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【摘要】本文以苏州市某干部学院为例分析了在事业单位分类改革中进入公益服务类序列的事业单位，为了提高工作效率和社会效益而进行企业化管理存在的困难，并从真正确立企业化管理理念、进一步明确企业化管理的着力点和认真选择适合单位实际的企业化管理操作工具等三个方面进行了具体剖析，对于该类事业单位提升管理水平具有一定的借鉴意义。
【关键词】事业单位；企业化管理；经济效益；社会效益
近几年，特别是《关于2008——2012年大规模培训干部工作的实施意见》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》和《中央组织部关于加强和改进基层干部教育培训工作的意见》等文件的陆续出台、具体落实以来，全国各地从本部门本地区的实际出发，掀起了干部培训的热潮，对于各级各类干部加强党性修养、提升个人素质、增加业务知识，开阔眼界打开工作思路等方面发挥了极其重要的作用。各级干部培训院校作为培训的主力军功不可没。但随着干部培训院校培训业务量的不断增加，培训要求的不断提高，管理难度的不断增高和工作压力的不断加大，作为全民事业单位的干部培训院校的内部管理模式正在经受前所未有的挑战。为了应对这种巨大的挑战，笔者以为，与时俱进、实事求是推进企业化管理改革不失为一个可以探索的方向。
1 干部培训院校推进企业化管理面临的困难
举办干部培训业务的院校（机构）性质千差万别，其中事业单位所占比例较大。干部培训院校和普通高校、科研院所虽然同属事业单位，承担公益服务，但干部培训院校部分资源可由市场配置，呈现出截然不同的特征。
1.1 苏州某干部学院的基本情况。
苏州某干部学院（以下称学院或该院）成立于上世纪70年代中期，是一所立足苏州、面向全国专门从事基层干部教育培训和继续教育的成人院校，是直属于市委市政府、从事公益服务类的全民事业单位。它致力于打造全国基层干部提升素质和能力的重要阵地、城乡基层干部教育模式的研发基地、苏南与全国其他地区合作交流的纽带和桥梁以及苏州特色经济社会发展经验的传播窗口。经过近四十年的发展，该院干部培训日益凸显“面向基层的明确定位、注重实务的培训内容、与时俱进的课题设置、精选优质的师资队伍、典型示范的现场教学、不断增强的科研支撑、基本完备的硬件设施、真诚热情的配套服务”等八方面的特色，在全国基层干部教育培训界赢得了良好的口碑。
学院现有教职工100多人，其中50%左右为编内教职工，30%左右为公益性岗位，其余为委托聘用制员工。根据工作需要，设办公室、培训处、学员处、继续教育处、科研处、财务审计处、行政处和后勤服务中心等内部职能机构，分别赋予相应的管理职责，推行目标管理责任制。该院自办食堂和住宿，实行收支两条线，由国库支付中心统一管理。
1.2 企业化管理面临的困难。
无容置疑，干部培训院校推进企业化管理对于消除人浮于事、机构臃肿，提高工作效率，节约利用资源，创新内部管理机制具有极大促进作用。然而，身为全民事业单位的苏州某干部学院推进企业化管理的道路却并不顺畅，相反，困难重重。
1.2.1 观念有冲突，思想难统一。
有的教职工认为，既然学院已经是全民事业单位，只要工作上轻松一些，收入上稳当一点，混混日子就行了，搞企业化管理就是琢磨人，难为人，搞得不好，甚至可能自己断送事业单位根基。因此，教职工中出现了思想观念不一致的矛盾冲突。
1.2.2 人员能进难出，缺乏退出机制。
虽然该院已实行全员聘任制，但人员能上不能下，能进不能出的情况客观存在。学院内设职能处室各自承担明确的任务，但处室没有用人自主权，在人力资源的使用上学院决策层还不能下定决心推出退出机制，这就很难给懒散拖沓、毫无责任意识的员工以压力和刺激，久而久之，就会出现事业单位普遍存在的“劣币驱逐良币”现象。不能优胜劣汰，就难以真正实现企业化管理。
