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摘要：本文论文了现阶段医院人力资源存在着缺乏规范的管理机制，缺乏科学绩效评价体系，薪酬管理落后，人才培养机制不健全等问题，使医院发展处于困境之中，因此提出了建立科学的管理机制、聘才聘用机制、完善薪酬分配机制和建立良好的人才培养机制以便实现医院的长足发展。
关键词：医院人力资源管理；现状；问题；措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、医院人力资源管理的现状和主要问题
（一）缺乏科学合理的人力资源管理机制。现阶段，医院的人事管理还处于传统的人事管理阶段，以事为中心，以事配置人员，强调事在重要性，人要以事为重心，很少关心个人的发展和能力，忽视了人的积极性和能动性，使人的潜能不能够充分的发挥和体现。因此医院缺乏科学合理的绩效评价体系和完善的激励机制，没有把人才纳入医院的长远发展的目标中来，没有考虑到人才是医院财富的创造者。这种传统的人事管理模式使医院人力资源很难得到有效的配置和合理的应用。
（二）人力资源配置失衡。医院是一个技术性比较强的盈利性单位，需要更多的懂技术和懂专业的技术性人才才能满足医院长远发展的人才需求。但是现今的医院人事管理依然处在传统的医院人事管理模式之中，人才结构不合理主要表现在：一是医院管理人员过多、领导职位过多和行政化比较强，而专业技术性人才相对不足，甚至有些科室的技术人员严重不足，特别是具有中高级以上的技术人员少之更少，无法满足正常工作的需求；二是人力资源的结构不合理，主要表现在专业技术人员的专业结构、年龄结构和性别结构等不平衡；三是人力资源的增长与医疗服务的要求不相符合。
（三）缺乏科学的绩效评估体系。当前医院的考核主要是半年考核和年终考核，考核的主要标准是“德、能、勤、绩”。因此医院的考核评估体系不完善，考核标准难以量化、考核指标针对性不强，没有系统的绩效评估体系，也就无法体现出不同科室、不同岗位和不同人员的贡献大小和能力，很难体现个人价值。常常形成“大锅饭”的局面，不能提高许多工作人员的积极性。
（四）薪酬管理滞后。薪酬是人力资源管理的总要板块。但是医院的薪酬管理参照行政单位的薪酬分配模式，以学历、职称、工龄和职位为主要标准，因此薪酬制度的不合理使员工的工作积极性很难调动，因此员工为了学历和职称等去想法设法的去改变自己的收入，很少关心专业技术的改进和科室的发展，薪酬和工资不相符合，致使有作为有能力的技术人才大量流失。
二、医院人力资源管理措施
（一）建立合理的人才选拔与聘任机制。医院能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，具体的激励方法有：一是建立合理的选人和用人机制。公开选拔与医院岗位相匹配的优秀人才，向社会和企业内部公开招聘，选拔人才要严格按照程序进行，体现人才选拔的平等、公开、竞争和择优录取的原则；二是完善聘任制的用人制度。公开招聘、择优聘用和平等自愿的原则，明确聘用人员的责任、权力与义务，保证双方的合法权益。
（二）建立科学合理的薪酬机制。薪酬是人力资源管理的主要内容，是员工工作的根本要求。医院员工薪酬要体现竞争性、公平性、激励性、经济性原则，建立一个能够充分调动员工工作积极性的薪酬体系，按照“按劳分配”的原则制定薪酬制度。在实际的薪酬分配中，将现有的收入分为基础工资、岗位工资和绩效工资，在基本工资的基础上，提高绩效工资的比例，根据工作能力和实际接待病人的数量和创造的收入来确定一个人的收入，激发医护人员的积极性和创造性。
（三）制定考核标准和程序。医院要一改以前的考核办法，要根据医院的具体情况制定考核标准。医院采用定性与定量相结合的办法，将专业技术职务聘用量化考核标准分为基本情况、学术水平、业务能力等几部分。每一部分里又包含了不同的考核点，根据每一部分、每一考核点所占权重不同，计算出最终的考核结果。严格专业技术人员的聘用考核，是保证评聘分开顺利实施的关键，也是聘用的主要依据。为此，医院应成立由人事科、医务科、护理部等有关职能科室组成的医院领导考核小组，在被考核人科室考核的基础上，按照客观、公开、公正、择优的原则，对被考核人从德、能、勤、绩四个方面进行量化考核，并将考核结果汇总，然后提交院长办公会议研究，最终确定聘用对象。
