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中国石油长庆油田分公司长南气田开发项目部（以下简称项目部）是几家石油企业参与重组的产物。该项目部以天然气开发与生产为主，兼有项目管理和技术研究职能，工作区域横跨陕西省五个县和延安市宝塔区，是长庆油田分公司建设西部大庆的重要资源接替区，未来三年将建成年产50亿方天然气的现代化绿色、科技、和谐气田。2010年3月成立，该企业着力培育“团结协作、拼搏进取、求实创新、敬业奉献”的团队精神，为气田开发快速、高效、平稳发展注入了强大的内动力。
重组企业队伍现状
该项目部成立后，面临着成立时间短、创业条件艰苦、生产建设任务重、施工期限紧、外部环境复杂、人员构成新、员工队伍年龄差距大、素质参差不齐等问题。
人员构成多元化。该项目部现有员工360人，主要来自中国石油长庆油田分公司和川庆钻探工程公司所属的40多个单位，其中有原川庆钻探工程公司长庆录井公司转岗的112人，原长庆油田分公司甲醇厂转岗的50人，原长庆油田分公司建设工程处转岗的30人，还有从油气田各兄弟单位部分调入人员，也有近几年新分配的主体专业和非主体专业高校毕业生；从人员构成上来看，包括管理层、技术层、操作层；从年龄上看，从 20岁左右到临近60岁各年龄段都有，年龄跨度之大可想而知。多元化的构成给队伍管理带来了很大挑战。
员工思想波动大。主要表现有：重组后一些转岗人员从原来的后勤机关进入气田生产建设一线现场工作，导致心理上失落、情绪不稳定；个别年龄偏大的员工缺乏工作动力；部分年轻人面对基层条件相对艰苦、生活相对单调的环境产生了畏难情绪。
企业文化差异大。尽管员工同属于中石油和长庆区域内，但来自不同单位的人员所在环境不同，所接受的企业文化存在差异，导致个人在价值观念、思维模式、行为方式等方面也不尽相同，从而影响到团队的执行效率。
工作作风不实。在人员构成相对复杂的队伍中，个别员工工作责任意识淡薄、主动性不强、有推诿扯皮现象；个别员工存在等靠要拖、反应迟缓、行动懒散、办事拖拉习惯；个别员工工作纪律性较差等情况。
面临“二无三新两难”问题。该项目部大多数员工属于从其他岗位首次转岗从事采气生产业务，在“无探明储量、无开发方案”的前提下，面临着“区块新、业务新、人员新”的实际，迎接着“外协难、施工难”的严峻挑战。
在这种情况下，保质保量按时完成上级下达的各项工作任务，做到生产建设和重组工作两不误，培养新生企业的团队精神势在必行。
团队精神培养的主要途径
确立凝心聚力的愿景目标。该项目部按照长庆油田分公司“重点加快长南气田开发建设，尽快建成50亿方生产能力”的总体部署，用“建设50亿方现代化绿色、科技、和谐气田，奉献5 000万吨，给力西部大庆”的宏伟目标牵引广大干部员工争作攻坚克难的开路先锋，以逢山开路、遇河架桥的勇气，形成了我与长南共奋进、我与气田同发展的共同价值追求和思想基础。
培育团结协作的团队意识。该项目部通过采取拓展训练、文体活动、劳动竞赛、技术比武等各类有效途径，大力营造“互相学习、取长补短、交流切磋、共同进步”的和谐氛围，积极培育“团结协作、拼搏进取、求实创新、敬业奉献”的团队精神，在队伍中凝成了一股“披荆斩棘努力开创新局面，众志成城倾力建设大气田”的团队意志。
树立人企合一的发展理念。该企业牢固树立“发展长庆、回报员工、奉献社会、报效国家”的价值观和“发展长庆就是发展自己，奉献长庆就是奉献社会”的事业观，在员工中大力倡导主人翁意识，让员工把个人发展融入企业的发展之中，牢牢把握“建设西部大庆”的战略机遇期，把广大员工的思想、行动统一到早日建成50亿方生产能力上来，发展大油田、建设大气田，合力创建美好家园。
倡导个体之间的相互尊重。该项目部尊重个体差异，承认每一位个体都是某领域的专家，然后根据专家能力和个性特点进行工作分工，使每个人都能各得其所、各尽其才，最大限度地使个体的力量和优势得以有效发挥。
