谈判的筹码
　　
　　一个计算机公司的客户服务部门，承接了许多国外大厂的客服工作。我们假设他们是帮戴尔作客服，帮戴尔维护客户，客户买了戴尔的计算机，日后出了问题，都可以到这个公司的客服部门维修。可问题是，客户的计算机是好多年前买的，现在这些零件已经不生产了，客服人员怎么去找这些零件，帮他修好计算机呢？
　　一种选择是，他可以去二手市场找这些零件，但是质量没把握，价钱也不一定好。如果找原来供应戴尔计算机零件的厂商，请他们生产，人家也未必愿意为这么少的数量重新开模。我有一个学生就担任某家公司的客服采购，为此困扰不已。她的老板要她争取最好的采购价钱，并且拿公司采购部门所采购回来的商品价格，来要求客服部的采购比照办理。
　　“这不是强人所难吗？”我学生跟我抱怨。“人家采购部门购买的量有多少，我们怎么跟他们比？他们量多，买的又是最新的产品，当然筹码多。我们买的是市场上几乎买不到的旧产品，人家愿意卖给你已经不错了，我们有求于对方，拿什么去跟他砍价？”她讲得颇为哀怨。
　　从权力的角度看这个案例，我们是没有什么筹码。我把这个问题带到另一家公司，问他们的客服部门可有类似的苦恼。
　　“有啊，我本来也束手无策。”这个公司的客服采购跟我说。 “但后来一个念头闪过：我们一定要被锁在这样的关系里面吗？难道不能把自己释放出来吗？”这个念头一出来，形势豁然开朗。
　　于是他去找了一个一直想进戴尔（假设这家公司的服务对象也是戴尔），但却苦无机会的供货商，告诉他现在有个机会可以进戴尔，问他愿不愿意。对方问什么机会，他说，先开模做这些旧计算机的零件，只要让戴尔接受你，日后一定有机会。对谈判筹码的定义，他显然理解得相当透彻。“我拥有跟戴尔接触的渠道，这是那个新供货商想要的，这就是我的筹码。”他说。
　　
　　谈判中的“解困”之道
　　
　　但有一个问题是，这家新供货商还没经过认证，可以下单给他们吗？
　　“所以我去找研发部门的工程师帮忙啊，他们有一种‘风险购买’（risk buy）的权力，也就是有时为了测试需要，可以买少量未经认证的产品。这样就解决了这个问题。”他说。
　　这是一个正确的谈判态度。在谈判桌上解题，我们有 “从事解”、“从人解”以及“从时间解”三种思维方式。引进第三方，改变谈判的 “成员结构”，就是“从人解”。本文客服采购的谈判，就是 “从人解”的典型：引进了新的供货商，改变了谈判的天平。“从人解”的例子很多，比如客户要求厂商必须备库存，厂商不愿意，于是找了代理商出货。这就是成员结构的改变。
　　至于“从时间解”则是暂不解决，先搁一下，让时间来改变权力关系。说不定过一阵子，我们有新的选择，比如新的供货商出现，或新的产品被发明，不一定需要对方的东西了。这时权力的相对关系改变，原先的僵局也就打开了。
　　所以“从人”、“从事”、“从时间”，是谈判重要的思维，也是谈判解题的基本战术。