（四）建立良好的在职教育培训机制。知识在随着社会发展而不断的更新，只有不断的掌握最新的知识才能满足工作的需要。近几年，医疗技术发展很快，医疗水平在不断的提升，而新的疾病也不断的出现，这就要求医务工作人员不仅仅依赖于过去的知识，要与时俱进，不断的学习新的技术，参与在职教育培训。在职教育培训的方法：一是重视基础教育，学习前沿科学，重视学习知识的实用性；二是长期培训与短期培训相结合。选拔一批优秀的，具有发展潜力的员工到实力比较强的医院进行为期一年的脱产学习培训，同时对医院在职员工进行短期内的轮训学习；三是在培训内容上主要倾向于技术类知识的培训和学习，强调技术的实用性，培训内容要结合医院医务人员的实际情况进行，主要目的是解决脸前的问题。
（五）创建医院人性化管理的理念。人性化管理是医院文化管理的核心，它要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。医院管理者要做到：尊重每一位职工，把每一位职工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让单调乏味的工作充满人情味；多为职工提供参与的机会，重视与职工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和职工结合为一个利益的共同体等。
三、结论
医院改革要坚持以战略为导向，以人力资源为核心竞争力的指导思想，医院人力资源管理需要我们将人力资源上升到第一资源，注重人本，将人的潜力的挖掘和激发当成现代人力资源管理的核心；注重知识，使知识成为医院竞争优势的源泉，重视知识的创新、整合与利用，重视知识的管理；注重战略，将人力资源的战略化管理提升为医院核心竞争力，才能最终使公立医院在新一轮医疗体制改革中可持续发展。
参考文献：
[1]姚秀丽，赵建民.医院人力资源管理与开发[J].经济师，2010（5）：211-212.
[2]李凌.医院人力资源管理的现状及对策[J].山西财政大学学报，2011（3）：165.
[3]陈雪芬.刍议医院人力资源管理的探讨[J].企业管理，2011（11）：96.
关键词：医院人力资源管理；现状；问题；措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、医院人力资源管理的现状和主要问题
（一）缺乏科学合理的人力资源管理机制。现阶段，医院的人事管理还处于传统的人事管理阶段，以事为中心，以事配置人员，强调事在重要性，人要以事为重心，很少关心个人的发展和能力，忽视了人的积极性和能动性，使人的潜能不能够充分的发挥和体现。因此医院缺乏科学合理的绩效评价体系和完善的激励机制，没有把人才纳入医院的长远发展的目标中来，没有考虑到人才是医院财富的创造者。这种传统的人事管理模式使医院人力资源很难得到有效的配置和合理的应用。
（二）人力资源配置失衡。医院是一个技术性比较强的盈利性单位，需要更多的懂技术和懂专业的技术性人才才能满足医院长远发展的人才需求。但是现今的医院人事管理依然处在传统的医院人事管理模式之中，人才结构不合理主要表现在：一是医院管理人员过多、领导职位过多和行政化比较强，而专业技术性人才相对不足，甚至有些科室的技术人员严重不足，特别是具有中高级以上的技术人员少之更少，无法满足正常工作的需求；二是人力资源的结构不合理，主要表现在专业技术人员的专业结构、年龄结构和性别结构等不平衡；三是人力资源的增长与医疗服务的要求不相符合。
（三）缺乏科学的绩效评估体系。当前医院的考核主要是半年考核和年终考核，考核的主要标准是“德、能、勤、绩”。因此医院的考核评估体系不完善，考核标准难以量化、考核指标针对性不强，没有系统的绩效评估体系，也就无法体现出不同科室、不同岗位和不同人员的贡献大小和能力，很难体现个人价值。常常形成“大锅饭”的局面，不能提高许多工作人员的积极性。
