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企业家创新作用的本质是创新企业经营机制，也就是在企业范围内以计划机制代替价格机制，通过围绕市场机会进行资源要素组合的创新来提高企业的市场竞争力和微观经济效率。企业家的创新作用主要是从组织角度主导企业经营机制创新，建立有计划的生产经营组织体系。机制是有机体的构造、功能和相互关系，是指一个工作系统的组织或部门之间相互作用的过程和方式。我们探析企业家的创新作用机制，一是研究企业和企业家权威的形成；二是研究企业家创新作用的方式；三是研究企业家创新的作用过程。
一、企业家创新作用的方式
企业家的创新作用主要是从组织角度主导企业经营机制创新，建立有计划的生产经营组织体系。为了建立这一体系，必须自觉地协调企业成员的经济利益，建立企业行为的内部秩序，统一企业成员的价值观念。利益协调、组织整合、文化导向是把资源要素纳入计划体系的基本方式，是企业家从事创新工作的基本方法。按照这一线索考察企业家的实际活动，分析其面临的问题、改进的目标、采取的措施等，可以具体把握企业家创新经营机制的作用方式。
1.利益协调。新制度经济学关于利益协调的理论有契约理论和代理理论。契约理论认为，企业作为一种经济契约体，只有能给企业成员带来更大的收益时才会存在。契约理论面临缔结企业收益索取权契约的难题，按照企业契约观点，企业作为一种契约体，其价值在于实现企业成员的个体价值，企业只是一种工具，没有也不应该有自身的特殊利益。相应地，企业家的作用就是不断改进这一工具，使之更有效地发挥对个体利益的促进作用。这种理解贯彻了经济学的个体原则，但面临无法解释实际存在的企业主义行为。企业创新失败的财务风险最终是由资本承担的，企业家作为企业创新风险的责任人，面临的是自身异质人力资本的贬值和损失，二者都有风险。缔结企业收益索取权契约的根本要求是风险收益与风险责任的对称，承担这一风险的人，为了保证自身权益的实现，必须拥有生产经营活动的指挥权和控制权，由此成为企业经营管理的决策指挥者。因此，如何从实际出发，在企业成员中缔结企业收益索取权配置的契约，是企业家进行企业经营机制创新的基础工作。关于企业收益索取权的配置，代理理论在这个领域中长期占据主导地位，其理论假设国外是“所有权与控制权分离”、国内是“所有权与经营权分离”的两权分离。国外无法摆脱的是“道德风险”和“内部人控制”的问题，国内难以克服的还有刚被叫停的“激励扭曲下的管理层收购”问题。托斯等人通过因素分析法研究的结果是企业家报酬中只有5％的成分可用绩效来解释，而跟想象的结果差距很大，另著名的代理理论家们感到失望，因而他们建议抛开代理理论的框架来研究企业收益索取权的配置问题。企业家遵循利益协调的规律，从实际出发，兼顾所有者、经营者、生产者三者的利益，并使之不断的趋向协调而最终达到和谐的境界，这为企业家用经济手段进行资源要素组合的创新提供了广阔的活动空间和正确路径的可能实现方案。
2.组织整合。企业家的组织整合实际活动内容主要有：设计组织结构，明确组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，设置不同的工作部门；理顺组织关系，厘清纵向的直线关系、职能关系和横向的协作关系；明确组织结构层次，划分组织指挥系统的等级或纵向管理层次，确定指挥路线；确定管理结构和管理幅度，对不同层次的部门和人员的责、权、利进行匹配。由于市场需求不断变化、经济技术水平不断提高、企业成员的能力和需求也不断更新，因此，如何适应市场需要不断进行组织体系调整，是企业家进行企业经营机制创新的重点内容。建立权责明确、指挥高效的组织体系是组织整合的关键。不同的企业家，由于面临的环境条件和所处的组织地位不同，喜好的行为方式各异，会选择不同的组织方式，使组织体系出现不同结构与运行特点。组织整合面临的问题是依据外部环境和内部状况的改变，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高企业的生存和发展能力，即组织变革。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。组织变革会遭到来自观念、利益、习惯和人际关系方面的阻力。组织变革需要企业家周密的变革计划和坚持不懈的实施努力。
