论文部分内容阅读
发展空间是一部“金色阶梯”。它是应聘者选择企业的重要指标，也是企业留住人才的重要手段，因此，企业越来越重视员工的职业生涯规划。但是，在经历了初期的风风火火之后，远未达到预期效果，企业和员工似乎都失去了兴趣。使得很多人力资源经理面临窘境和困惑。
问题出在哪里？
第一，脱离人力资源规划的指导。
很多企业在进行员工职业生涯规划时，往往非常注重内部职业生涯阶梯的设计，管理、业务、销售等不同晋升路径，以使不同员工在各自通道上自由发展，从而解决职业生涯通道狭窄和“官本位”意识的问题。
职业生涯通道设计是职业生涯规划的重要内容，而非职业生涯规划的源头和起点。职业生涯规划必须在企业战略与人力资源规划的指导下实施。单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。
无论怎样的职业阶梯设计，各等级职业阶梯上的员工数量总是有限的，而不同职业阶梯等级上的员工数量也存在最佳配比关系。突破企业对人力资源的客观需求状况，打破员工在职业阶梯各等级上的数量协调，会使企业人工成本虚增，也容易产生新的管理问题。
企业人力资源规划，还指明了企业人力资源质量上亟需改善的方面，这些“短板”自然是职业生涯规划的重点。脱离了人力资源规划的指导，员工的职业生涯规划与企业发展方向就不能很好地契合，既给企业造成了损失，也使员工错过了机会。
企业虽然在职业生涯规划中也进行员工发展与企业需求之间的匹配度审查，但由于缺乏明确的人力资源规划，则往往流于形式。
第二，缺乏配套制度支持。
职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。最密切相关的制度主要包括：培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。如果企业没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划就不能兼容。
首先，企业主要是按照业务需求确定培训项目，并未着眼于员工长期发展，这样就产生了错位。
其次，考核主要针对员工绩效，而忽视对员工能力评价，这样就无法对员工能力发展水平和阶段进行客观评价。
再次，晋升制度在很多企业里蜕变为管理者的个人决策行为，缺乏人力资源规划的指导，职业生涯规划无法对人员需求和供给作出提前反应。而员工能力考核评价的缺失，就进一步使晋升行为变成了个人决策。
最后，企业管理者往往对与员工的面对面沟通退避三舍，以一张反馈表草草了之，使沟通效果大打折扣。
第三，没有协调好组织规划与员工个人意愿之间的关系。
职业生涯规划的目的有二：一是通过为员工提供发展空间达到激励目的；二是通过规划行为，为企业提供发展所需的人才，达到“双赢”的效果，从而使员工在企业发展的过程中获得个人发展。但很多企业对职业生涯规划“双赢”目标缺乏清晰认识，也就无法把握好地位、扮演好角色。
企业放弃对员工发展的指导与控制是非常危险的。企业指导员工职业生涯规划的意义，在于保证员工发展与企业发展需求保持一致，使职业生涯规划和各种投入更好地支持企业发展。如果员工职业生涯是按照企业需求设计的，培训就是要将员工打造成企业需要的人才，同时摆在员工前面的是预定的发展空间。如果员工在能力发展后纷纷跳槽，企业就要检讨员工能力发展与企业发展的协调问题了。
企业应注重协调企业需求与员工发展的关系，从这个意义上讲，职业生涯规划的更确切的表述应该是“有组织的职业生涯规划”。
第四，没有调整好企业用人机制。
职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。
企业用人机制调整的关键，是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的正相关连接，愿意与企业共同发展。
职业生涯规划的主要内容
设计多条上升通道
根据岗位工作性质、特点，结合企业组织结构、薪酬序列，将企业内岗位分成多条岗位序列。例如，对于某机械制造企业，可以分为行政管理、研发、营销和生产制造等序列。对于某些专业化程度较高、业务较为单一的企业，可以对某一序列进行细分，例如营销序列可进一步细分为市场序列和销售序列。
设计职业生涯通道等级
