由于“医保、医药、医疗”改革的深层次推进，医院正由行政化管理推向市场化改革的前沿。医疗市场每年高达4800亿元的巨大容量和10％以上的增长速度，使医院的投资价值得到充分显现。而医院市场的逐步开放，公平、开放、有序的竞争环境的初步建立，又使医院的投资价值得到释放。各种资本力量奔涌而至，使原本庞大的医疗体系出现了新的变数和挑战。
　　医疗市场开放后，民营资本、海外资本、上市资本大量进入，目前我国民营医院近1500家，中外合资合作医疗机构超过160家。虽然无论从数量、规模上，他们都不足以与公立医院竞争，但他们机制灵活、扩展欲望强烈，具有“鲨鱼”的秉性，给原本沉闷的医院市场造成了变革性的冲击。
　　他们产权关系明晰，视医院为产业，采取自主经营、自负盈亏企业运行模式。在管理模式、用人机制、资产运作上大胆创新，大量运用现代的管理理念和成功做法。在竞争策略上定位于特定的人群和细分市场，掌握有疗效确切的特色项目，依靠高质量的服务或低廉的价格，在市场上争夺和吸引目标顾客。
　　这些资本属性的非公立医院在发展到一定规模后，必然会探求品牌化经营和集团化发展的路子，再加上目前市场中大量存在旧体制沉淀的医疗资源，客观上加快了非公立医院扩张的步伐。
　　成立于1999年的同济医院，在短短三年时间内，通过在河南、北京等地大肆扩张，就拥有了10家直属医院（其中3家为托管）、三个研究所、86家分院、1家制药厂，医院总资产规模为5亿元。他们今年的目标是在西安、成都、武汉、长沙、深圳等五地收购或托管5家企业医院，“三年之内医院集团规模将达到30家，每个省会一家，然后呈网状向地级市延伸”。
　　同样打算的还有万杰肿瘤医院、凤凰集团医院管理公司等具有战略眼光和布局的医药集团。他们通过直接经营、控股经营、托管经营以及特许连锁经营等方式，经营国内各种类型的医院。因为他们看到中小型医院和企业医院最大的问题不在于没有市场，而是没有能力去满足市场的需求，来自于体制上的激励和制约不足，导致经营意识缺乏、市场服务意识差、管理效率低下，而非公立资本的进入，正好从体制上保证了他们始终处于竞争的激活状态，便于对他们从产权层面到管理层面进行全面的重构。这些医院集团期望通过整合旧体制沉淀资源进行跨地域的低成本扩张、实现产业横向或纵向一体化，充分利用规模、协同效应，来达到迅速发展、获得市场地位、实现高额利润的目的。
　　这些医院集团共享和合理配置医疗资源，通过多家医院的联合，进行集团内部医疗资源的重新优化配置，发挥现有资源的最大效益。在医疗硬件资源上，减少重复的医疗设备、器械的采购，合理分配及利用床位，在医疗软件资源的合理配置上，进行人员的重新合理化配置，减少员工总数，提高人均收入，充分调动人的积极性。
　　运用规模效应，分摊经营成本，保证了资源投入的经济性，由集团实行统一的采购、技术开发、市场营销、融资、人才培养等。集中优势的人力、物力、财力，在管理模式、资源优化、对外宣传上实现对各医院统一的支持和控制。根据自身的优势诊治项目进行合理的地域布局和分流，将各医院定位于做精、做专某一特色项目和细分市场，并形成在该区域内的集聚效应。同时结合医院的技术积累和市场的经济性，及时开发、引进新的诊治技术。通过集团优势建立强大的品牌效应，塑造良好的外部形象，吸引病人，吸引医学人才，吸引保险公司、银行机构等，保证医院得到可持续发展。