术。企业家如果只懂技术和产品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就没有优秀人才愿意追随他，最后大树底下不长草，独木难成林。老板如果只抓技术与产品，格局不高，不关注战略与经营命题，不抓团队与组织能力建设;专家型企业家往往过于事必躬亲，关注细节，不抓大放小，而是抓小放大。这样的企业都走不长远。
　　成为产业领袖还需资本加持
　　企业有产品力，也有组织力，但为什么许多企业还是出问题，难以成为产业领袖？企业做大做强，还需有第三种力：资本力。如互联网企业凭借资本的力量形成成熟的商业模式与市场相对垄断，众多企业依靠资本的力量收购兼并，进行产业整合，或构建产业生态。
　　但资本力是把双刃剑，运用不好会伤了自身。如方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的，海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的，但这两家企业做到千亿元规模以后，却落得个破产、清盘的结果。很核心的一个原因是过度使用了资本杠杆，盲目扩张、过度多元化，直至驾驭不了资本这个魔鬼。
　　资本既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司爆雷出问题，大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营现金流的意识，资金链断裂，现金流断流，这口气倒不过来，最后猝死身亡。
　　善用资本力量，慎用资本杠杆，互联网企业尤其要注意这两者的平衡。虽然我们批判烧钱，但是互联网的流量、平台的搭建是需要烧钱的，没有资本的力量是不可能支撑的。
　　（编辑  周静 charm1121@sina.com）