每条通道应分为多个等级，等级的设置要考虑各类人才成长规律和特点，使职业生涯通道等级与人才成长周期相吻合。例如，对于电力行业运行岗位，大学生毕业实习1年可独立从事运行工作，工作3年可以担任副值班员，从任副值班员到担任主值班员、副值长、值长、运行部副主任，直至担任运行部主任，主持全面工作，中间为3~5年，可依次设置为6个等级。
制定每个等级的能力标准
能力标准是员工能力提升的方向，是员工能力评价和晋升的重要依据。制定能力标准，就是按照企业岗位工作对能力的要求，提炼出若干能力要素，对要素进行定义，并制定不同等级的能力标准。
设计职业水平通道
职业生涯转化就是员工在不同岗位序列的纵向通道间转换的横向通道。在职业生涯设计时要注重横向通道的设计，因为企业的各级管理人员，往往是经过企业的主要业务部门的锻炼成长起来的。
人力资源规划的指导作用
为员工职业生涯规划指明方向
人力资源规划指出了企业人力资源现状与未来发展需要之间的差距，也就是企业人力资源数量和质量的短板，这为员工职业生涯规划指明了方向。
在员工制定个人发展需求前，应使员工知悉与其岗位相关的人力资源规划内容，了解企业需求，在此基础上提出个人发展需求；在需求匹配度审查中，除了重点关注员工自身能力倾向、水平与其职业生涯方向选择之间的匹配外，还应当根据人力资源规划，对员工职业生涯发展需求进行协调，将有潜力的员工与企业发展需求的短板匹配起来。
指导员工能力提升
人力资源质量规划是对企业能力结构的盘点。因为人力资源规划是从企业全局和长远角度，对岗位能力的系统思考，有利于克服岗位对能力要求的局部思维和短期化。这一点对于技术、市场、营利模式迅速变化的新兴行业，以及面临产业升级的传统产业尤其重要。
制定关键岗位员工的接替计划
关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职对企业影响巨大。因此，对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容，一般的做法，是为每个关键岗位匹配若干可以在未来某个时间接替工作的候选人。关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。替换单法是很多跨国企业常用的方法，如下图：
配套制度支持
配套制度建设并不是要把企业中已经存在的制度推翻，而是对其进行完善，将职业生涯规划功能嵌入。
培训制度
在人力资源规划指导下的职业生涯规划，体现了企业在人力资源质量上的要求；根据这一要求制定的职业发展行动计划，有利于弥补企业能力短板。这样，培训制度就将职业生涯规划与企业竞争力连接起来，通过员工能力发展推动企业竞争力提升。
企业培训还要强化针对性。与职业生涯规划相贯通的培训制度，更有利于实现培训的个性化，提高针对性，让员工主动培训，提高培训效果。
能力评价制度
很多企业已经认识到能力评价的重要性，将能力评价纳入到绩效管理体系中，但很多企业的能力评价是盲目的，比如各岗位序列分别考核能力的哪些方面，能力评价的标准是什么等基本问题都尚未理清。
在职业生涯规划中，根据企业战略和岗位工作需要，制定各岗位序列不同等级的能力标准，就为考核中的能力评价提供了基础。同时，将职业生涯规划的能力评价、沟通和制定发展计划，与绩效管理中的绩效反馈、绩效改善计划有机结合起来，既可以减少各级管理人员的重复工作，又使员工能力发展与实际工作绩效相互印证，提高了制定行动计划的针对性和有效性。
薪酬制度
很显然，考核中得出的员工能力评价结果，也应进一步体现到薪酬中去，给予相应的激励。还应改善薪酬结构，适当增加薪酬带宽，使同一薪酬等级内，能容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现。
晋升制度
企业实行职业生涯规划，是与员工达成了一个心理契约，企业愿意为有潜力的员工提供更大职业发展空间。这也就表明，当企业岗位出现空缺时，包括企业规模扩张、人员离职等原因产生的岗位空缺，都应优先从优秀员工中遴选候选人，这也是很多企业内部招聘政策的依据。
实行内部招聘的企业，一旦产生岗位空缺，就通过内部招聘网络发布消息，接受内部员工报名和候选人推荐，通过公开程序甄选合格的候选人。只有当企业内没有适当人选的时候，企业才会进行外部招聘。
晋升制度强调通过甄选程序，提高晋升的公开性、公正性、竞争性，从而调动员工自我开发的主动性，也可以降低企业领导人在员工晋升问题上的主观性。这样就避免了一次错误的员工晋升决策打击一批员工的积极性，甚至导致有潜力员工的离职。
