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当其他外资银行还在作壁上观的时候，苏格兰皇家银行（RBS）在2005年宣布斥资31亿美元购进中国银行10%的股权，率先参与中国的国有商业银行重组。这家欧洲第二大银行的首席执行官弗莱德·古德温（FredGoodwin）日前在接受《中国经济周刊》独家专访时透露说：投资中行曾被股东们认为是“一场代价高昂的赌博”。
投资中行曾被认为是“代价高昂的赌博”
在投资中国银行业的热潮中，被称为投资界“刽子手”的弗莱德·古德温是最具发言资格的人之一。
“如果你投资的项目是极具冒险性的，你的股东并不看好甚至大力反对，更糟糕的是，被投资公司的国家监管当局也表示出忧虑,这还能算一个明智的交易吗？”苏格兰皇家银行首席执行官弗莱德笑问《中国经济周刊》记者。
被弗莱德描述成“不明智的交易”是指去年他做出的投资中国银行的决定，由于该决定受到了股东的强烈反对，这让他处在了一个“众叛亲离”的境地。
“RBS股东们的反对是有道理的，他们一方面认为这只是一次代价高昂的赌博，这次投资可能会变成一个看不到回报的承诺，将消耗掉RBS每年的大部分结余现金；另一方面则对中国银行业资产质量深表忧虑，”他对《中国经济周刊》谈到：“因为大部分资料显示中国银行是个体形笨重的巨人，每个分支机构几乎都是作为一个独立实体来运作的。银行的中央管理层无力也无法控制在外的分支机构。并且中行还得对付数十年向陷入困境的国有企业放贷遗留下来的问题，而这一做法将导致堆积如山的坏账。”
因此，股东们向弗莱德提出疑问：“RBS为什么要投入数十亿美元的资本，却只能换取一家有风险的中国国有银行的被动股权？”
但是弗莱德却认为“若无共赢，就不会与中行达成交易”。所以在RBS股东大力投反对票致使RBS股价下跌8%的压力下，他采取迂回政策——缩减投资规模，并实行结盟策略，邀请诸如美林和香港大亨李嘉诚等其他投资者加入：RBS出资16亿美元，占股中行5.1%；财团的其他成员出资15亿美元，占股5%。
探索进入中国市场的独特途径
弗莱德认为作为共赢的一部分就是“这次的投资将给还没有在中国开办实际业务的RBS，在中国这个巨大市场提供一个立足点。在此之前，RBS按市值计算是全球第6大银行，但其亚洲业务目前占利润的比例不到1%。而中国银行在国内拥有1.16万个分支机构，加上它的品牌，的确是一条进入中国市场的独特途径。由于中国对外资银行开设分支机构有着严格限制，并且中国的信用卡、消费信贷和资产管理等业务仍处在襁褓期，因此在中国银行持股将为苏格兰皇家银行提供一个宝贵的平台。”
弗莱德向记者表示：“我比任何人都要关心RBS能从这笔收购中获得些什么”。好处当然不可能完全从RBS向中行单向流动，他指出：“虽然我们对于向中国银行进行技术转移讨论很多，但是并没有忽视来自中国银行关于怎样在中国开展业务的知识转移。”
在弗莱德的战略计划中其中一项就是马上启动信用卡和财富管理的合资业务。他认为很大数量的高收入中国人口急需投资产品，而中国恰恰在这方面有所欠缺，因此他可能将首先开展财富管理方面的合资业务。弗莱德向记者透露，银行间可以采取并开展各种不同的合作方式，公司融资业务可能是首选之一。但从监管角度来看，合资在中国尚不可行。他表示，即使这条路被监管当局封堵，也不能够阻止他的亚洲发展计划。
“即使我们不能进行合资，我们仍然可以找到其他一起开展业务的合作方式，并收获由此带来的经济利益”，弗莱德说。 作为他共赢的另一部分就是他从中行拿到了一个其他海外金融投资者从未得到过的额外承诺：如果中行2007年账面价值低于2004年水平的话，RBS将获得一定的赔偿。也就是弗莱德给股东们的“定心丸”：“RBS对中行的巨额投资不会受到中行财务状况突然恶化的影响。”
投资界“刽子手”
——只并购需要被并购的企业
2000年弗莱德出任RBS首席执行官后不久，即掀起了英国银行史上规模最大的一次收购：当年3月，RBS斥资370亿美元（210亿英镑），敌意收购了资产规模是自身3倍的英国国民西敏寺银行，从而一跃成为英国甚至是欧洲最大的银行之一。
雷厉风行的作风让他获得投资界“刽子手”这个褒多于贬的称号，在收购西敏寺后为期3年的整合过程中，弗莱德削减了RBS 18000个工作岗位，并在2000年到2002年间累计削减了64亿美元的成本。
弗莱德笑着说“我只并购需要被并购的企业”。
RBS下属的Citizens银行现在在新英格兰地区排名第二，2001年它以22亿美元收购了Mellon银行的零售业务，这使得RBS进入了宾夕法尼亚、新泽西和特拉华州。这是典型的RBS方式的收购。2001年5月的一个周末，Mellon与Citizens的老板劳伦斯-费什接洽，弗莱德认为“可以带来巨大的利润”，立即批准了费什的请求并争取了董事会的支持，结果在7月就完成了合并。美国国际集团CEO格林伯格说这是历史上在一天内完成的第二大收购案。