（四）薪酬管理滞后。薪酬是人力资源管理的总要板块。但是医院的薪酬管理参照行政单位的薪酬分配模式，以学历、职称、工龄和职位为主要标准，因此薪酬制度的不合理使员工的工作积极性很难调动，因此员工为了学历和职称等去想法设法的去改变自己的收入，很少关心专业技术的改进和科室的发展，薪酬和工资不相符合，致使有作为有能力的技术人才大量流失。
二、医院人力资源管理措施
（一）建立合理的人才选拔与聘任机制。医院能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，具体的激励方法有：一是建立合理的选人和用人机制。公开选拔与医院岗位相匹配的优秀人才，向社会和企业内部公开招聘，选拔人才要严格按照程序进行，体现人才选拔的平等、公开、竞争和择优录取的原则；二是完善聘任制的用人制度。公开招聘、择优聘用和平等自愿的原则，明确聘用人员的责任、权力与义务，保证双方的合法权益。
（二）建立科学合理的薪酬机制。薪酬是人力资源管理的主要内容，是员工工作的根本要求。医院员工薪酬要体现竞争性、公平性、激励性、经济性原则，建立一个能够充分调动员工工作积极性的薪酬体系，按照“按劳分配”的原则制定薪酬制度。在实际的薪酬分配中，将现有的收入分为基础工资、岗位工资和绩效工资，在基本工资的基础上，提高绩效工资的比例，根据工作能力和实际接待病人的数量和创造的收入来确定一个人的收入，激发医护人员的积极性和创造性。
（三）制定考核标准和程序。医院要一改以前的考核办法，要根据医院的具体情况制定考核标准。医院采用定性与定量相结合的办法，将专业技术职务聘用量化考核标准分为基本情况、学术水平、业务能力等几部分。每一部分里又包含了不同的考核点，根据每一部分、每一考核点所占权重不同，计算出最终的考核结果。严格专业技术人员的聘用考核，是保证评聘分开顺利实施的关键，也是聘用的主要依据。为此，医院应成立由人事科、医务科、护理部等有关职能科室组成的医院领导考核小组，在被考核人科室考核的基础上，按照客观、公开、公正、择优的原则，对被考核人从德、能、勤、绩四个方面进行量化考核，并将考核结果汇总，然后提交院长办公会议研究，最终确定聘用对象。
（四）建立良好的在职教育培训机制。知识在随着社会发展而不断的更新，只有不断的掌握最新的知识才能满足工作的需要。近几年，医疗技术发展很快，医疗水平在不断的提升，而新的疾病也不断的出现，这就要求医务工作人员不仅仅依赖于过去的知识，要与时俱进，不断的学习新的技术，参与在职教育培训。在职教育培训的方法：一是重视基础教育，学习前沿科学，重视学习知识的实用性；二是长期培训与短期培训相结合。选拔一批优秀的，具有发展潜力的员工到实力比较强的医院进行为期一年的脱产学习培训，同时对医院在职员工进行短期内的轮训学习；三是在培训内容上主要倾向于技术类知识的培训和学习，强调技术的实用性，培训内容要结合医院医务人员的实际情况进行，主要目的是解决脸前的问题。
（五）创建医院人性化管理的理念。人性化管理是医院文化管理的核心，它要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。医院管理者要做到：尊重每一位职工，把每一位职工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让单调乏味的工作充满人情味；多为职工提供参与的机会，重视与职工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和职工结合为一个利益的共同体等。
三、结论
医院改革要坚持以战略为导向，以人力资源为核心竞争力的指导思想，医院人力资源管理需要我们将人力资源上升到第一资源，注重人本，将人的潜力的挖掘和激发当成现代人力资源管理的核心；注重知识，使知识成为医院竞争优势的源泉，重视知识的创新、整合与利用，重视知识的管理；注重战略，将人力资源的战略化管理提升为医院核心竞争力，才能最终使公立医院在新一轮医疗体制改革中可持续发展。
参考文献：
[1]姚秀丽，赵建民.医院人力资源管理与开发[J].经济师，2010（5）：211-212.
[2]李凌.医院人力资源管理的现状及对策[J].山西财政大学学报，2011（3）：165.
[3]陈雪芬.刍议医院人力资源管理的探讨[J].企业管理，2011（11）：96.