1.2.3 内部交易不科学，成本核算不全面。
该院推行处室目标管理责任制，初步实行处室之间内部交易，进行模拟成本核算，这对于加强成本核算、绩效考核奠定了一些基础，但学院领导考虑到各处室之间的平衡，在内部交易的项目、价格设置上还未能做到标准统一，执行到位，人为调节的成分比较大，撇开了人力资源成本和固定资产折旧等最为重要成本的成本核算，只能是部分成本而非全面成本核算。
1.2.4 经济杠杆不明显，激励手段难奏效。
该院作为全民事业单位最大的特点也是企业化管理最为诟病的问题主要是分配上强调相互平衡、搞平均主义，大家习惯于端“铁饭碗”、吃大锅饭。这使得改革者或决策者难以创新分配手段，最有效地撬动经济杠杆，缺少激励手段的企业化管理最终将失去源动力。
2 深入推进干部培训院校企业化管理的几个关键问题
随着干部教育培训形势的变化，该院提出了深入推进企业化管理的思路，在实际工作中进行了一些有益的探索，发挥了一定的积极作用。但是，根据笔者调查分析，在如何推进企业化管理上依然存在思想准备不足，操作工具还不到位，特别是在成本核算和经济指标考核体系的设计上还有待重新审视，进一步商榷，比选方案，慎重决策。对该院这样一个比较特殊的事业单位，如何深入推进企业化管理？笔者认为，应着力解决以下三个关键问题：
2.1 真正确立企业化管理的理念。
理念是行动的先导。事业单位企业化管理是一种管理方法的探索，是一种管理思路的创新，更是一种管理理念的突破，是一次管理方式的变革。企业化管理说到底，就是要进一步强化目标、责任、考核，强调经济效益，突出可支配现金流量。事业单位推进企业化管理，不仅不会改变事业单位的性质，反而有助于明晰责任，提高效率，更加巩固事业单位的根基。而且，事业要发展，根基要稳固，作为事业单位而言，更要拿出突出重围的勇气和决心，更要秉持超前的思维和先声夺人的利器，也只有跳出事业单位的窠臼和视野，才能更好地顶推事业单位的大发展。
尽管该院是苏州市市属事业单位，但因为自身的一些历史原因，长期坚持走向市场找业务，要效益，形成了自身鲜明的业务特色，有别于其他大专院校和公办成人教育机构。从学院目前几块主要业务来看，具备实行企业化管理的条件。因此，要在学院内部大力宣传企业化管理的理念，务使全院教职工从学院长远发展的高度，增强忧患意识、危机意识，强化竞争意识、创新意识，牢固确立市场意识、品牌意识，彻底放下事业单位的包袱，更新科学管理理念，做好服从和践行企业化管理的思想观念准备。 2.2 进一步明确企业化管理的着力点。
事业单位企业化管理的着力点在于建立比较科学的工作绩效考核体系。从该院目前的状况来看，对于有创收目标管理任务的经济责任单元，其关键在于确立比较科学的经济指标考核体系。而要确立比较科学的经济指标考核体系，其重点又在于坚持内部交易的观点和明确收入与成本费用确认、计量的界限（口径），并以按上述口径计算的“净利润”（可支配现金流量）作为考核评价的核心指标。经过几年内部模拟成本资料的收集整理，可以总结的经验教训是：务必要尽快建立一种符合该院内部企业化管理实际的统一口径的成本核算（经济核算）模式，这是一项十分紧迫的任务。
2.2.1 改革和创新经济核算办法。
对外，该院首先是一个事业单位。因此，严格按照事业单位预算会计的要求（如按现金收付实现制要求）编制收支预算报表向上报送，这是作为市属事业单位对外对上完成财务会计工作必不可少的步骤。对内，学院要坚持走企业化管理这一步棋，即根据学院各业务部门经济运行的实际情况，尽可能按照企业会计的要求，实行权责发生制并以此制定经济核算和考核的办法。在核算和考核办法确定之前召开有关经济责任部门（单元）联席会议，共同商讨确定收入划分的内容（亦可称之为范围或者边界）与标准、成本费用支出的内容（范围、边界）与标准以及计算的办法，以可计算的净利润或可支配的现金流量等指标作为考核经济指标的主要依据，同时将收入总量和成本费用总额作为考核经济指标的参考依据。这样，对外的预算会计和对内的 “准企业”会计两种核算彻底分开，避免彼此搅合在一起。
