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《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，70%的问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”《从优秀到卓越》一书作者吉姆·柯林斯也指出：执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。
执行力是企业赖以生存和发展的基础，因此，修炼和提高执行力，对于促进企业的改革和发展具有重要意义。
制定正确的战略目标
一个组织的战略目标，需要这个组织的执行能力去实现。而战略目标，又是这个组织执行能力的重要组成部分。战略目标，是旗帜，是方向。有了明确的战略目标就有了为什么要执行和怎样去执行的起点和终点。有了明确的战略目标，才能凝聚人心，集结力量。
一个组织的战略目标，既要立足自身现实，又必须具有前瞻性；既要敢于超越现状，又必须是经过反复调研、论证，具有科学性；既能树立目标，鼓舞人心，又具有实实在在的可操作性。过去，我们在战略研究方面，偏重于“权”、“术”，而忽略了“势”的把握，忽略了怎样造势、成势。
在集团公司“622”发展战略的指引下，结合青山公司的实际，我们确定了“一二三四五”的发展战略和“81120”的发展目标，即“围绕一个发展战略目标；构筑两个技术平台；打好三大战役；实施四大创新；抓好五大工程”。
“1”：一个目标。以2003年为基数，六年两步走翻两番。把青山公司建设成为能够参与国际竞争的中国一流的汽车零部件企业。
“2”：两个技术平台。一是手动变速器平台：2006年前，具备拥有自主知识产权的手动变速器的研发能力(包括设计、开发、实验、验证)；二是自动变速器平台：2009年前，具备自动变速器的自主开发能力。
“3”：三大战役。一是产品结构调整战役：完成从以搭载低排量(0.8—1.3升)的微型汽车变速器为主，到以搭载中高排量(1.6—2.5升)的乘用车、商用车变速器为主的产品结构调整。形成F系列、G系列、X系列的产品系列。到2009年，基本完成产品结构调整。二是市场开拓战役：到2006年前，打破只有长安、柳微两个主要市场的格局，培育一个有较大规模的新市场。2009年前，完成国际国内市场并举的转变。三是深化改革战役：加快合资合作步伐，实现投资主体多元化；积极稳妥推进主辅分离；加快债转股步伐；积极推进人事、劳动、工资“三项”制度改革。
“4”：四项创新。即：科技创新、机制创新、管理创新和文化创新。
“5”：五个工程。即：人才工程、营销工程、产能工程、成本工程和品牌工程。
树立正确执行观
首先，要从讲政治、讲大局的高度，增强建设执行文化、提高执行能力的自觉性。执行，既是世界观也是方法论。它强调人的主观能力性，但不是唯意志论。党的十六大报告特别提出，要加强党的执政能力建设，提高党的领导水平和执政水平。胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立83周年座谈会上指出：加强党的执政能力建设是我们党充分利用难得的机遇，正确应对所面临的严峻挑战，从而完成所担负的历史使命的现实需要，也是关系到党和国家长治久安的重大问题。加强党的执政能力建设，落实到企业，就是提高执行能力，把企业办好。
要牢固树立大局意识，坚持党性原则。坚持做到企业自身利益服从集团公司整体利益，企业发展战略自觉服从集团公司“622”发展战略。在执行过程中，始终将集团公司的利益放在第一位。当企业利益和集团公司利益发生冲突时，企业利益要服从、服务于集团公司利益。只有这样，才能形成集团公司的整体力量，“622”发展战略才有可能全面实现。在实际工作中，要自觉做到个人利益服从集体利益、企业利益，小团体利益服从企业利益。只有这样，我们才能形成统一意志，才能形成团队意识，才能形成凝聚力、战斗力。