3.文化塑造。企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，是用来指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业家整合企业精神文化的核心要素包括企业使命、企业愿景、核心价值观念和企业精神等内容。企业文化塑造的关键是塑造企业的核心价值观念。核心价值观念的建设要汲取先进文化和传统文化精华，结合当代思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值理念和行为规范，创建一个良好文化氛围，以帮助整个企业进行经营活动。共享价值观是建立在按劳分配和按生产要素分配相结合的利益协调的基础上。具有自己独特个性的企业核心价值观的塑造有两种方式：一是理论强化，二是榜样导向。前者的重点是理性指导的具有较强逻辑联系的价值观念反复灌输，并通过抽象原则的确立来推行；后者的重点是树立具体的有明确价值理念并作为自己行为规范的榜样，号召大家向先进模范看齐。
二、企业家创新的作用过程
企业家主导企业经营机制创新，建立有计划的生产经营组织体系，采用了利益协调、组织整合、文化塑造三种基本方式，上面我们分析了它们面临的问题、改进的目标、采取的措施等，具体把握了企业家创新经营机制的作用方式。最后，我们再从创新的组织过程和创新与管理的相互作用过程来探讨企业家的创新作用机制。
1.创新的一般组织过程。具体的创新看上去是杂乱的，但就总体的创新或“创新一般”而言，创新还是有规律可寻的。总结许多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。创新的机会存在于社会经济组织在运行过程中出现的不协调之中，不协调为创新提供了难得的契机。技术、人口、宏观经济环境的变化和文化与价值观念的转变有可能成为创新的外部契机，企业生产经营中的瓶颈和意外的成功与失败也可能成为创新的内在源泉。企业家创新往往是从社会经济组织运行的不协调中寻找到创新机会的。提出构思是采用头脑风暴、特菲尔、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次上实现平衡的创新构思。创新成功的秘密主要在于迅速行动，创新的构想只有在不断地尝试中才能不断完善，企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断总结提高的过程。创新必须坚持不懈，坚持到“欧什的最后时刻”。企业家的创新作用的最大特点是从组织角度主导企业经营机制创新，企业家不仅要根据此特点和上述规律的要求，对自己的工作进行创新，而更主要的是组织下属的创新。组织下属的创新，不是去计划或安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动——这在某些时候也许是必要的，但更重要的是自觉带头创新，并为部属的创新提供条件、创造环境，有效的组织系统内部的创新。
2.创新与维持的相互作用过程。综合泰勒、法约尔、西蒙、孔茨等各家所言，我们认为，管理和管理过程是管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。管理有计划、组织、人事、领导和控制等五种职能。计划是确定目标、预测未来、制定行动方案的过程；组织是为实现组织目标而设计组织结构、为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程；人事职能是关于企业中人力资源管理与开发的职能；领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现目标而努力的过程；控制是按照企业目标对被控的系统在状态空间中的各种可能状态进行选择，使企业系统的运行达到或趋近于被选择的状态，从而使企业系统整体接近最优目标。管理的五种职能和管理过程可以概括为管理学上的“维持”这个管理的本质内容。成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段努力的组织过程。维持的五种职能基本上涵盖了企业经营管理的所有管理活动，按其职能顺序进行就是管理的维持过程，而且五种管理职能是相辅相成、彼此配合的。如控制是根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行的过程中，对原计划进行修改并调整整个管理工作的过程。也就是说，控制既可能是纠正实际工作与原有计划的偏差，也有可能是纠正企业已经确定了的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。但要特别强调的是，企业经营机制创新在于适度的维持与适度的创新的组合，维持与创新对企业的生存和发展都是非常重要的。它们是相互联系、不可或缺的：创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和生长力；在维持过程中促进创新过程的进行；在创新的基础上求得更高层次的维持；在新的维持过程中又进行更新的创新过程；由此螺旋式的上升，内容和层次一次比一次更新更高，这也是创新与维持的相互作用过程，它们共同推进着企业家创新作用的发挥。