2.2.2 落实内部交易原则。
确立和落实内部交易原则，关键是确立内部交易的内容与内部交易的价格。内部交易内容由学院决策层和相关业务部门统筹考虑，协商确定。对于内部交易价格，目前可以考虑，首先，根据已经掌握的历史数据测算有关二线服务部门的实际业务成本，制定的内部交易价格可略高于实际业务成本，略低于目前市场运行成本。其次，一线业务部门通过向二线服务部门按内部交易价格购买专项服务，从而实现既可考核一线业务部门的成本（此成本为部分总成本而非全面成本），也可考核二线服务部门通过提供服务而取得的收入，一举两得。
例如，该院继续教育处可按内部交易价格通过向行政处购买教室等服务，向后勤服务中心购买餐饮和客房等服务，向办公室购买文印等服务。继续教育处支出的内部交易价格可以作为行政处、后勤服务中心和办公室等部门提供有关服务的收入，并以此作为考核其服务收入和工作绩效的依据。培训处和学员处可以内部交易价格通过向后勤服务中心、行政处购买客房服务、膳食服务和交通服务、教室租赁服务等，同样也可以考核后勤服务中心、行政处或提供其他服务的部门收入和工作绩效，从而在根本上扭转双方之间的关系，打破了原来仅仅是工作上的配合关系（因此在工作中常常出现推委扯皮，相互埋怨的现象）。因为部门之间交易关系的存在，一线部门可以向二线服务部门提出比现在更高的要求，二线服务部门更需要转变服务观念，主动适应业务部门的需要，进而有利于提升其业务管理水平和效率。
2.2.3 准确把握成本核算的内容。
事业单位企业化管理的重心在于能否坚持全面成本核算，而成本核算的关键又在于能否准确把握成本核算的内容。对于业务往来发生的成本费用作为成本列支，意见分歧不大，但对于职工工资和固定资产及其折旧，较为普遍的观点是，事业单位职工工资是财政划拨的，固定资产也是财政资金支持的，因此，不应该计入成本。
目前，该院在界定成本核算的内容时基本上也持这种观点。不仅如此，对于合作办学的教育管理费分成款是否作为成本核算内容也存在意见分歧。笔者认为，干部培训院校是一种业务比较特殊的事业单位。吃、住、行、游、购等环节众多，干部培训接待要求更高，固定资产投入大、维修改造任务重、设施设备更新快，包括课堂授课和现场教学以及教育辅助管理投入人力多，智力服务的成分更大，因此，职工工资和固定资产相关成本理应构成成本核算的重要内容。教育管理费分成问题由来已久。对于该笔费用是否进入成本列支，目前该院决策者担心学院财务实行收支两条线管理，一方面造成收入基数夸大，另一方面分成款再作为成本核算意义不大。我们认为，该院作为承办院校向主办高校支付的教育管理费正如加盟企业支付的加盟费一样，是企业典型的成本费用，这是双方长期博奕和谈判调整的结果，是学院必须付出的代价，应在成本中列支，才能体现成本核算的要义。
2.3 认真选择适合单位实际的企业化管理操作工具。
实行企业化管理首先应考虑单位的实际情况和传统影响，但又不能钻在这个牛角尖里，跳不出来，要善于借鉴企业特别是规范的外资企业在人、财、物、业务等管理方面一些成熟有效的方法，也要善于在实践中不断总结提炼出一些新的管用的办法。目前来看，授权部门管理，突破整齐划一的统一管理模式，尊重各处室管理的创造性和灵活性是探索并选择适合学院实际的企业化管理操作工具的努力方向。
2.3.1 人事工具。