综上所述，企业职业生涯规划并非笼络人心的短期行为，更不是“以人为本”的作秀，而是企业核心能力培养的战略性措施。
（作者系中国人事科学研究院助理研究员）
问题出在哪里？
第一，脱离人力资源规划的指导。
很多企业在进行员工职业生涯规划时，往往非常注重内部职业生涯阶梯的设计，管理、业务、销售等不同晋升路径，以使不同员工在各自通道上自由发展，从而解决职业生涯通道狭窄和“官本位”意识的问题。
职业生涯通道设计是职业生涯规划的重要内容，而非职业生涯规划的源头和起点。职业生涯规划必须在企业战略与人力资源规划的指导下实施。单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。
无论怎样的职业阶梯设计，各等级职业阶梯上的员工数量总是有限的，而不同职业阶梯等级上的员工数量也存在最佳配比关系。突破企业对人力资源的客观需求状况，打破员工在职业阶梯各等级上的数量协调，会使企业人工成本虚增，也容易产生新的管理问题。
企业人力资源规划，还指明了企业人力资源质量上亟需改善的方面，这些“短板”自然是职业生涯规划的重点。脱离了人力资源规划的指导，员工的职业生涯规划与企业发展方向就不能很好地契合，既给企业造成了损失，也使员工错过了机会。
企业虽然在职业生涯规划中也进行员工发展与企业需求之间的匹配度审查，但由于缺乏明确的人力资源规划，则往往流于形式。
第二，缺乏配套制度支持。
职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。最密切相关的制度主要包括：培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。如果企业没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划就不能兼容。
首先，企业主要是按照业务需求确定培训项目，并未着眼于员工长期发展，这样就产生了错位。
其次，考核主要针对员工绩效，而忽视对员工能力评价，这样就无法对员工能力发展水平和阶段进行客观评价。
再次，晋升制度在很多企业里蜕变为管理者的个人决策行为，缺乏人力资源规划的指导，职业生涯规划无法对人员需求和供给作出提前反应。而员工能力考核评价的缺失，就进一步使晋升行为变成了个人决策。
最后，企业管理者往往对与员工的面对面沟通退避三舍，以一张反馈表草草了之，使沟通效果大打折扣。
第三，没有协调好组织规划与员工个人意愿之间的关系。
职业生涯规划的目的有二：一是通过为员工提供发展空间达到激励目的；二是通过规划行为，为企业提供发展所需的人才，达到“双赢”的效果，从而使员工在企业发展的过程中获得个人发展。但很多企业对职业生涯规划“双赢”目标缺乏清晰认识，也就无法把握好地位、扮演好角色。
企业放弃对员工发展的指导与控制是非常危险的。企业指导员工职业生涯规划的意义，在于保证员工发展与企业发展需求保持一致，使职业生涯规划和各种投入更好地支持企业发展。如果员工职业生涯是按照企业需求设计的，培训就是要将员工打造成企业需要的人才，同时摆在员工前面的是预定的发展空间。如果员工在能力发展后纷纷跳槽，企业就要检讨员工能力发展与企业发展的协调问题了。
企业应注重协调企业需求与员工发展的关系，从这个意义上讲，职业生涯规划的更确切的表述应该是“有组织的职业生涯规划”。
第四，没有调整好企业用人机制。
职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。
企业用人机制调整的关键，是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的正相关连接，愿意与企业共同发展。
职业生涯规划的主要内容
设计多条上升通道
根据岗位工作性质、特点，结合企业组织结构、薪酬序列，将企业内岗位分成多条岗位序列。例如，对于某机械制造企业，可以分为行政管理、研发、营销和生产制造等序列。对于某些专业化程度较高、业务较为单一的企业，可以对某一序列进行细分，例如营销序列可进一步细分为市场序列和销售序列。
设计职业生涯通道等级
每条通道应分为多个等级，等级的设置要考虑各类人才成长规律和特点，使职业生涯通道等级与人才成长周期相吻合。例如，对于电力行业运行岗位，大学生毕业实习1年可独立从事运行工作，工作3年可以担任副值班员，从任副值班员到担任主值班员、副值长、值长、运行部副主任，直至担任运行部主任，主持全面工作，中间为3~5年，可依次设置为6个等级。
