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从管理工具的角度而言，职业导师制并不是什么新鲜的概念，其在西方企业的发展中已有相当长的历史。英文为“mentor”，即良师、杰出领导者、优秀顾问之义。具体而言，是指在一定的企业环境中，为每一位新近加入这个团队的员工以及具有一定发展潜力的员工指定一名或几名具有丰富工作经验、突出工作业绩的导师，以对其适应新的环境、迅速融入企业文化、提升自我业务水平等方面提供帮助和指导。资料显示，有超过三分之一的美国大公司已正式实施该机制。相应的职业导师制理论研究也有超过二十年的历史。国内的一些企业也已开始着手建立这种人才培养模式。
职业导师制与传统师徒制的区别
从某种意义上说，职业导师制作为企业培养自己所需人才、构筑自我梯队的工具，与中国传统的师傅带徒弟的方法有异曲同工之处。然而二者又不完全相同，因为传统的师傅带徒弟的方式更大程度上是对新员工技术及具体业务的传授和讲解，而职业导师制是一个概念及制度体系，是一种人才的培养及开发机制，涉及职业生涯的指导，人际关系的调解处理等诸多方面。在植根于西方文化土壤的企业公司中，职业导师还与职业心理指导专家紧密结合，使得职业导师的意义和功能更为宽泛。
职业导师制的作用
实践证明，推行职业导师制对于企业的发展具有重要意义。它能够培养出适合企业自己发展需要的人才，激发员工个人的潜能和创造力，使其工作有的放矢，将个人发展很好地与企业命运相结合，一定程度上也能有效防止企业人才的无序流动。具体说来，它能增强员工的自我效能感，即员工对于实现自我价值及特定工作目标的信心。研究者认为，自我效能感由“过去的成败经验、别人的替代性经验、言语劝说和生理与情绪的唤醒状态”四个部分组成，推行导师制对于其中个别部分有极大的促进作用，对于员工的成长也有极大的裨益。与此同时，职业导师制可以为被指导者提供无价的隐性知识。所谓的隐性知识是一种无法通过传统的语言等媒介方式传递的知识，是无法通过课堂的教学获取的，需要具体的企业工作实践作嫁接。在此过程中，被指导者通过观察、分析和总结等方式，借助困难处境，如业务难题，从导师身上获取隐性知识。与此同时，推行导师制，对于付出者和指导者本身也是有物质及精神上的回馈的。从某种意义上说，能被企业选评为导师，首先是一种荣誉，如同学术界的博士生导师一样，因为只有道德水平高、业务能力强、工作经验丰富的人才有资格担此重任，从教学相长的角度而言，导师在给予别人帮助和指导的同时，自己也会获得相应的提升。此外，作为企业也会为导师设置特殊的指导资金，从物质上对这份投入给予肯定和鼓励。
推行职业导师制的步骤
职业导师制作为一种人才培养机制，由于各个企业具体情况有所不同，加之文化上的差异，实施起来会各有千秋，但其以下几个步骤必须遵循（相关示意图附后）：
1.确定导师和被指导者的范畴。由企业的人力资源或人事部门负责具体实施，企业应制定相关的制度规范，确定相应的标准，如综合工作年限、工作业绩、工作经验、工作表现等因子确定不同级别的导师（如一级导师、二级导师、三级导师，他们享有的责任津贴有所区别）。对于被指导者则选拔的范畴可以适当拓宽，如新进员工，如作为后备力量培养的具有一定潜力的员工等。但是无论二者的选拔范围如何宽泛，都应以硬性的制度规范作支撑，发挥民主机制，避免一言堂，避免带来企业内部的不团结，进而引起企业内部不稳定。这将背离我们设立职业导师制的初衷。
