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【摘要】企业经营过程中，为提高效益、降低成本、防范风险，根据不同的产品特质、不同的客户需求，采取的运营模式也多种多样。管理者會根据企业规模性质、生产特点、组织架构、人员情况等设计运用相应的管理方式方法，保障组织运转顺畅、各方利益兼顾、企业价值最大化。全面预算管理能把组织的所有关键环节问题融合于一个体系之中，是目前很多企业采用的管理控制方法。本文主要对全面预算管理中存在的问题进行探讨，提出改进对策。
【关键词】全面预算管理 问题 对策
企业为了保障预期经营业绩目标的实现，会统筹考虑各种可以利用的资源，采用科学的管理手段强化内部控制，而全面预算管理可以将预期收入、成本费用、产能、库存等各种要素资源细化量化为具体数量、金额，便于对经营活动实施控制。全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等环节，对经营活动进行过程管理，体现了全面、全员、全过程。对全面预算编制、执行、调整、过程控制及考核中存在的问题，加以分析，提出改进对策，以提高全面预算管理水平，是全面预算管理的重要内容。
一、全面预算管理的重要性
全面预算是企业管理运用的重要工具和手段，是企业实现战略目标和经营目标的保障。为了设定经营目标的实现，企业以全面预算管理为抓手，进行全面、全员、全过程的系统控制，其重要性表现为：
一是有利于提高资源配置效率，以全面预算管理为主线将各职能层级和人财物、各生产经营环节等资源要素统揽整合，连成一个有机整体，发挥多米诺骨牌效应，每一个节点目标不跑偏，即可达成预总算目标。如制造业对生产制造全过程的控制，从研发创新、原辅材料采购、生产过程、物流配置、产品销售，通过全面预算链接管理生产的全流程，下一环节既是上一环节的成果，又是下一环节的起点，环环相扣。
二是有利于加强经营过程管理，全面预算管理通过对科研耗费、生产投入、控本降耗、库存优化、资金回笼等指标目标以数量和金额的形式具体分解细化，可以使过程管理、监督纠偏、结果考核等量化为以点体现的目标值，以点促线、以线带面，全方位俱到。
三是有利于促进内部控制改善，通过以预算目标为导向，过程控制、不断改进，引领生产目标实现的同时，促进内部控制的持续改善，形成管理闭环。全面预算控制是内部控制活动的措施之一，在企业内部控制体系建设中，全面预算管理同资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、合同管理等具体业务层面控制相结合，对生产经营过程中各环节、关键节点及内部控制缺陷采取相应控制措施，保障企业完成经营目标；全面预算管理和内部控制都需要全员参与，都是过程控制，都为了促进企业实现发展战略。
二、企业全面预算管理面临的困境
虽然全面预算管理是一种有效的管理方法，但在实施过程中，因为涉及具体业务流程广、部门层级多，及其他不可预见的各种因素影响，会遇到很多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）预算编制质量不佳
一是预算经营目标的设定未经过充分论证，存在随意性。一是市场调研不充分，对市场需求和市场风险预见不到位，使销售业绩测算不具有科学性，预算目标过高或过低；以销售目标为前提的采购、生产等相对应的预算准确性不高。二是编制方法不科学，通常参考或依据上一年度或经营周期数据，如果经营情况、市场情况变化大就不能保障编制准确性；缺乏科学的费用定额体系为依据导致预算编制具有随意性。三是认识不到位，全员预算意识不强。编制过程中，认为预算是财务等少数部门和人员的事，与己无关。四是全面预算管理组织体系不健全，编制效率低、周期长，从编制通知发布开始到批复下达执行，过程时间久。
（二）预算过程控制不力
一是预算编制与执行容易出现两张皮现象，缺乏必要的过程纠偏控制，预算目标与实际执行结果偏差大，如原材料采购预算，在执行过程中，不按照生产时间进度、数量质量要求等采购，过程控制不到位，可能会导致生产无法延续、产品质量下降、市场需求不能保障，预算目标难以实现。二是预算调整随意性，未经一定的调整程序擅自调整，导致预算失控，失去了预算的意义或与预算初衷背离。如生产过程中随意调整品牌、数量，会导致销售业务预算与实际市场需求方向不一致。
（三）预算结果评价瑕疵
首先无考核办法或考核方案本身设计有问题，不能体现与经营目标同向，定性不精准、定量不明确；其次是考核过程粗放，未对预算超支、节约差异的详细情况进行客观分析；最后是考核结果不能奖惩兑现，未体现正向激励和公允性。
（四）预算管理手段低效