其次，要狠抓落实，追求效果。不讲过程，不讲任何借口，只求效果是执行的原则。在这方面，企业经营者要做好表率。企业执行力，就是将企业战略落到实处，由企业经营者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。企业领导应该成为执行的带头人，亲历亲为，上行下效，员工才可能跟随一起执行。
提高执行能力，还要坚持实事求是的原则。求真务实是我们做人和管理企业的根本准则。不同的企业有不同的发展目标，同一个企业在不同的发展时期，又有不同的发展目标，不能搞“干部一腔”，“千人一面”，切忌生搬硬套“622”。
第三，执行要有创新精神，要追求卓越，敢于超越。提高企业战略执行力，实现“六年两步走翻两番”，这是前人没有进行过的伟大事业。在此过程中，我们也必然遇到前人没有遇到的困难，需要解决前人没有解决的问题。这就需要创新。企业在变革和调整的时期，必须用一些非常规手段来来促进变革，实现超越，这就是创新。要创新就必须树立“敢为人先”的创新观念。敢为人先，从根本上说，就是敢闯难关、敢冒风险，敢用创新的观念审时度势，敢用创新的勇气直面困难和克服困难，敢于打破陈规陋习，敢于追求卓越，敢于超越前人。要以“三个代表”重要思想为指导，对符合“三个代表”重要思想要求的事情，要大胆地想、大胆地闯、勇敢地试、坚决地做。今年，在主辅分离、辅业改制中，我们以大胆创新的精神，完成了辅业单位瑞通公司的剥离分流。改革方案被作为集团公司的范本，在集团所属企业推广。同时，大胆引进民营资本，组建了混合所有制的成都汽贸公司，为以后的改革闯出了一条新路。
第四，要把执行作为一种制度文化，重视过程控制，实现从“人管人”到“制度管人”的转变。一个组织需要不断地建立和完善规章制度，以规范组织成员的行为，激发员工和管理者的工作热情，核心就是以人为本。要做到有章可循，按程序办事。一旦制定了制度，就应该在整个过程中都要全面地、坚决地贯彻执行；一旦决定了的事情，就必须坚决地去做。讨论成败那就更多地是找借口。良好的执行不仅依靠管理者的推动，更依赖于一整套规范的管理制度来约束人们的行为。要注重对执行效果进行有效监控、有效激励。执行的最终结果就是必须要建立有效的激励约束机制。只有通过执行，企业才会发展起来，目前存在的困难和问题才能解决，员工才能越干越有劲。
第五，要把执行凝聚为一种文化。执行力的关键在于影响员工的行为。要把执行渗透在每个岗位、每个员工、每个环节，成为集团每个干部员工的自觉行为。执行不仅仅是员工的事，领导干部更应该在人员、战略、运营“三大流程”中亲历亲为。企业经营者的天职就是要把企业的凝聚力、吸引力发挥到极致。领导干部的执行，在整个执行过程中起着示范和拉动的作用。领导干部的亲历亲为就是在职权所及的范围应该完全做到，不能拍了脑袋，会上说了就撒手不管。千万不能因为强调执行，强调不讲任何借口，就可以高高在上，就可以“以其昏昏，使人昭昭”。千万不能把“执行”和“没有任何借口”当成不负责的一种借口。没有任何借口的本质是想尽办法，千方百计去完成任务，把我们的员工培养成罗文式的员工，努力地想办法“把信送给加西亚”。越是强调执行文化建设，越要注重调查研究，注意听取不同意见，允许下属说话。别人说话或者提出一些不同的看法，也不等于就是找借口。应该明确，“没有任何借口”是对那些懒惰、不想做事、没有事业心的人说的，不是针对那些勤勤恳恳的人讲的。要努力做到民主决策，科学决策，按程序办事。
应当明确，执行与不执行是态度问题；执行效果好与不好是能力问题。因此，学习型组织学习能力的提高和执行能力的增强，是十分重要的，要培养超越自我、超越竞争对手的追求卓越的团队和执行文化。
《执行》一书认为：“领导者的行为将决定其他人的行为”。并且认为，“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的”。一个执行不到位的领导，所带来的危害要比一个员工所带来的危害大得多。因此，我们每个领导干部，思想上必须高度警觉。要以巨大的热情、精力，投入到日常工作中去，真抓实干，求真务实，用“622”发展战略指导企业的所有工作，带领所属员工，团结奋斗，努力拼搏，不讲任何借口地实现今年经营目标，夺取首战胜利，为实现“622”发展战略目标，作出更大的贡献!