人是事业发展最活跃的要素，人事工具也是企业化管理最直接的工具。要将支持各处室对其成员考核上的最终决定权，维护处室负责人组成团队人员的选择权（不选择权），行之于文，稳步推进，用好调配人员的人事工具。至少在形式上也要明确处室在用人问题上具有最终决定权。员工毕竟长期在一个处室工作，对处室的认知和忠诚是最基本的品质，而现在不少员工认为我是学校的员工，用不用我是学校说了算，因此，对现有的工作岗位他不尊重，因而他没有压力，也没有动力，不会去努力工作。
2.3.2 考核工具。
绩效考核关系到员工的激励问题，最终会影响员工在工作中的积极性、创造性。学院要将绩效考核放在较之于工作时间考核更加突出的位置，坚持用可比的数据说话，用实实在在的业绩说话，兑现奖励，严格惩罚措施，用好经济杠杆的考核工具，不断提高工作效率。
2.3.3 运营工具。
单位要正常运营，必然离不开各种工作规划和信息传递，需要确立工作流程与工作规范等。学院要将工作规划和对工作规划的落实作为日常工作的重要抓手抓紧抓细，要重视“再造”工作流程和梳理工作规范，创造和运用信息管理平台，创新工作保障机制的运营工具。
2.3.4 创新工具。
创新是发展的动力，任何成功的组织都离不开创新。创新是有效管理的源泉，只有创新，才能发现新机遇、解决新问题，默守陈规、固步自封，就会丧失有利时机。世界上没有一套固定的适应一切组织的管理体系，每个组织都必须根据自身的特点，结合现代管理的基本原则创造性地形成自己的管理特色和优势。学院要将企业化业务开拓的办法学习好，业务开拓的干劲保护好，把企业化业务管理的创新思路谋划好和业务管理创新的手段落实好，用好快速有效拓展业务的创新工具。
3 结论
干部培训院校由于其事业的性质、特点有别于普通高校和其他科研院所，存在实行企业化管理的客观需要和现实条件。为了提高工作效率，需要进一步统一思想观念，准确把握内部交易原则和全面成本核算的着力点，选准企业化管理操作工具，毫不犹豫地推进企业化管理，只要长期坚持下去，干部培训院校必将大有可为。
参考文献
[1] 王勇、蔡俊伦，《现代管理学》，江西人民出版社，2005年9月第1版
[2] 于富生，《成本会计学》，中国人民大学出版社，2009年8月第5版
[3] 余绪缨，《企业理财学》，辽宁人民出版社，2009年4月第3版
【关键词】事业单位；企业化管理；经济效益；社会效益
近几年，特别是《关于2008——2012年大规模培训干部工作的实施意见》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》和《中央组织部关于加强和改进基层干部教育培训工作的意见》等文件的陆续出台、具体落实以来，全国各地从本部门本地区的实际出发，掀起了干部培训的热潮，对于各级各类干部加强党性修养、提升个人素质、增加业务知识，开阔眼界打开工作思路等方面发挥了极其重要的作用。各级干部培训院校作为培训的主力军功不可没。但随着干部培训院校培训业务量的不断增加，培训要求的不断提高，管理难度的不断增高和工作压力的不断加大，作为全民事业单位的干部培训院校的内部管理模式正在经受前所未有的挑战。为了应对这种巨大的挑战，笔者以为，与时俱进、实事求是推进企业化管理改革不失为一个可以探索的方向。
1 干部培训院校推进企业化管理面临的困难
举办干部培训业务的院校（机构）性质千差万别，其中事业单位所占比例较大。干部培训院校和普通高校、科研院所虽然同属事业单位，承担公益服务，但干部培训院校部分资源可由市场配置，呈现出截然不同的特征。
1.1 苏州某干部学院的基本情况。
苏州某干部学院（以下称学院或该院）成立于上世纪70年代中期，是一所立足苏州、面向全国专门从事基层干部教育培训和继续教育的成人院校，是直属于市委市政府、从事公益服务类的全民事业单位。它致力于打造全国基层干部提升素质和能力的重要阵地、城乡基层干部教育模式的研发基地、苏南与全国其他地区合作交流的纽带和桥梁以及苏州特色经济社会发展经验的传播窗口。经过近四十年的发展，该院干部培训日益凸显“面向基层的明确定位、注重实务的培训内容、与时俱进的课题设置、精选优质的师资队伍、典型示范的现场教学、不断增强的科研支撑、基本完备的硬件设施、真诚热情的配套服务”等八方面的特色，在全国基层干部教育培训界赢得了良好的口碑。