（作者单位：中共江苏省南通市港闸区委党校）
一、企业家创新作用的方式
企业家的创新作用主要是从组织角度主导企业经营机制创新，建立有计划的生产经营组织体系。为了建立这一体系，必须自觉地协调企业成员的经济利益，建立企业行为的内部秩序，统一企业成员的价值观念。利益协调、组织整合、文化导向是把资源要素纳入计划体系的基本方式，是企业家从事创新工作的基本方法。按照这一线索考察企业家的实际活动，分析其面临的问题、改进的目标、采取的措施等，可以具体把握企业家创新经营机制的作用方式。
1.利益协调。新制度经济学关于利益协调的理论有契约理论和代理理论。契约理论认为，企业作为一种经济契约体，只有能给企业成员带来更大的收益时才会存在。契约理论面临缔结企业收益索取权契约的难题，按照企业契约观点，企业作为一种契约体，其价值在于实现企业成员的个体价值，企业只是一种工具，没有也不应该有自身的特殊利益。相应地，企业家的作用就是不断改进这一工具，使之更有效地发挥对个体利益的促进作用。这种理解贯彻了经济学的个体原则，但面临无法解释实际存在的企业主义行为。企业创新失败的财务风险最终是由资本承担的，企业家作为企业创新风险的责任人，面临的是自身异质人力资本的贬值和损失，二者都有风险。缔结企业收益索取权契约的根本要求是风险收益与风险责任的对称，承担这一风险的人，为了保证自身权益的实现，必须拥有生产经营活动的指挥权和控制权，由此成为企业经营管理的决策指挥者。因此，如何从实际出发，在企业成员中缔结企业收益索取权配置的契约，是企业家进行企业经营机制创新的基础工作。关于企业收益索取权的配置，代理理论在这个领域中长期占据主导地位，其理论假设国外是“所有权与控制权分离”、国内是“所有权与经营权分离”的两权分离。国外无法摆脱的是“道德风险”和“内部人控制”的问题，国内难以克服的还有刚被叫停的“激励扭曲下的管理层收购”问题。托斯等人通过因素分析法研究的结果是企业家报酬中只有5％的成分可用绩效来解释，而跟想象的结果差距很大，另著名的代理理论家们感到失望，因而他们建议抛开代理理论的框架来研究企业收益索取权的配置问题。企业家遵循利益协调的规律，从实际出发，兼顾所有者、经营者、生产者三者的利益，并使之不断的趋向协调而最终达到和谐的境界，这为企业家用经济手段进行资源要素组合的创新提供了广阔的活动空间和正确路径的可能实现方案。
2.组织整合。企业家的组织整合实际活动内容主要有：设计组织结构，明确组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，设置不同的工作部门；理顺组织关系，厘清纵向的直线关系、职能关系和横向的协作关系；明确组织结构层次，划分组织指挥系统的等级或纵向管理层次，确定指挥路线；确定管理结构和管理幅度，对不同层次的部门和人员的责、权、利进行匹配。由于市场需求不断变化、经济技术水平不断提高、企业成员的能力和需求也不断更新，因此，如何适应市场需要不断进行组织体系调整，是企业家进行企业经营机制创新的重点内容。建立权责明确、指挥高效的组织体系是组织整合的关键。不同的企业家，由于面临的环境条件和所处的组织地位不同，喜好的行为方式各异，会选择不同的组织方式，使组织体系出现不同结构与运行特点。组织整合面临的问题是依据外部环境和内部状况的改变，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高企业的生存和发展能力，即组织变革。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。组织变革会遭到来自观念、利益、习惯和人际关系方面的阻力。组织变革需要企业家周密的变革计划和坚持不懈的实施努力。
3.文化塑造。企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，是用来指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业家整合企业精神文化的核心要素包括企业使命、企业愿景、核心价值观念和企业精神等内容。企业文化塑造的关键是塑造企业的核心价值观念。核心价值观念的建设要汲取先进文化和传统文化精华，结合当代思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值理念和行为规范，创建一个良好文化氛围，以帮助整个企业进行经营活动。共享价值观是建立在按劳分配和按生产要素分配相结合的利益协调的基础上。具有自己独特个性的企业核心价值观的塑造有两种方式：一是理论强化，二是榜样导向。前者的重点是理性指导的具有较强逻辑联系的价值观念反复灌输，并通过抽象原则的确立来推行；后者的重点是树立具体的有明确价值理念并作为自己行为规范的榜样，号召大家向先进模范看齐。