制定每个等级的能力标准
能力标准是员工能力提升的方向，是员工能力评价和晋升的重要依据。制定能力标准，就是按照企业岗位工作对能力的要求，提炼出若干能力要素，对要素进行定义，并制定不同等级的能力标准。
设计职业水平通道
职业生涯转化就是员工在不同岗位序列的纵向通道间转换的横向通道。在职业生涯设计时要注重横向通道的设计，因为企业的各级管理人员，往往是经过企业的主要业务部门的锻炼成长起来的。
人力资源规划的指导作用
为员工职业生涯规划指明方向
人力资源规划指出了企业人力资源现状与未来发展需要之间的差距，也就是企业人力资源数量和质量的短板，这为员工职业生涯规划指明了方向。
在员工制定个人发展需求前，应使员工知悉与其岗位相关的人力资源规划内容，了解企业需求，在此基础上提出个人发展需求；在需求匹配度审查中，除了重点关注员工自身能力倾向、水平与其职业生涯方向选择之间的匹配外，还应当根据人力资源规划，对员工职业生涯发展需求进行协调，将有潜力的员工与企业发展需求的短板匹配起来。
指导员工能力提升
人力资源质量规划是对企业能力结构的盘点。因为人力资源规划是从企业全局和长远角度，对岗位能力的系统思考，有利于克服岗位对能力要求的局部思维和短期化。这一点对于技术、市场、营利模式迅速变化的新兴行业，以及面临产业升级的传统产业尤其重要。
制定关键岗位员工的接替计划
关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职对企业影响巨大。因此，对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容，一般的做法，是为每个关键岗位匹配若干可以在未来某个时间接替工作的候选人。关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。替换单法是很多跨国企业常用的方法，如下图：
配套制度支持
配套制度建设并不是要把企业中已经存在的制度推翻，而是对其进行完善，将职业生涯规划功能嵌入。
培训制度
在人力资源规划指导下的职业生涯规划，体现了企业在人力资源质量上的要求；根据这一要求制定的职业发展行动计划，有利于弥补企业能力短板。这样，培训制度就将职业生涯规划与企业竞争力连接起来，通过员工能力发展推动企业竞争力提升。
企业培训还要强化针对性。与职业生涯规划相贯通的培训制度，更有利于实现培训的个性化，提高针对性，让员工主动培训，提高培训效果。
能力评价制度
很多企业已经认识到能力评价的重要性，将能力评价纳入到绩效管理体系中，但很多企业的能力评价是盲目的，比如各岗位序列分别考核能力的哪些方面，能力评价的标准是什么等基本问题都尚未理清。
在职业生涯规划中，根据企业战略和岗位工作需要，制定各岗位序列不同等级的能力标准，就为考核中的能力评价提供了基础。同时，将职业生涯规划的能力评价、沟通和制定发展计划，与绩效管理中的绩效反馈、绩效改善计划有机结合起来，既可以减少各级管理人员的重复工作，又使员工能力发展与实际工作绩效相互印证，提高了制定行动计划的针对性和有效性。
薪酬制度
很显然，考核中得出的员工能力评价结果，也应进一步体现到薪酬中去，给予相应的激励。还应改善薪酬结构，适当增加薪酬带宽，使同一薪酬等级内，能容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现。
晋升制度
企业实行职业生涯规划，是与员工达成了一个心理契约，企业愿意为有潜力的员工提供更大职业发展空间。这也就表明，当企业岗位出现空缺时，包括企业规模扩张、人员离职等原因产生的岗位空缺，都应优先从优秀员工中遴选候选人，这也是很多企业内部招聘政策的依据。
实行内部招聘的企业，一旦产生岗位空缺，就通过内部招聘网络发布消息，接受内部员工报名和候选人推荐，通过公开程序甄选合格的候选人。只有当企业内没有适当人选的时候，企业才会进行外部招聘。
晋升制度强调通过甄选程序，提高晋升的公开性、公正性、竞争性，从而调动员工自我开发的主动性，也可以降低企业领导人在员工晋升问题上的主观性。这样就避免了一次错误的员工晋升决策打击一批员工的积极性，甚至导致有潜力员工的离职。
综上所述，企业职业生涯规划并非笼络人心的短期行为，更不是“以人为本”的作秀，而是企业核心能力培养的战略性措施。
（作者系中国人事科学研究院助理研究员）