编制、过程管理、预算分析和考核方式方法落后，信息集成度低、工作效率不高。如预算编制环节，各部门在预算编制时，采购部门的采购预算、生产部门的生产预算、销售部门的销售预算，各业务环节各自孤立，沟通不够畅达，简单重复劳动多，响应速度慢，统筹整合成本高；缺乏统一的信息管理平台支持，导致编制、执行、考核全过程控制不能资源共享，效率效益低下。
（五）预算执行准确度不高
预算目标与实际结果偏差过大，原因有四个方面，一是预算编制质量不高，导致实际执行与预算目标差异较大；二是预算执行刚性不够，未按照预算目标指导控制实际业务过程；三是预算调整随意，未遵循预算管理规定程序调整预算目标；四是不可预见的情形导致，如突发事件、自然灾害等。
三、加强企业全面预算管理的对策
（一）完善制度体系建设
依据法律规章，科学论证设计，制定与本企业相适应的预算管理制度，使全面预算管理有据可依。一是预算管理组织体系建立健全，保障全面预算管理决策、编制、执行的开展有序和机制协调；二是制度建设到位，从组织机构保障、决策实施，从编制到执行、调整及结果考核在制度层面建立健全，形成闭环；三是制度执行到位，强化过程制衡监督，使全面预算管理可控有效，同企业其他管理方法措施相融互补，形成正向管理合力，共同构筑企业内部控制体系，合理保障经营目标完成。 （二）加强教育培训力度
全员培训和全面培训，注重广度和深度。一是全员培训，提高知晓率。全面预算管理体现为全员参与，通过培训可以使企业人人都了解预算、支持预算、参与预算，从要我做到我要做，强化意识、提高认识；二是全面培训，了解预算管理知识，熟悉预算管理制度及预算管理在企业管理中的作用，认识到预算管理不仅是少数部门和人员的职责，而是与自己职责有关、与切身利益有关。三是预算管理人员培训，对具体岗位操作人员培训预算编制方法、编制内容、执行控制、结果分析考核等业务内容，熟悉掌握本岗位预算管理的应知应会。
（三）全过程精益化控制
1.编制环节。一是预算目标论证充分，具备可行性，不高估冒算或过于保守。如销售业绩预算，按照市场前景导向和未来价值增长趋势，可运用五力模型，在市场调研充分的基础上进行，考虑多方位因素预测销售业绩，再匹配生产资源、采购资源等，做好采购预算和生产预算，对资源匹配应侧重明星业务和现金牛业务、而非瘦狗业务；二是编制依据科学、编制方法恰当。运用一种或几种方法结合进行、制定科学的费用定额体系标准，以业绩为导向，可以适度参考依据上一年度或经营周期数据，此外还要充分考虑管理中发生意外情况的风险应对，适度分散风险、降低风险或转移风险，减少不必要经营损失；三是编制过程中应全员参与；四是提高编制效率，流程传递固化，减少冗余时间。
2.執行环节。注重刚性，一是严格执行预算，注重刚性和弹性的把握，对于属于严格管理的成本费用项目如招待费、车辆费用等，应保持执行刚性；对于有利于改善管理和提高效益的调整，应依据充分，和其他管理措施相结合，兼顾公允性和制衡性，补充管理短板，适度兼顾弹性调整区间。二是在执行过程中的预算调整，应该按照程序进行，减少随意性，使过程可控。三是定期不定期进行执行情况分析，纠正不合理偏离经营目标的情形。
3.考核环节。对预算执行情况详细分析，逐条因素排查主客观原因，对照考核制度，按照定性、定量层面，明确责任，业绩导向，奖惩兑现，正向激励。业绩考核完善制度体系建设。制度建立健全，认真执行，监督到位。运用信息化手段提升全面预算管理水平建设。在全面预算管理中如结合运用信息系统集成工具等现代化管理手段对生产经营过程中原辅材料、备品备件采购、领用、销售、库存等各种经营行为进行管理，会大大提高工作效率，通过上述一系列预算管理措施的实施，企业资金运营管理水平会得到适度保障。
（四）注重管理方式方法创新
加强预算管理创新力度。开发和推行预算管理信息化，生产经营全过程通过预算信息系统控制，从预算申报到预算批复、执行和调整过程控制、结合企业各种管理方法和数据资源运用，动态实时监督，快速响应管理需求，事半功倍，提高工作效率；根据市场反馈合理安排原辅材料、备品备件采购、领用，合理控制生产进度，保持合理库存，控制成本，提高效益；各生产经营环节模块及其上下游过程相互制衡，加上管理层级有效授权、监督跟进，企业的风险防范能力会显著增强。
四、结束语
凡事预则立，不预则废。实行全面预算管理过程中，应尽量其发挥优势，控制其不利因素，全面预算管理是企业改善内部管理、降低经营成本、防范经营风险、提升经济效益的有效途径。全面预算管理的持续改善，促进企业管理水平不断提高，企业稳步发展。
参考文献
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济.2017（9）：103-104.