建立快捷畅通的沟通渠道。该企业构建了高效的信息反馈机制和快捷的沟通机制，使个体之间分享各自的想法和情感，增强了解，消除误会，达成共识。通过开展一对一、面对面谈心等活动和借助QQ、POPO、手机、电子邮箱、腾讯通等现代化通信手段，加强各个层面员工之间的交流，通过采取“一事一议”的方法，针对员工反映的突出问题或员工关心的热点问题，采用会议方式研究解决，达到启迪思维、开拓思路、解决问题、增进团结的目的。
健全各类有效的激励机制。该项目部逐步建立了情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励机制。采取竞聘上岗、“五必谈五必访”（即职工情绪低落时必谈、出现矛盾纠纷时必谈、岗位变动时必谈、违章违纪时必谈、受到表彰时必谈；家庭纠纷时必访、员工出意外时必访、节假日时必访、患病住院时必访、婚丧嫁娶时必访）、薪酬分配向一线艰苦岗位倾斜、评先选优和送外培训等多种方式，满足员工不同层次、多元化的需求。
发挥领导者的个人影响力。该企业领导人员采用座谈会、恳谈会等形式，倾听不同成员的心声，听取不同的意见和观点，集思广益、求同存异，注重挖掘集体智慧和发挥团队力量推动企业发展。
坚持走群众路线。该项目部以党的群众路线教育实践活动为契机，积极开展“三同”活动，即项目部和基层单位两级机关全体工作人员与采气一线员工同吃、同住、同劳动，同时通过建立网上邮箱和分片设立意见征集箱、召开听取意见座谈会、组织民主评议、发放调查问卷、广泛开展谈话谈心等方式，保持领导干部同群众的血肉联系，促使项目部一盘棋思想的形成。
培养团队精神取得的主要成效
几年来，该项目部通过大力培育团队精神，呈现出员工队伍团结向上、产能建设工作高效运行、项目管理安全受控、气田生产组织有序、各路工作齐头并进的良好态势，展示了广阔的发展前景。 员工队伍和谐奋进。通过培养团队精神，稳定了转岗员工思想情绪，实现了角色转变，消除了员工隔阂，加深了相互信任，调动了员工积极性、主动性、创造性，有效提升了团队工作效率。
产能建设成效突出。该项目部从外协公关、钻机引进、技术创新、项目管理着手，通过抢抓机遇，拓宽思路，强化过程监管，狠抓施工质量，细化安全环保措施，全力推进产建提速增效，确保了钻井速度持续加快，试气产量稳中有升，水平井开发效果凸显，地面工程顺利竣工，实现了效益建产。2011年完钻126口，新建产能8.26亿方/年，形成生产能力5.56亿方。2012年以来，已完钻110口，其中3口气井无阻流量超过100万方，一口新钻井喜获235.87万方高产工业气流，刷新了长庆气田开发新纪录。2013年累计完钻271口，进尺108.94万米；完试205口（水平井19口），建井274口（探井15口），新建站7座、改扩建站6座、新建支线4条74.7千米、单井管线151条802千米，投产新井201口，形成井口产能23.04亿方/年，顺利通过了油田公司产建工程检查验收组的考核验收。
开发效果持续向好。该项目部大力实施创新驱动发展战略，加强综合地质研究，积极寻找和落实有利富集区带。以提高单井产量为核心，积极开展针对性技术攻关，加大低渗气藏改造技术攻关和现场试验，初步形成了适合区块特点的“三低”气藏开发技术，开发效果不断提升。仅2013年，该项目部定吴气田开发产能建设项目组完成钻直/定向井210口，Ⅰ类井89口，Ⅱ类井65口，Ⅰ+Ⅱ类井比例为73.3%；完钻水平井7口，有效储层钻遇率64.5%，较去年提高10%；有4口直/定向井无阻流量超过100万方/天；该项目部靖边南气田开发产能建设项目组完钻直/定向井39口，Ⅰ类井14口、Ⅱ类井16口，Ⅰ+Ⅱ类井比例为76.9%；完钻水平井15口，有效储层钻遇率63.1%；完试井45口，平均无阻流量14.38万方/天，并打出首口无阻流量超过100万方/天的高产工业气井。
气田产量迅速上升。该项目部积极构建统一指挥、反应灵敏、协调有序、运转高效的生产管理机制。精心做好新建、改扩建集气站、气井的验收投产工作，顺利完成了集气站检修保养工作。加强气井动态分析，细化气井分类管理，积极探索“分类管理、一井一策”的气井管理模式，气井开井时率稳定在70%以上，达到油田公司考核指标。针对气田单井产量低等瓶颈问题，强化专项科研攻关，为气田长期稳产做好技术储备。大力开展排水采气工作，2011年累计生产天然气2 508万方，实现了生产零的突破。2012年上半年累计生产天然气1.30亿方，超额完成上半年生产任务，下半年冲刺日产400万方新高度。2013年生产天然气6.85亿方，建成了日产500万方生产能力，为全面建成年产20亿方采气单位奠定了坚实基础。