（作者系重庆青山工业有限责任公司总经理）
（责任编辑：如 波）
执行力是企业赖以生存和发展的基础，因此，修炼和提高执行力，对于促进企业的改革和发展具有重要意义。
制定正确的战略目标
一个组织的战略目标，需要这个组织的执行能力去实现。而战略目标，又是这个组织执行能力的重要组成部分。战略目标，是旗帜，是方向。有了明确的战略目标就有了为什么要执行和怎样去执行的起点和终点。有了明确的战略目标，才能凝聚人心，集结力量。
一个组织的战略目标，既要立足自身现实，又必须具有前瞻性；既要敢于超越现状，又必须是经过反复调研、论证，具有科学性；既能树立目标，鼓舞人心，又具有实实在在的可操作性。过去，我们在战略研究方面，偏重于“权”、“术”，而忽略了“势”的把握，忽略了怎样造势、成势。
在集团公司“622”发展战略的指引下，结合青山公司的实际，我们确定了“一二三四五”的发展战略和“81120”的发展目标，即“围绕一个发展战略目标；构筑两个技术平台；打好三大战役；实施四大创新；抓好五大工程”。
“1”：一个目标。以2003年为基数，六年两步走翻两番。把青山公司建设成为能够参与国际竞争的中国一流的汽车零部件企业。
“2”：两个技术平台。一是手动变速器平台：2006年前，具备拥有自主知识产权的手动变速器的研发能力(包括设计、开发、实验、验证)；二是自动变速器平台：2009年前，具备自动变速器的自主开发能力。
“3”：三大战役。一是产品结构调整战役：完成从以搭载低排量(0.8—1.3升)的微型汽车变速器为主，到以搭载中高排量(1.6—2.5升)的乘用车、商用车变速器为主的产品结构调整。形成F系列、G系列、X系列的产品系列。到2009年，基本完成产品结构调整。二是市场开拓战役：到2006年前，打破只有长安、柳微两个主要市场的格局，培育一个有较大规模的新市场。2009年前，完成国际国内市场并举的转变。三是深化改革战役：加快合资合作步伐，实现投资主体多元化；积极稳妥推进主辅分离；加快债转股步伐；积极推进人事、劳动、工资“三项”制度改革。
“4”：四项创新。即：科技创新、机制创新、管理创新和文化创新。
“5”：五个工程。即：人才工程、营销工程、产能工程、成本工程和品牌工程。
树立正确执行观
首先，要从讲政治、讲大局的高度，增强建设执行文化、提高执行能力的自觉性。执行，既是世界观也是方法论。它强调人的主观能力性，但不是唯意志论。党的十六大报告特别提出，要加强党的执政能力建设，提高党的领导水平和执政水平。胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立83周年座谈会上指出：加强党的执政能力建设是我们党充分利用难得的机遇，正确应对所面临的严峻挑战，从而完成所担负的历史使命的现实需要，也是关系到党和国家长治久安的重大问题。加强党的执政能力建设，落实到企业，就是提高执行能力，把企业办好。
要牢固树立大局意识，坚持党性原则。坚持做到企业自身利益服从集团公司整体利益，企业发展战略自觉服从集团公司“622”发展战略。在执行过程中，始终将集团公司的利益放在第一位。当企业利益和集团公司利益发生冲突时，企业利益要服从、服务于集团公司利益。只有这样，才能形成集团公司的整体力量，“622”发展战略才有可能全面实现。在实际工作中，要自觉做到个人利益服从集体利益、企业利益，小团体利益服从企业利益。只有这样，我们才能形成统一意志，才能形成团队意识，才能形成凝聚力、战斗力。
其次，要狠抓落实，追求效果。不讲过程，不讲任何借口，只求效果是执行的原则。在这方面，企业经营者要做好表率。企业执行力，就是将企业战略落到实处，由企业经营者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。企业领导应该成为执行的带头人，亲历亲为，上行下效，员工才可能跟随一起执行。