在如何管理收购回来的银行服务品牌问题上，弗莱德告诉《中国经济周刊》“每个品牌都是独立的，如果只有一个商标，RBS就失去了灵活性。小银行要与大银行竞争必须避其所长，灵活经营，投资分散。RBS的各品牌并不相互争夺市场，而是面向不同客户提供不同层次的产品和服务。”
投资中行曾被认为是“代价高昂的赌博”
在投资中国银行业的热潮中，被称为投资界“刽子手”的弗莱德·古德温是最具发言资格的人之一。
“如果你投资的项目是极具冒险性的，你的股东并不看好甚至大力反对，更糟糕的是，被投资公司的国家监管当局也表示出忧虑,这还能算一个明智的交易吗？”苏格兰皇家银行首席执行官弗莱德笑问《中国经济周刊》记者。
被弗莱德描述成“不明智的交易”是指去年他做出的投资中国银行的决定，由于该决定受到了股东的强烈反对，这让他处在了一个“众叛亲离”的境地。
“RBS股东们的反对是有道理的，他们一方面认为这只是一次代价高昂的赌博，这次投资可能会变成一个看不到回报的承诺，将消耗掉RBS每年的大部分结余现金；另一方面则对中国银行业资产质量深表忧虑，”他对《中国经济周刊》谈到：“因为大部分资料显示中国银行是个体形笨重的巨人，每个分支机构几乎都是作为一个独立实体来运作的。银行的中央管理层无力也无法控制在外的分支机构。并且中行还得对付数十年向陷入困境的国有企业放贷遗留下来的问题，而这一做法将导致堆积如山的坏账。”
因此，股东们向弗莱德提出疑问：“RBS为什么要投入数十亿美元的资本，却只能换取一家有风险的中国国有银行的被动股权？”
但是弗莱德却认为“若无共赢，就不会与中行达成交易”。所以在RBS股东大力投反对票致使RBS股价下跌8%的压力下，他采取迂回政策——缩减投资规模，并实行结盟策略，邀请诸如美林和香港大亨李嘉诚等其他投资者加入：RBS出资16亿美元，占股中行5.1%；财团的其他成员出资15亿美元，占股5%。
探索进入中国市场的独特途径
弗莱德认为作为共赢的一部分就是“这次的投资将给还没有在中国开办实际业务的RBS，在中国这个巨大市场提供一个立足点。在此之前，RBS按市值计算是全球第6大银行，但其亚洲业务目前占利润的比例不到1%。而中国银行在国内拥有1.16万个分支机构，加上它的品牌，的确是一条进入中国市场的独特途径。由于中国对外资银行开设分支机构有着严格限制，并且中国的信用卡、消费信贷和资产管理等业务仍处在襁褓期，因此在中国银行持股将为苏格兰皇家银行提供一个宝贵的平台。”
弗莱德向记者表示：“我比任何人都要关心RBS能从这笔收购中获得些什么”。好处当然不可能完全从RBS向中行单向流动，他指出：“虽然我们对于向中国银行进行技术转移讨论很多，但是并没有忽视来自中国银行关于怎样在中国开展业务的知识转移。”
在弗莱德的战略计划中其中一项就是马上启动信用卡和财富管理的合资业务。他认为很大数量的高收入中国人口急需投资产品，而中国恰恰在这方面有所欠缺，因此他可能将首先开展财富管理方面的合资业务。弗莱德向记者透露，银行间可以采取并开展各种不同的合作方式，公司融资业务可能是首选之一。但从监管角度来看，合资在中国尚不可行。他表示，即使这条路被监管当局封堵，也不能够阻止他的亚洲发展计划。
“即使我们不能进行合资，我们仍然可以找到其他一起开展业务的合作方式，并收获由此带来的经济利益”，弗莱德说。 作为他共赢的另一部分就是他从中行拿到了一个其他海外金融投资者从未得到过的额外承诺：如果中行2007年账面价值低于2004年水平的话，RBS将获得一定的赔偿。也就是弗莱德给股东们的“定心丸”：“RBS对中行的巨额投资不会受到中行财务状况突然恶化的影响。”
投资界“刽子手”
——只并购需要被并购的企业
2000年弗莱德出任RBS首席执行官后不久，即掀起了英国银行史上规模最大的一次收购：当年3月，RBS斥资370亿美元（210亿英镑），敌意收购了资产规模是自身3倍的英国国民西敏寺银行，从而一跃成为英国甚至是欧洲最大的银行之一。
雷厉风行的作风让他获得投资界“刽子手”这个褒多于贬的称号，在收购西敏寺后为期3年的整合过程中，弗莱德削减了RBS 18000个工作岗位，并在2000年到2002年间累计削减了64亿美元的成本。
弗莱德笑着说“我只并购需要被并购的企业”。
RBS下属的Citizens银行现在在新英格兰地区排名第二，2001年它以22亿美元收购了Mellon银行的零售业务，这使得RBS进入了宾夕法尼亚、新泽西和特拉华州。这是典型的RBS方式的收购。2001年5月的一个周末，Mellon与Citizens的老板劳伦斯-费什接洽，弗莱德认为“可以带来巨大的利润”，立即批准了费什的请求并争取了董事会的支持，结果在7月就完成了合并。美国国际集团CEO格林伯格说这是历史上在一天内完成的第二大收购案。
在如何管理收购回来的银行服务品牌问题上，弗莱德告诉《中国经济周刊》“每个品牌都是独立的，如果只有一个商标，RBS就失去了灵活性。小银行要与大银行竞争必须避其所长，灵活经营，投资分散。RBS的各品牌并不相互争夺市场，而是面向不同客户提供不同层次的产品和服务。”