无论是丰田、本田，或是德尔福、联合技术，任何一家推行精益管理的企业都不是一蹴而就的。此时此刻，丰田或是德尔福都还在内、外部推行改善项目，仍在努力提高精益管理水平。尤其是丰田，从做精益第一天开始到现在，已有一个世纪之久。所以，精益是一个终身事业，是企业持续发展的动力，它俨然成为很多企业文化组成的一部分。
　　但在中国，很少有企业管理者认为精益是一辈子的事业。很多企业把精益当工具，认为谁跑得最快，谁就赢得了商机和市场，从而选择了“短、平、快”，甚至是从市场需求和利益出发，放弃了精益基本原则。原本长期持续的工作变成了一两年内以KPI为导向的项目型工作，如同社会上流行的“闪婚”。不过，精益一旦成了“闪婚”，也就失去了其本来的意义，企业运营很可能岌岌可危。
　　让我们看看违背精益基本原则的短、平、快实施模式会带来哪些后果。
　　精益短平快运作，往往缺乏后续实施计划支撑。打造一个系统，需要高层关注（明确企业发展战略）、中层投入（规划企业发展路线、分析行业竞争特点）、基层参与（能力提升、价值理念统一）。同时，还需要有一定战略高度的顾问协助指导。这不是半年或一年能实现的事情，但企业往往急于要结果。
　　例如，一位老总将精益生产管理定为该企业年度三个重点项目之一。但让人大跌眼镜的是，另外两个重点项目一个是ERP导入，一个是IPO。这些时髦的词汇全部到齐。站在企业的立场上，这样的计划是基于未来生存发展之上的选择。企业经营如同战场打仗，一定要比对手跑得更快、飞得更高。企业还得面临成本控制、人才流动、流程管理规划以及上下链整合等压力。这些都迫使其必须在最短的时间内实现“管理突破”，将现金流、信息流、物流最大程度统一，实现实时同步。从这一点来看，该企业老总的愿景是好的，但要想将计划全部做好，难度非同小可。
　　此时的企业老总需要认真考虑这些问题：一、企业是否准备好了三套人马班子做事，是否有持续资源支持？二、这三个项目是否有先后逻辑关系？哪个是企业最关注的？哪个更容易实现？三、项目成功的指标是什么？好在，该老总最终放弃了原来的计划，决定先从精益开始，整理流程，减少环节浪费，提高员工工作积极性，同时制定计划，分三期实现精益化、信息化、资产链多元化。
　　精益短平快运作，往往有揠苗助长之嫌。为了能够达成目标，企业精益推行没有合理分配人力资源，而是加班加点搞突击，甚至不惜捏造“数据”，盲目追求成本等关键效益指标的改善，结果本末倒置。精益推进成了形式主义！
　　再看看丰田。丰田日本厂人员年流失率低于1%，即使在美国相对复杂、恶劣的经济环境下，丰田美国厂的人员流失率也不会超过5%。丰田认为，做精益事实上是育人。只有教育好自己的员工，管理好企业的现场，持续地创造财富，才能够让一个企业良性发展，为社会创造价值。如果企业没有长久经营的打算，做精益意义就不大了。
　　说到教育，不少企业培训员工方面的投入不足，也不系统，易让员工产生公司担心其学成跳槽的想法，从而引发企业与员工之间的相互不信任。而有效的解决方法之一应从日本企业的管理模式上去学习，借鉴其对待员工的一些方法和相关的制度。例如，外部的培训和教育体系打造的是务实“实践型”人才，而非“理论”高手，企业的投资成本会相应降低，风险也会降低。当然，普及教育的工作不是一日的功夫，企业可以在短期内和员工签订“培训协议”，实现企业人才战略的整体规划和短期实现指标。
　　短平快推进精益易让企业失去持续性动力。这方面失败的案例俯拾皆是。有的企业管理者把责任归结为团队，认为是团队“能力”不行，感叹身边无人才；还有的管理者索性否定一切，否定人员、否定精益。之所以如此，是因为这些管理者没有能真正接受和理解精益的真谛，很少跟随团队到现场去了解情况。例如一家安徽企业的大股东做了很多调研后，花重金聘请麦肯锡做战略规划。当谈到企业现场管理时，麦肯锡建议从基础的5S开始做起。在老板的概念里，一个“漂亮”的厂房能够给客户提供良好的感受，从而帮助企业顺利接订单。市场目的驱使老板做了精益改善的决定，然而，他却忽略了精益改善的真正目的，最终这个项目没有成功完成。
　　那么，成功的精益应该怎么做？精益实施有诸多影响因素，但就现状而言更需要关注：管理者的决心和目标是否明确，是否有足够资源推动企业实现精益；精益实施是否有阶段性目标，是否能和企业战略挂钩，分期实施；企业员工的建议是推进企业自身发展的关键，管理层要学会倾听，且组织资源对建议进行现场实施。对取得的成果要制定标准，按照PDCA的管理模式进行系统性的回顾总结。
　　如果一个企业能生存一万年，那么精益实施就有一万年。中国需要更多想实现百年老店的企业经营者，而不是投资客或是短期投机者。企业必须树立正确的精益价值观。
　　（作者系全球改善咨询集团中国区业务发展总监）