提高执行能力，还要坚持实事求是的原则。求真务实是我们做人和管理企业的根本准则。不同的企业有不同的发展目标，同一个企业在不同的发展时期，又有不同的发展目标，不能搞“干部一腔”，“千人一面”，切忌生搬硬套“622”。
第三，执行要有创新精神，要追求卓越，敢于超越。提高企业战略执行力，实现“六年两步走翻两番”，这是前人没有进行过的伟大事业。在此过程中，我们也必然遇到前人没有遇到的困难，需要解决前人没有解决的问题。这就需要创新。企业在变革和调整的时期，必须用一些非常规手段来来促进变革，实现超越，这就是创新。要创新就必须树立“敢为人先”的创新观念。敢为人先，从根本上说，就是敢闯难关、敢冒风险，敢用创新的观念审时度势，敢用创新的勇气直面困难和克服困难，敢于打破陈规陋习，敢于追求卓越，敢于超越前人。要以“三个代表”重要思想为指导，对符合“三个代表”重要思想要求的事情，要大胆地想、大胆地闯、勇敢地试、坚决地做。今年，在主辅分离、辅业改制中，我们以大胆创新的精神，完成了辅业单位瑞通公司的剥离分流。改革方案被作为集团公司的范本，在集团所属企业推广。同时，大胆引进民营资本，组建了混合所有制的成都汽贸公司，为以后的改革闯出了一条新路。
第四，要把执行作为一种制度文化，重视过程控制，实现从“人管人”到“制度管人”的转变。一个组织需要不断地建立和完善规章制度，以规范组织成员的行为，激发员工和管理者的工作热情，核心就是以人为本。要做到有章可循，按程序办事。一旦制定了制度，就应该在整个过程中都要全面地、坚决地贯彻执行；一旦决定了的事情，就必须坚决地去做。讨论成败那就更多地是找借口。良好的执行不仅依靠管理者的推动，更依赖于一整套规范的管理制度来约束人们的行为。要注重对执行效果进行有效监控、有效激励。执行的最终结果就是必须要建立有效的激励约束机制。只有通过执行，企业才会发展起来，目前存在的困难和问题才能解决，员工才能越干越有劲。
第五，要把执行凝聚为一种文化。执行力的关键在于影响员工的行为。要把执行渗透在每个岗位、每个员工、每个环节，成为集团每个干部员工的自觉行为。执行不仅仅是员工的事，领导干部更应该在人员、战略、运营“三大流程”中亲历亲为。企业经营者的天职就是要把企业的凝聚力、吸引力发挥到极致。领导干部的执行，在整个执行过程中起着示范和拉动的作用。领导干部的亲历亲为就是在职权所及的范围应该完全做到，不能拍了脑袋，会上说了就撒手不管。千万不能因为强调执行，强调不讲任何借口，就可以高高在上，就可以“以其昏昏，使人昭昭”。千万不能把“执行”和“没有任何借口”当成不负责的一种借口。没有任何借口的本质是想尽办法，千方百计去完成任务，把我们的员工培养成罗文式的员工，努力地想办法“把信送给加西亚”。越是强调执行文化建设，越要注重调查研究，注意听取不同意见，允许下属说话。别人说话或者提出一些不同的看法，也不等于就是找借口。应该明确，“没有任何借口”是对那些懒惰、不想做事、没有事业心的人说的，不是针对那些勤勤恳恳的人讲的。要努力做到民主决策，科学决策，按程序办事。
应当明确，执行与不执行是态度问题；执行效果好与不好是能力问题。因此，学习型组织学习能力的提高和执行能力的增强，是十分重要的，要培养超越自我、超越竞争对手的追求卓越的团队和执行文化。
《执行》一书认为：“领导者的行为将决定其他人的行为”。并且认为，“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的”。一个执行不到位的领导，所带来的危害要比一个员工所带来的危害大得多。因此，我们每个领导干部，思想上必须高度警觉。要以巨大的热情、精力，投入到日常工作中去，真抓实干，求真务实，用“622”发展战略指导企业的所有工作，带领所属员工，团结奋斗，努力拼搏，不讲任何借口地实现今年经营目标，夺取首战胜利，为实现“622”发展战略目标，作出更大的贡献!
（作者系重庆青山工业有限责任公司总经理）
（责任编辑：如 波）