（责任编辑：罗志荣）
重组企业队伍现状
该项目部成立后，面临着成立时间短、创业条件艰苦、生产建设任务重、施工期限紧、外部环境复杂、人员构成新、员工队伍年龄差距大、素质参差不齐等问题。
人员构成多元化。该项目部现有员工360人，主要来自中国石油长庆油田分公司和川庆钻探工程公司所属的40多个单位，其中有原川庆钻探工程公司长庆录井公司转岗的112人，原长庆油田分公司甲醇厂转岗的50人，原长庆油田分公司建设工程处转岗的30人，还有从油气田各兄弟单位部分调入人员，也有近几年新分配的主体专业和非主体专业高校毕业生；从人员构成上来看，包括管理层、技术层、操作层；从年龄上看，从 20岁左右到临近60岁各年龄段都有，年龄跨度之大可想而知。多元化的构成给队伍管理带来了很大挑战。
员工思想波动大。主要表现有：重组后一些转岗人员从原来的后勤机关进入气田生产建设一线现场工作，导致心理上失落、情绪不稳定；个别年龄偏大的员工缺乏工作动力；部分年轻人面对基层条件相对艰苦、生活相对单调的环境产生了畏难情绪。
企业文化差异大。尽管员工同属于中石油和长庆区域内，但来自不同单位的人员所在环境不同，所接受的企业文化存在差异，导致个人在价值观念、思维模式、行为方式等方面也不尽相同，从而影响到团队的执行效率。
工作作风不实。在人员构成相对复杂的队伍中，个别员工工作责任意识淡薄、主动性不强、有推诿扯皮现象；个别员工存在等靠要拖、反应迟缓、行动懒散、办事拖拉习惯；个别员工工作纪律性较差等情况。
面临“二无三新两难”问题。该项目部大多数员工属于从其他岗位首次转岗从事采气生产业务，在“无探明储量、无开发方案”的前提下，面临着“区块新、业务新、人员新”的实际，迎接着“外协难、施工难”的严峻挑战。
在这种情况下，保质保量按时完成上级下达的各项工作任务，做到生产建设和重组工作两不误，培养新生企业的团队精神势在必行。
团队精神培养的主要途径
确立凝心聚力的愿景目标。该项目部按照长庆油田分公司“重点加快长南气田开发建设，尽快建成50亿方生产能力”的总体部署，用“建设50亿方现代化绿色、科技、和谐气田，奉献5 000万吨，给力西部大庆”的宏伟目标牵引广大干部员工争作攻坚克难的开路先锋，以逢山开路、遇河架桥的勇气，形成了我与长南共奋进、我与气田同发展的共同价值追求和思想基础。
培育团结协作的团队意识。该项目部通过采取拓展训练、文体活动、劳动竞赛、技术比武等各类有效途径，大力营造“互相学习、取长补短、交流切磋、共同进步”的和谐氛围，积极培育“团结协作、拼搏进取、求实创新、敬业奉献”的团队精神，在队伍中凝成了一股“披荆斩棘努力开创新局面，众志成城倾力建设大气田”的团队意志。
树立人企合一的发展理念。该企业牢固树立“发展长庆、回报员工、奉献社会、报效国家”的价值观和“发展长庆就是发展自己，奉献长庆就是奉献社会”的事业观，在员工中大力倡导主人翁意识，让员工把个人发展融入企业的发展之中，牢牢把握“建设西部大庆”的战略机遇期，把广大员工的思想、行动统一到早日建成50亿方生产能力上来，发展大油田、建设大气田，合力创建美好家园。
倡导个体之间的相互尊重。该项目部尊重个体差异，承认每一位个体都是某领域的专家，然后根据专家能力和个性特点进行工作分工，使每个人都能各得其所、各尽其才，最大限度地使个体的力量和优势得以有效发挥。
建立快捷畅通的沟通渠道。该企业构建了高效的信息反馈机制和快捷的沟通机制，使个体之间分享各自的想法和情感，增强了解，消除误会，达成共识。通过开展一对一、面对面谈心等活动和借助QQ、POPO、手机、电子邮箱、腾讯通等现代化通信手段，加强各个层面员工之间的交流，通过采取“一事一议”的方法，针对员工反映的突出问题或员工关心的热点问题，采用会议方式研究解决，达到启迪思维、开拓思路、解决问题、增进团结的目的。