[2]吕进松.我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施[J].企业改革与管理.2017（5月上）：14-15.
【关键词】全面预算管理 问题 对策
企业为了保障预期经营业绩目标的实现，会统筹考虑各种可以利用的资源，采用科学的管理手段强化内部控制，而全面预算管理可以将预期收入、成本费用、产能、库存等各种要素资源细化量化为具体数量、金额，便于对经营活动实施控制。全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等环节，对经营活动进行过程管理，体现了全面、全员、全过程。对全面预算编制、执行、调整、过程控制及考核中存在的问题，加以分析，提出改进对策，以提高全面预算管理水平，是全面预算管理的重要内容。
一、全面预算管理的重要性
全面预算是企业管理运用的重要工具和手段，是企业实现战略目标和经营目标的保障。为了设定经营目标的实现，企业以全面预算管理为抓手，进行全面、全员、全过程的系统控制，其重要性表现为：
一是有利于提高资源配置效率，以全面预算管理为主线将各职能层级和人财物、各生产经营环节等资源要素统揽整合，连成一个有机整体，发挥多米诺骨牌效应，每一个节点目标不跑偏，即可达成预总算目标。如制造业对生产制造全过程的控制，从研发创新、原辅材料采购、生产过程、物流配置、产品销售，通过全面预算链接管理生产的全流程，下一环节既是上一环节的成果，又是下一环节的起点，环环相扣。
二是有利于加强经营过程管理，全面预算管理通过对科研耗费、生产投入、控本降耗、库存优化、资金回笼等指标目标以数量和金额的形式具体分解细化，可以使过程管理、监督纠偏、结果考核等量化为以点体现的目标值，以点促线、以线带面，全方位俱到。
三是有利于促进内部控制改善，通过以预算目标为导向，过程控制、不断改进，引领生产目标实现的同时，促进内部控制的持续改善，形成管理闭环。全面预算控制是内部控制活动的措施之一，在企业内部控制体系建设中，全面预算管理同资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、合同管理等具体业务层面控制相结合，对生产经营过程中各环节、关键节点及内部控制缺陷采取相应控制措施，保障企业完成经营目标；全面预算管理和内部控制都需要全员参与，都是过程控制，都为了促进企业实现发展战略。
二、企业全面预算管理面临的困境
虽然全面预算管理是一种有效的管理方法，但在实施过程中，因为涉及具体业务流程广、部门层级多，及其他不可预见的各种因素影响，会遇到很多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）预算编制质量不佳
一是预算经营目标的设定未经过充分论证，存在随意性。一是市场调研不充分，对市场需求和市场风险预见不到位，使销售业绩测算不具有科学性，预算目标过高或过低；以销售目标为前提的采购、生产等相对应的预算准确性不高。二是编制方法不科学，通常参考或依据上一年度或经营周期数据，如果经营情况、市场情况变化大就不能保障编制准确性；缺乏科学的费用定额体系为依据导致预算编制具有随意性。三是认识不到位，全员预算意识不强。编制过程中，认为预算是财务等少数部门和人员的事，与己无关。四是全面预算管理组织体系不健全，编制效率低、周期长，从编制通知发布开始到批复下达执行，过程时间久。
（二）预算过程控制不力
一是预算编制与执行容易出现两张皮现象，缺乏必要的过程纠偏控制，预算目标与实际执行结果偏差大，如原材料采购预算，在执行过程中，不按照生产时间进度、数量质量要求等采购，过程控制不到位，可能会导致生产无法延续、产品质量下降、市场需求不能保障，预算目标难以实现。二是预算调整随意性，未经一定的调整程序擅自调整，导致预算失控，失去了预算的意义或与预算初衷背离。如生产过程中随意调整品牌、数量，会导致销售业务预算与实际市场需求方向不一致。
（三）预算结果评价瑕疵
首先无考核办法或考核方案本身设计有问题，不能体现与经营目标同向，定性不精准、定量不明确；其次是考核过程粗放，未对预算超支、节约差异的详细情况进行客观分析；最后是考核结果不能奖惩兑现，未体现正向激励和公允性。
（四）预算管理手段低效
编制、过程管理、预算分析和考核方式方法落后，信息集成度低、工作效率不高。如预算编制环节，各部门在预算编制时，采购部门的采购预算、生产部门的生产预算、销售部门的销售预算，各业务环节各自孤立，沟通不够畅达，简单重复劳动多，响应速度慢，统筹整合成本高；缺乏统一的信息管理平台支持，导致编制、执行、考核全过程控制不能资源共享，效率效益低下。