2.确定管理制度、培训方式和方法。企业的人力资源部门应对导师的培训方式和内容以及时间的投入予以一定的规定。这里应该掌握一个度的问题，既不能因为规定得过细而影响了导师创造性及自主性的发挥，也不能因为缺乏必要规定而导致个别导师不负责任、乱弹琴的现象出现。企业可以结合自我实际，确立若干的引导性内容，供导师们参考，在此基础上导师可以适当发挥。在培训方式上，弹性可以稍大一些。工作上的即兴和随时指导、课题实践、业务咨询及培训等方式均可采用。
3.建立监督保障机制。没有完善的监督保障机制，即使设立导师制的初衷有多美好，都将昙花一现，功败垂成。因此在这一过程中，企业人力资源部门需要随时跟进，以便发现问题及时解决。对于被指导的员工及导师资料，对于员工学习的成效、导师指导的内容、时间及精力投入等信息，予以及时地备案。对于表现优秀的学员，为其提供更高级别的导师指导，为其个人成长成才提供积极的平台；对于积极奉献、指导业绩突出的导师，要给予晋级。这种评价应通过量化的方式进行。每年年终，企业应召开职业导师制工作交流表彰会，互通有无，逐步提高。
当然职业导师制的顺利实施还要借助外在力量，不能闭门造车。在正式实施之前，还应请专业人士对导师和被指导者进行培训，以使其理清各自在这一人才培养机制中的角色和作用。对于被指导者而言，要使其有适当的心理预期，即通过这一过程自己将会获得哪些成长，避免因为不理解具体内容架构而带来的排斥心理；对于导师而言，则要使其学会如何与被指导者沟通交流、如何使用相应技巧等。
当然，职业导师制也有自己的不足，相应地在实行这一机制的过程中，企业的管理者以及负责具体实施的人力资源等部门，也需要注意一些相关问题发生的可能。如要注意防止门派之争、防止利己小团体出现，导师本人应不断地提高个人素质，始终围绕公司的文化指导员工，进而促进公司事业的整体发展。如推行职业导师制应赢得企业当家人的足够关注，如果缺乏了企业高层对于指导关系的关心，职业导师制将会因缺乏支持而半路夭折。最为重要的一点是负责此项机制统筹实施的人力资源等部门，应首先获取企业内部整体的认同。如果有了企业全员的认同和支持，推行职业导师制才富有生命力，其发展才有了不懈的动力。因此，相应地，在实行导师制之前，必须统一思想，提高认识，赢得大家的认可。
本栏编辑/徐欢
职业导师制与传统师徒制的区别
从某种意义上说，职业导师制作为企业培养自己所需人才、构筑自我梯队的工具，与中国传统的师傅带徒弟的方法有异曲同工之处。然而二者又不完全相同，因为传统的师傅带徒弟的方式更大程度上是对新员工技术及具体业务的传授和讲解，而职业导师制是一个概念及制度体系，是一种人才的培养及开发机制，涉及职业生涯的指导，人际关系的调解处理等诸多方面。在植根于西方文化土壤的企业公司中，职业导师还与职业心理指导专家紧密结合，使得职业导师的意义和功能更为宽泛。
职业导师制的作用
实践证明，推行职业导师制对于企业的发展具有重要意义。它能够培养出适合企业自己发展需要的人才，激发员工个人的潜能和创造力，使其工作有的放矢，将个人发展很好地与企业命运相结合，一定程度上也能有效防止企业人才的无序流动。具体说来，它能增强员工的自我效能感，即员工对于实现自我价值及特定工作目标的信心。研究者认为，自我效能感由“过去的成败经验、别人的替代性经验、言语劝说和生理与情绪的唤醒状态”四个部分组成，推行导师制对于其中个别部分有极大的促进作用，对于员工的成长也有极大的裨益。与此同时，职业导师制可以为被指导者提供无价的隐性知识。所谓的隐性知识是一种无法通过传统的语言等媒介方式传递的知识，是无法通过课堂的教学获取的，需要具体的企业工作实践作嫁接。在此过程中，被指导者通过观察、分析和总结等方式，借助困难处境，如业务难题，从导师身上获取隐性知识。与此同时，推行导师制，对于付出者和指导者本身也是有物质及精神上的回馈的。从某种意义上说，能被企业选评为导师，首先是一种荣誉，如同学术界的博士生导师一样，因为只有道德水平高、业务能力强、工作经验丰富的人才有资格担此重任，从教学相长的角度而言，导师在给予别人帮助和指导的同时，自己也会获得相应的提升。此外，作为企业也会为导师设置特殊的指导资金，从物质上对这份投入给予肯定和鼓励。