二、企业家创新的作用过程
企业家主导企业经营机制创新，建立有计划的生产经营组织体系，采用了利益协调、组织整合、文化塑造三种基本方式，上面我们分析了它们面临的问题、改进的目标、采取的措施等，具体把握了企业家创新经营机制的作用方式。最后，我们再从创新的组织过程和创新与管理的相互作用过程来探讨企业家的创新作用机制。
1.创新的一般组织过程。具体的创新看上去是杂乱的，但就总体的创新或“创新一般”而言，创新还是有规律可寻的。总结许多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。创新的机会存在于社会经济组织在运行过程中出现的不协调之中，不协调为创新提供了难得的契机。技术、人口、宏观经济环境的变化和文化与价值观念的转变有可能成为创新的外部契机，企业生产经营中的瓶颈和意外的成功与失败也可能成为创新的内在源泉。企业家创新往往是从社会经济组织运行的不协调中寻找到创新机会的。提出构思是采用头脑风暴、特菲尔、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次上实现平衡的创新构思。创新成功的秘密主要在于迅速行动，创新的构想只有在不断地尝试中才能不断完善，企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断总结提高的过程。创新必须坚持不懈，坚持到“欧什的最后时刻”。企业家的创新作用的最大特点是从组织角度主导企业经营机制创新，企业家不仅要根据此特点和上述规律的要求，对自己的工作进行创新，而更主要的是组织下属的创新。组织下属的创新，不是去计划或安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动——这在某些时候也许是必要的，但更重要的是自觉带头创新，并为部属的创新提供条件、创造环境，有效的组织系统内部的创新。
2.创新与维持的相互作用过程。综合泰勒、法约尔、西蒙、孔茨等各家所言，我们认为，管理和管理过程是管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。管理有计划、组织、人事、领导和控制等五种职能。计划是确定目标、预测未来、制定行动方案的过程；组织是为实现组织目标而设计组织结构、为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程；人事职能是关于企业中人力资源管理与开发的职能；领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现目标而努力的过程；控制是按照企业目标对被控的系统在状态空间中的各种可能状态进行选择，使企业系统的运行达到或趋近于被选择的状态，从而使企业系统整体接近最优目标。管理的五种职能和管理过程可以概括为管理学上的“维持”这个管理的本质内容。成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段努力的组织过程。维持的五种职能基本上涵盖了企业经营管理的所有管理活动，按其职能顺序进行就是管理的维持过程，而且五种管理职能是相辅相成、彼此配合的。如控制是根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行的过程中，对原计划进行修改并调整整个管理工作的过程。也就是说，控制既可能是纠正实际工作与原有计划的偏差，也有可能是纠正企业已经确定了的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。但要特别强调的是，企业经营机制创新在于适度的维持与适度的创新的组合，维持与创新对企业的生存和发展都是非常重要的。它们是相互联系、不可或缺的：创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和生长力；在维持过程中促进创新过程的进行；在创新的基础上求得更高层次的维持；在新的维持过程中又进行更新的创新过程；由此螺旋式的上升，内容和层次一次比一次更新更高，这也是创新与维持的相互作用过程，它们共同推进着企业家创新作用的发挥。
（作者单位：中共江苏省南通市港闸区委党校）