学院现有教职工100多人，其中50%左右为编内教职工，30%左右为公益性岗位，其余为委托聘用制员工。根据工作需要，设办公室、培训处、学员处、继续教育处、科研处、财务审计处、行政处和后勤服务中心等内部职能机构，分别赋予相应的管理职责，推行目标管理责任制。该院自办食堂和住宿，实行收支两条线，由国库支付中心统一管理。
1.2 企业化管理面临的困难。
无容置疑，干部培训院校推进企业化管理对于消除人浮于事、机构臃肿，提高工作效率，节约利用资源，创新内部管理机制具有极大促进作用。然而，身为全民事业单位的苏州某干部学院推进企业化管理的道路却并不顺畅，相反，困难重重。
1.2.1 观念有冲突，思想难统一。
有的教职工认为，既然学院已经是全民事业单位，只要工作上轻松一些，收入上稳当一点，混混日子就行了，搞企业化管理就是琢磨人，难为人，搞得不好，甚至可能自己断送事业单位根基。因此，教职工中出现了思想观念不一致的矛盾冲突。
1.2.2 人员能进难出，缺乏退出机制。
虽然该院已实行全员聘任制，但人员能上不能下，能进不能出的情况客观存在。学院内设职能处室各自承担明确的任务，但处室没有用人自主权，在人力资源的使用上学院决策层还不能下定决心推出退出机制，这就很难给懒散拖沓、毫无责任意识的员工以压力和刺激，久而久之，就会出现事业单位普遍存在的“劣币驱逐良币”现象。不能优胜劣汰，就难以真正实现企业化管理。
1.2.3 内部交易不科学，成本核算不全面。
该院推行处室目标管理责任制，初步实行处室之间内部交易，进行模拟成本核算，这对于加强成本核算、绩效考核奠定了一些基础，但学院领导考虑到各处室之间的平衡，在内部交易的项目、价格设置上还未能做到标准统一，执行到位，人为调节的成分比较大，撇开了人力资源成本和固定资产折旧等最为重要成本的成本核算，只能是部分成本而非全面成本核算。
1.2.4 经济杠杆不明显，激励手段难奏效。
该院作为全民事业单位最大的特点也是企业化管理最为诟病的问题主要是分配上强调相互平衡、搞平均主义，大家习惯于端“铁饭碗”、吃大锅饭。这使得改革者或决策者难以创新分配手段，最有效地撬动经济杠杆，缺少激励手段的企业化管理最终将失去源动力。
2 深入推进干部培训院校企业化管理的几个关键问题
随着干部教育培训形势的变化，该院提出了深入推进企业化管理的思路，在实际工作中进行了一些有益的探索，发挥了一定的积极作用。但是，根据笔者调查分析，在如何推进企业化管理上依然存在思想准备不足，操作工具还不到位，特别是在成本核算和经济指标考核体系的设计上还有待重新审视，进一步商榷，比选方案，慎重决策。对该院这样一个比较特殊的事业单位，如何深入推进企业化管理？笔者认为，应着力解决以下三个关键问题：
2.1 真正确立企业化管理的理念。
理念是行动的先导。事业单位企业化管理是一种管理方法的探索，是一种管理思路的创新，更是一种管理理念的突破，是一次管理方式的变革。企业化管理说到底，就是要进一步强化目标、责任、考核，强调经济效益，突出可支配现金流量。事业单位推进企业化管理，不仅不会改变事业单位的性质，反而有助于明晰责任，提高效率，更加巩固事业单位的根基。而且，事业要发展，根基要稳固，作为事业单位而言，更要拿出突出重围的勇气和决心，更要秉持超前的思维和先声夺人的利器，也只有跳出事业单位的窠臼和视野，才能更好地顶推事业单位的大发展。