推行职业导师制的步骤
职业导师制作为一种人才培养机制，由于各个企业具体情况有所不同，加之文化上的差异，实施起来会各有千秋，但其以下几个步骤必须遵循（相关示意图附后）：
1.确定导师和被指导者的范畴。由企业的人力资源或人事部门负责具体实施，企业应制定相关的制度规范，确定相应的标准，如综合工作年限、工作业绩、工作经验、工作表现等因子确定不同级别的导师（如一级导师、二级导师、三级导师，他们享有的责任津贴有所区别）。对于被指导者则选拔的范畴可以适当拓宽，如新进员工，如作为后备力量培养的具有一定潜力的员工等。但是无论二者的选拔范围如何宽泛，都应以硬性的制度规范作支撑，发挥民主机制，避免一言堂，避免带来企业内部的不团结，进而引起企业内部不稳定。这将背离我们设立职业导师制的初衷。
2.确定管理制度、培训方式和方法。企业的人力资源部门应对导师的培训方式和内容以及时间的投入予以一定的规定。这里应该掌握一个度的问题，既不能因为规定得过细而影响了导师创造性及自主性的发挥，也不能因为缺乏必要规定而导致个别导师不负责任、乱弹琴的现象出现。企业可以结合自我实际，确立若干的引导性内容，供导师们参考，在此基础上导师可以适当发挥。在培训方式上，弹性可以稍大一些。工作上的即兴和随时指导、课题实践、业务咨询及培训等方式均可采用。
3.建立监督保障机制。没有完善的监督保障机制，即使设立导师制的初衷有多美好，都将昙花一现，功败垂成。因此在这一过程中，企业人力资源部门需要随时跟进，以便发现问题及时解决。对于被指导的员工及导师资料，对于员工学习的成效、导师指导的内容、时间及精力投入等信息，予以及时地备案。对于表现优秀的学员，为其提供更高级别的导师指导，为其个人成长成才提供积极的平台；对于积极奉献、指导业绩突出的导师，要给予晋级。这种评价应通过量化的方式进行。每年年终，企业应召开职业导师制工作交流表彰会，互通有无，逐步提高。
当然职业导师制的顺利实施还要借助外在力量，不能闭门造车。在正式实施之前，还应请专业人士对导师和被指导者进行培训，以使其理清各自在这一人才培养机制中的角色和作用。对于被指导者而言，要使其有适当的心理预期，即通过这一过程自己将会获得哪些成长，避免因为不理解具体内容架构而带来的排斥心理；对于导师而言，则要使其学会如何与被指导者沟通交流、如何使用相应技巧等。
当然，职业导师制也有自己的不足，相应地在实行这一机制的过程中，企业的管理者以及负责具体实施的人力资源等部门，也需要注意一些相关问题发生的可能。如要注意防止门派之争、防止利己小团体出现，导师本人应不断地提高个人素质，始终围绕公司的文化指导员工，进而促进公司事业的整体发展。如推行职业导师制应赢得企业当家人的足够关注，如果缺乏了企业高层对于指导关系的关心，职业导师制将会因缺乏支持而半路夭折。最为重要的一点是负责此项机制统筹实施的人力资源等部门，应首先获取企业内部整体的认同。如果有了企业全员的认同和支持，推行职业导师制才富有生命力，其发展才有了不懈的动力。因此，相应地，在实行导师制之前，必须统一思想，提高认识，赢得大家的认可。
本栏编辑/徐欢