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【摘要】随着国家政策的转变和受经济环境的影响，房地产企业的生存也越来越困难，这就要求房产开发商，除了必需提供适销对路的开发房源外，还应该降低工程成本。
【关键词】成本控制；全过程控制
作为一个房地产企业，他的企业内容就是建筑高质量的适合市场要求的房源，并最终销售出去，实现资金的回收，追求利润的最大化。而企业的利润就是由“收入—成本”这一简单的公式决定的，目前房屋的销售价格是由市场决定的，在销售价格基本一致的情况下，企业要想比其他企业获得更大的利润，那就必须降低成本。降低成本最基本的原则就是节约，当然节约不是消极的限制与监督，而是要积极的去控制，而且节约要从项目的整个寿命周期成本考虑，而不是仅仅限于眼前，如果我们仅是考虑眼前，而增加了后期维修的工作，那将是得不偿失的，不但成本不能降低，而且企业的商誉也会大打折扣，每个项目的影响力都是持久了，要想有一个良好的声誉，必须要保证有过硬的质量，这就要求房地产企业在处理事情的时候，要兼顾成本和质量两个方面，争取找到一个性价比最高的解决方案。
成本控制原则必须贯穿开发的全过程。
设计阶段是控制造价的最关键阶段，一旦施工图纸确定下来，那么工程的造价便基本确定下来了。现在的很多设计单位不考虑造价，任其自由发挥，没有任何限制。针对此现象，可以对设计单位实行限额施工图设计，对其设计图的钢筋含量指标、砼含量指标、单位施工图预算指标等方面提一些要求，以迫使设计在考虑造型、结构的时候综合考虑一下工程的成本。而且在正式施工图确定之前，应该组织本单位的所有相关人员，包括销售、工程、预算等部门，会同设计对项目的布局、结构、用材等方方面面进行反复的论证，在能够较好的满足用户使用要求、满足建筑物的安全、使用性能的前提下，尽可能的降低造价。在施工图投入使用之前，还应该组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。
在招投标阶段，很多房地产公司的招标工作，只停留在一个流程的标准上，未起到太多实质性的作用。在市场竞争的情况下，企业可以通过招投标确定一个合理的低价中标者，并且可以签订总价合同或是单价合同。并在合同中合理的分摊甲乙双方应该承担的风险，确定了的合同价格，就可以为企业的造价控制确定一条基准线，企业还可以将此造价目标进一步细化，落实到个人。出现变更，要及时分析原因，尽可能的设想多个方案，核定各方案的费用，最终确定一个性价比最高的方案，并及时调整企業的造价目标。这样的话，就可以使工程造价比较透明化，在施工的每一个阶段，都可以知道每个单项工程的建安成本，而不至于到最后决算时，才发现实际造价与原来的期望相差甚远。
在签订合同阶段，应该将合同订立的尽可能详细，而且不能单独的考虑这一个合同内容，应该综合整个项目，各个施工队衔接的问题等等，将想到的各个问题，在前期合同中就加以明确责任和后果，那么后期就可以比较主动了，按章办事便可以了。否则将会非常被动，被施工单位牵制。
在施工过程中，签证在所难免，应该注重签证的准确性和时效性，而且签证应该有一个既定的流程，最好有专人负责，以保证资料的完整性，对于一些没有定额可套的项目，最好当时就确定价格，以免到最后结算时，施工单位看到总造价少，开始狮子大开口，由于时过境迁，已经无法正确的核定实际费用了，最后的结果极有可能是让步以解决争议。对于一些确实无法当时决定的问题，应该注意文字、照片等比较有说服力的资料的积累，已备以后谈判用。对于设计的一些重大变更，应该有点预见性，尽可能的提早变更，不能走一步算一步，到了该施工的时候、或是施工一半了才想起来，这样将有可能造成极大的浪费。曾遇到一个工程，屋面原设计是钢架、木望板铺陶瓦的做法，等钢架施工的差不多的时候，才提出来使用彩钢瓦屋面，这样屋面重量减轻了，钢架却无法变更了，造成了很大的浪费。
每个房地产开发的项目基本上都有甲供材。但是我觉得甲供材应该有一个范围，不能小到一个螺母、一个胶垫都进行甲供，而且这类材料在定额中有的根本就无法体现，无法核定是否超供，而且还要付给施工单位采保费。对于一些市场价格比较固定的材料，可以通过限定品牌、限定质量、或限定价格的方式，去放开由施工单位自行采购，这样还可以避免后期一旦出现问题，无法界定责任范围，双方扯皮。
另外一个问题就是施工中的分包工程，现在好多房地产单位分包好像过多，管理非常不方便，而且各施工队的交叉作业部位一旦出现问题，互相推诿，处理困难。应该有选择的去分包，对于一些后期容易出现问题的项目（如防水工程）最好不要分包。伴随着分包工程的另一个问题就是付给总包方的总包配合费，例如幕墙、门窗等一些主要造价都是材料价格，而实际安装时间并不长，需要总包方配合、协调、管理的工作不多的。就要求企业要针对每个工程的实际情况确定配合费，而不应该教条的一律按3%执行，可以采用按分包工程的施工工期、安装费用等为基数，商定一个合适的比例，在分包工程总造价不太明确的时候，我们还可以在此基础上规定一个上限。
如果房地产企业能把以上各项的工作都做好的话，最后的竣工决算应该就是比较简单的事情了。在此阶段，我们只要按资料计算，汇总造价就可以。在最终定案之前，还应注意一点，可以要求各专业工程及现场监理对结算项目进行审查，因为现场施工有可能会有些项目因不影响质量而未做，而对于这些项目，施工单位一般是不会主动提出做变更的。