尽管该院是苏州市市属事业单位，但因为自身的一些历史原因，长期坚持走向市场找业务，要效益，形成了自身鲜明的业务特色，有别于其他大专院校和公办成人教育机构。从学院目前几块主要业务来看，具备实行企业化管理的条件。因此，要在学院内部大力宣传企业化管理的理念，务使全院教职工从学院长远发展的高度，增强忧患意识、危机意识，强化竞争意识、创新意识，牢固确立市场意识、品牌意识，彻底放下事业单位的包袱，更新科学管理理念，做好服从和践行企业化管理的思想观念准备。 2.2 进一步明确企业化管理的着力点。
事业单位企业化管理的着力点在于建立比较科学的工作绩效考核体系。从该院目前的状况来看，对于有创收目标管理任务的经济责任单元，其关键在于确立比较科学的经济指标考核体系。而要确立比较科学的经济指标考核体系，其重点又在于坚持内部交易的观点和明确收入与成本费用确认、计量的界限（口径），并以按上述口径计算的“净利润”（可支配现金流量）作为考核评价的核心指标。经过几年内部模拟成本资料的收集整理，可以总结的经验教训是：务必要尽快建立一种符合该院内部企业化管理实际的统一口径的成本核算（经济核算）模式，这是一项十分紧迫的任务。
2.2.1 改革和创新经济核算办法。
对外，该院首先是一个事业单位。因此，严格按照事业单位预算会计的要求（如按现金收付实现制要求）编制收支预算报表向上报送，这是作为市属事业单位对外对上完成财务会计工作必不可少的步骤。对内，学院要坚持走企业化管理这一步棋，即根据学院各业务部门经济运行的实际情况，尽可能按照企业会计的要求，实行权责发生制并以此制定经济核算和考核的办法。在核算和考核办法确定之前召开有关经济责任部门（单元）联席会议，共同商讨确定收入划分的内容（亦可称之为范围或者边界）与标准、成本费用支出的内容（范围、边界）与标准以及计算的办法，以可计算的净利润或可支配的现金流量等指标作为考核经济指标的主要依据，同时将收入总量和成本费用总额作为考核经济指标的参考依据。这样，对外的预算会计和对内的 “准企业”会计两种核算彻底分开，避免彼此搅合在一起。
2.2.2 落实内部交易原则。
确立和落实内部交易原则，关键是确立内部交易的内容与内部交易的价格。内部交易内容由学院决策层和相关业务部门统筹考虑，协商确定。对于内部交易价格，目前可以考虑，首先，根据已经掌握的历史数据测算有关二线服务部门的实际业务成本，制定的内部交易价格可略高于实际业务成本，略低于目前市场运行成本。其次，一线业务部门通过向二线服务部门按内部交易价格购买专项服务，从而实现既可考核一线业务部门的成本（此成本为部分总成本而非全面成本），也可考核二线服务部门通过提供服务而取得的收入，一举两得。
例如，该院继续教育处可按内部交易价格通过向行政处购买教室等服务，向后勤服务中心购买餐饮和客房等服务，向办公室购买文印等服务。继续教育处支出的内部交易价格可以作为行政处、后勤服务中心和办公室等部门提供有关服务的收入，并以此作为考核其服务收入和工作绩效的依据。培训处和学员处可以内部交易价格通过向后勤服务中心、行政处购买客房服务、膳食服务和交通服务、教室租赁服务等，同样也可以考核后勤服务中心、行政处或提供其他服务的部门收入和工作绩效，从而在根本上扭转双方之间的关系，打破了原来仅仅是工作上的配合关系（因此在工作中常常出现推委扯皮，相互埋怨的现象）。因为部门之间交易关系的存在，一线部门可以向二线服务部门提出比现在更高的要求，二线服务部门更需要转变服务观念，主动适应业务部门的需要，进而有利于提升其业务管理水平和效率。
2.2.3 准确把握成本核算的内容。
事业单位企业化管理的重心在于能否坚持全面成本核算，而成本核算的关键又在于能否准确把握成本核算的内容。对于业务往来发生的成本费用作为成本列支，意见分歧不大，但对于职工工资和固定资产及其折旧，较为普遍的观点是，事业单位职工工资是财政划拨的，固定资产也是财政资金支持的，因此，不应该计入成本。