健全各类有效的激励机制。该项目部逐步建立了情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励机制。采取竞聘上岗、“五必谈五必访”（即职工情绪低落时必谈、出现矛盾纠纷时必谈、岗位变动时必谈、违章违纪时必谈、受到表彰时必谈；家庭纠纷时必访、员工出意外时必访、节假日时必访、患病住院时必访、婚丧嫁娶时必访）、薪酬分配向一线艰苦岗位倾斜、评先选优和送外培训等多种方式，满足员工不同层次、多元化的需求。
发挥领导者的个人影响力。该企业领导人员采用座谈会、恳谈会等形式，倾听不同成员的心声，听取不同的意见和观点，集思广益、求同存异，注重挖掘集体智慧和发挥团队力量推动企业发展。
坚持走群众路线。该项目部以党的群众路线教育实践活动为契机，积极开展“三同”活动，即项目部和基层单位两级机关全体工作人员与采气一线员工同吃、同住、同劳动，同时通过建立网上邮箱和分片设立意见征集箱、召开听取意见座谈会、组织民主评议、发放调查问卷、广泛开展谈话谈心等方式，保持领导干部同群众的血肉联系，促使项目部一盘棋思想的形成。
培养团队精神取得的主要成效
几年来，该项目部通过大力培育团队精神，呈现出员工队伍团结向上、产能建设工作高效运行、项目管理安全受控、气田生产组织有序、各路工作齐头并进的良好态势，展示了广阔的发展前景。 员工队伍和谐奋进。通过培养团队精神，稳定了转岗员工思想情绪，实现了角色转变，消除了员工隔阂，加深了相互信任，调动了员工积极性、主动性、创造性，有效提升了团队工作效率。
产能建设成效突出。该项目部从外协公关、钻机引进、技术创新、项目管理着手，通过抢抓机遇，拓宽思路，强化过程监管，狠抓施工质量，细化安全环保措施，全力推进产建提速增效，确保了钻井速度持续加快，试气产量稳中有升，水平井开发效果凸显，地面工程顺利竣工，实现了效益建产。2011年完钻126口，新建产能8.26亿方/年，形成生产能力5.56亿方。2012年以来，已完钻110口，其中3口气井无阻流量超过100万方，一口新钻井喜获235.87万方高产工业气流，刷新了长庆气田开发新纪录。2013年累计完钻271口，进尺108.94万米；完试205口（水平井19口），建井274口（探井15口），新建站7座、改扩建站6座、新建支线4条74.7千米、单井管线151条802千米，投产新井201口，形成井口产能23.04亿方/年，顺利通过了油田公司产建工程检查验收组的考核验收。
开发效果持续向好。该项目部大力实施创新驱动发展战略，加强综合地质研究，积极寻找和落实有利富集区带。以提高单井产量为核心，积极开展针对性技术攻关，加大低渗气藏改造技术攻关和现场试验，初步形成了适合区块特点的“三低”气藏开发技术，开发效果不断提升。仅2013年，该项目部定吴气田开发产能建设项目组完成钻直/定向井210口，Ⅰ类井89口，Ⅱ类井65口，Ⅰ+Ⅱ类井比例为73.3%；完钻水平井7口，有效储层钻遇率64.5%，较去年提高10%；有4口直/定向井无阻流量超过100万方/天；该项目部靖边南气田开发产能建设项目组完钻直/定向井39口，Ⅰ类井14口、Ⅱ类井16口，Ⅰ+Ⅱ类井比例为76.9%；完钻水平井15口，有效储层钻遇率63.1%；完试井45口，平均无阻流量14.38万方/天，并打出首口无阻流量超过100万方/天的高产工业气井。
气田产量迅速上升。该项目部积极构建统一指挥、反应灵敏、协调有序、运转高效的生产管理机制。精心做好新建、改扩建集气站、气井的验收投产工作，顺利完成了集气站检修保养工作。加强气井动态分析，细化气井分类管理，积极探索“分类管理、一井一策”的气井管理模式，气井开井时率稳定在70%以上，达到油田公司考核指标。针对气田单井产量低等瓶颈问题，强化专项科研攻关，为气田长期稳产做好技术储备。大力开展排水采气工作，2011年累计生产天然气2 508万方，实现了生产零的突破。2012年上半年累计生产天然气1.30亿方，超额完成上半年生产任务，下半年冲刺日产400万方新高度。2013年生产天然气6.85亿方，建成了日产500万方生产能力，为全面建成年产20亿方采气单位奠定了坚实基础。
（责任编辑：罗志荣）