其实，造价控制也不是一件很困难的事情，只要平时工作细一些、考虑多一些，是可以保证企业的造价不偏离原定的目标，有效的控制住工程成本。
【关键词】成本控制；全过程控制
作为一个房地产企业，他的企业内容就是建筑高质量的适合市场要求的房源，并最终销售出去，实现资金的回收，追求利润的最大化。而企业的利润就是由“收入—成本”这一简单的公式决定的，目前房屋的销售价格是由市场决定的，在销售价格基本一致的情况下，企业要想比其他企业获得更大的利润，那就必须降低成本。降低成本最基本的原则就是节约，当然节约不是消极的限制与监督，而是要积极的去控制，而且节约要从项目的整个寿命周期成本考虑，而不是仅仅限于眼前，如果我们仅是考虑眼前，而增加了后期维修的工作，那将是得不偿失的，不但成本不能降低，而且企业的商誉也会大打折扣，每个项目的影响力都是持久了，要想有一个良好的声誉，必须要保证有过硬的质量，这就要求房地产企业在处理事情的时候，要兼顾成本和质量两个方面，争取找到一个性价比最高的解决方案。
成本控制原则必须贯穿开发的全过程。
设计阶段是控制造价的最关键阶段，一旦施工图纸确定下来，那么工程的造价便基本确定下来了。现在的很多设计单位不考虑造价，任其自由发挥，没有任何限制。针对此现象，可以对设计单位实行限额施工图设计，对其设计图的钢筋含量指标、砼含量指标、单位施工图预算指标等方面提一些要求，以迫使设计在考虑造型、结构的时候综合考虑一下工程的成本。而且在正式施工图确定之前，应该组织本单位的所有相关人员，包括销售、工程、预算等部门，会同设计对项目的布局、结构、用材等方方面面进行反复的论证，在能够较好的满足用户使用要求、满足建筑物的安全、使用性能的前提下，尽可能的降低造价。在施工图投入使用之前，还应该组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。
在招投标阶段，很多房地产公司的招标工作，只停留在一个流程的标准上，未起到太多实质性的作用。在市场竞争的情况下，企业可以通过招投标确定一个合理的低价中标者，并且可以签订总价合同或是单价合同。并在合同中合理的分摊甲乙双方应该承担的风险，确定了的合同价格，就可以为企业的造价控制确定一条基准线，企业还可以将此造价目标进一步细化，落实到个人。出现变更，要及时分析原因，尽可能的设想多个方案，核定各方案的费用，最终确定一个性价比最高的方案，并及时调整企業的造价目标。这样的话，就可以使工程造价比较透明化，在施工的每一个阶段，都可以知道每个单项工程的建安成本，而不至于到最后决算时，才发现实际造价与原来的期望相差甚远。
在签订合同阶段，应该将合同订立的尽可能详细，而且不能单独的考虑这一个合同内容，应该综合整个项目，各个施工队衔接的问题等等，将想到的各个问题，在前期合同中就加以明确责任和后果，那么后期就可以比较主动了，按章办事便可以了。否则将会非常被动，被施工单位牵制。
在施工过程中，签证在所难免，应该注重签证的准确性和时效性，而且签证应该有一个既定的流程，最好有专人负责，以保证资料的完整性，对于一些没有定额可套的项目，最好当时就确定价格，以免到最后结算时，施工单位看到总造价少，开始狮子大开口，由于时过境迁，已经无法正确的核定实际费用了，最后的结果极有可能是让步以解决争议。对于一些确实无法当时决定的问题，应该注意文字、照片等比较有说服力的资料的积累，已备以后谈判用。对于设计的一些重大变更，应该有点预见性，尽可能的提早变更，不能走一步算一步，到了该施工的时候、或是施工一半了才想起来，这样将有可能造成极大的浪费。曾遇到一个工程，屋面原设计是钢架、木望板铺陶瓦的做法，等钢架施工的差不多的时候，才提出来使用彩钢瓦屋面，这样屋面重量减轻了，钢架却无法变更了，造成了很大的浪费。
每个房地产开发的项目基本上都有甲供材。但是我觉得甲供材应该有一个范围，不能小到一个螺母、一个胶垫都进行甲供，而且这类材料在定额中有的根本就无法体现，无法核定是否超供，而且还要付给施工单位采保费。对于一些市场价格比较固定的材料，可以通过限定品牌、限定质量、或限定价格的方式，去放开由施工单位自行采购，这样还可以避免后期一旦出现问题，无法界定责任范围，双方扯皮。
另外一个问题就是施工中的分包工程，现在好多房地产单位分包好像过多，管理非常不方便，而且各施工队的交叉作业部位一旦出现问题，互相推诿，处理困难。应该有选择的去分包，对于一些后期容易出现问题的项目（如防水工程）最好不要分包。伴随着分包工程的另一个问题就是付给总包方的总包配合费，例如幕墙、门窗等一些主要造价都是材料价格，而实际安装时间并不长，需要总包方配合、协调、管理的工作不多的。就要求企业要针对每个工程的实际情况确定配合费，而不应该教条的一律按3%执行，可以采用按分包工程的施工工期、安装费用等为基数，商定一个合适的比例，在分包工程总造价不太明确的时候，我们还可以在此基础上规定一个上限。
如果房地产企业能把以上各项的工作都做好的话，最后的竣工决算应该就是比较简单的事情了。在此阶段，我们只要按资料计算，汇总造价就可以。在最终定案之前，还应注意一点，可以要求各专业工程及现场监理对结算项目进行审查，因为现场施工有可能会有些项目因不影响质量而未做，而对于这些项目，施工单位一般是不会主动提出做变更的。
其实，造价控制也不是一件很困难的事情，只要平时工作细一些、考虑多一些，是可以保证企业的造价不偏离原定的目标，有效的控制住工程成本。