目前，该院在界定成本核算的内容时基本上也持这种观点。不仅如此，对于合作办学的教育管理费分成款是否作为成本核算内容也存在意见分歧。笔者认为，干部培训院校是一种业务比较特殊的事业单位。吃、住、行、游、购等环节众多，干部培训接待要求更高，固定资产投入大、维修改造任务重、设施设备更新快，包括课堂授课和现场教学以及教育辅助管理投入人力多，智力服务的成分更大，因此，职工工资和固定资产相关成本理应构成成本核算的重要内容。教育管理费分成问题由来已久。对于该笔费用是否进入成本列支，目前该院决策者担心学院财务实行收支两条线管理，一方面造成收入基数夸大，另一方面分成款再作为成本核算意义不大。我们认为，该院作为承办院校向主办高校支付的教育管理费正如加盟企业支付的加盟费一样，是企业典型的成本费用，这是双方长期博奕和谈判调整的结果，是学院必须付出的代价，应在成本中列支，才能体现成本核算的要义。
2.3 认真选择适合单位实际的企业化管理操作工具。
实行企业化管理首先应考虑单位的实际情况和传统影响，但又不能钻在这个牛角尖里，跳不出来，要善于借鉴企业特别是规范的外资企业在人、财、物、业务等管理方面一些成熟有效的方法，也要善于在实践中不断总结提炼出一些新的管用的办法。目前来看，授权部门管理，突破整齐划一的统一管理模式，尊重各处室管理的创造性和灵活性是探索并选择适合学院实际的企业化管理操作工具的努力方向。
2.3.1 人事工具。
人是事业发展最活跃的要素，人事工具也是企业化管理最直接的工具。要将支持各处室对其成员考核上的最终决定权，维护处室负责人组成团队人员的选择权（不选择权），行之于文，稳步推进，用好调配人员的人事工具。至少在形式上也要明确处室在用人问题上具有最终决定权。员工毕竟长期在一个处室工作，对处室的认知和忠诚是最基本的品质，而现在不少员工认为我是学校的员工，用不用我是学校说了算，因此，对现有的工作岗位他不尊重，因而他没有压力，也没有动力，不会去努力工作。
2.3.2 考核工具。
绩效考核关系到员工的激励问题，最终会影响员工在工作中的积极性、创造性。学院要将绩效考核放在较之于工作时间考核更加突出的位置，坚持用可比的数据说话，用实实在在的业绩说话，兑现奖励，严格惩罚措施，用好经济杠杆的考核工具，不断提高工作效率。
2.3.3 运营工具。
单位要正常运营，必然离不开各种工作规划和信息传递，需要确立工作流程与工作规范等。学院要将工作规划和对工作规划的落实作为日常工作的重要抓手抓紧抓细，要重视“再造”工作流程和梳理工作规范，创造和运用信息管理平台，创新工作保障机制的运营工具。
2.3.4 创新工具。
创新是发展的动力，任何成功的组织都离不开创新。创新是有效管理的源泉，只有创新，才能发现新机遇、解决新问题，默守陈规、固步自封，就会丧失有利时机。世界上没有一套固定的适应一切组织的管理体系，每个组织都必须根据自身的特点，结合现代管理的基本原则创造性地形成自己的管理特色和优势。学院要将企业化业务开拓的办法学习好，业务开拓的干劲保护好，把企业化业务管理的创新思路谋划好和业务管理创新的手段落实好，用好快速有效拓展业务的创新工具。
3 结论
干部培训院校由于其事业的性质、特点有别于普通高校和其他科研院所，存在实行企业化管理的客观需要和现实条件。为了提高工作效率，需要进一步统一思想观念，准确把握内部交易原则和全面成本核算的着力点，选准企业化管理操作工具，毫不犹豫地推进企业化管理，只要长期坚持下去，干部培训院校必将大有可为。
参考文献
[1] 王勇、蔡俊伦，《现代管理学》，江西人民出版社，2005年9月第1版
[2] 于富生，《成本会计学》，中国人民大学出版社，2009年8月第5版
[3] 余绪缨，《企业理财学》，辽宁人民出版社，2009年4月第3版