（五）预算执行准确度不高
预算目标与实际结果偏差过大，原因有四个方面，一是预算编制质量不高，导致实际执行与预算目标差异较大；二是预算执行刚性不够，未按照预算目标指导控制实际业务过程；三是预算调整随意，未遵循预算管理规定程序调整预算目标；四是不可预见的情形导致，如突发事件、自然灾害等。
三、加强企业全面预算管理的对策
（一）完善制度体系建设
依据法律规章，科学论证设计，制定与本企业相适应的预算管理制度，使全面预算管理有据可依。一是预算管理组织体系建立健全，保障全面预算管理决策、编制、执行的开展有序和机制协调；二是制度建设到位，从组织机构保障、决策实施，从编制到执行、调整及结果考核在制度层面建立健全，形成闭环；三是制度执行到位，强化过程制衡监督，使全面预算管理可控有效，同企业其他管理方法措施相融互补，形成正向管理合力，共同构筑企业内部控制体系，合理保障经营目标完成。 （二）加强教育培训力度
全员培训和全面培训，注重广度和深度。一是全员培训，提高知晓率。全面预算管理体现为全员参与，通过培训可以使企业人人都了解预算、支持预算、参与预算，从要我做到我要做，强化意识、提高认识；二是全面培训，了解预算管理知识，熟悉预算管理制度及预算管理在企业管理中的作用，认识到预算管理不仅是少数部门和人员的职责，而是与自己职责有关、与切身利益有关。三是预算管理人员培训，对具体岗位操作人员培训预算编制方法、编制内容、执行控制、结果分析考核等业务内容，熟悉掌握本岗位预算管理的应知应会。
（三）全过程精益化控制
1.编制环节。一是预算目标论证充分，具备可行性，不高估冒算或过于保守。如销售业绩预算，按照市场前景导向和未来价值增长趋势，可运用五力模型，在市场调研充分的基础上进行，考虑多方位因素预测销售业绩，再匹配生产资源、采购资源等，做好采购预算和生产预算，对资源匹配应侧重明星业务和现金牛业务、而非瘦狗业务；二是编制依据科学、编制方法恰当。运用一种或几种方法结合进行、制定科学的费用定额体系标准，以业绩为导向，可以适度参考依据上一年度或经营周期数据，此外还要充分考虑管理中发生意外情况的风险应对，适度分散风险、降低风险或转移风险，减少不必要经营损失；三是编制过程中应全员参与；四是提高编制效率，流程传递固化，减少冗余时间。
2.執行环节。注重刚性，一是严格执行预算，注重刚性和弹性的把握，对于属于严格管理的成本费用项目如招待费、车辆费用等，应保持执行刚性；对于有利于改善管理和提高效益的调整，应依据充分，和其他管理措施相结合，兼顾公允性和制衡性，补充管理短板，适度兼顾弹性调整区间。二是在执行过程中的预算调整，应该按照程序进行，减少随意性，使过程可控。三是定期不定期进行执行情况分析，纠正不合理偏离经营目标的情形。
3.考核环节。对预算执行情况详细分析，逐条因素排查主客观原因，对照考核制度，按照定性、定量层面，明确责任，业绩导向，奖惩兑现，正向激励。业绩考核完善制度体系建设。制度建立健全，认真执行，监督到位。运用信息化手段提升全面预算管理水平建设。在全面预算管理中如结合运用信息系统集成工具等现代化管理手段对生产经营过程中原辅材料、备品备件采购、领用、销售、库存等各种经营行为进行管理，会大大提高工作效率，通过上述一系列预算管理措施的实施，企业资金运营管理水平会得到适度保障。
（四）注重管理方式方法创新
加强预算管理创新力度。开发和推行预算管理信息化，生产经营全过程通过预算信息系统控制，从预算申报到预算批复、执行和调整过程控制、结合企业各种管理方法和数据资源运用，动态实时监督，快速响应管理需求，事半功倍，提高工作效率；根据市场反馈合理安排原辅材料、备品备件采购、领用，合理控制生产进度，保持合理库存，控制成本，提高效益；各生产经营环节模块及其上下游过程相互制衡，加上管理层级有效授权、监督跟进，企业的风险防范能力会显著增强。
四、结束语
凡事预则立，不预则废。实行全面预算管理过程中，应尽量其发挥优势，控制其不利因素，全面预算管理是企业改善内部管理、降低经营成本、防范经营风险、提升经济效益的有效途径。全面预算管理的持续改善，促进企业管理水平不断提高，企业稳步发展。
参考文献
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济.2017（9）：103-104.
[2]吕进松.我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施[J].企业改革与管理.2017（5月上）：14-15.