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我是一家居用品公司的老板，经过七、八年的奋斗，现在公司员工近200人。
为提升管理效率，我招聘了专业的人力资源管理团队，并更新了公司的规章制度和管理流程。当时正值经营淡季，改革并没对公司产生太大影响。但进入旺季后，发现公司有了正规的制度和流程却牺牲了运营效率。例如公司要招聘生产人员，但按照新流程，需要层层审核，签署一大堆表格，最终才能到我这里进行审批。人员招聘到位后，必须先接受企业文化、管理制度等各项培训后才能上岗，显然这些培训是非必须和紧急的，也不能产生直接的经济效益。
从长远来说，公司规范化的人力资源管理是必要的，但目前也正是制度的规范化影响了公司的运营效率。我到底是要规范化管理，还是要运营效率？请各位专家为我指点迷津。
—桂超超 海豚会会员
找准方向，把握平衡，探索路径
很多中小企業已经意识到人力资源管理不规范对企业带来的危害，都在积极寻求企业规范化经营的方法和方式。但在这个过程中，往往出现了一种奇怪的现象，就是“矫枉过正”，即企业的改革幅度特别大，导致改革失败，使企业回到改革前的“原点”。
对于中小企业来说，要规范化经营不是一朝一夕的事情，做好企业人力资源首先要找准一个方向；其次，要把握人力资源管理规范性改革的幅度；最后，找到适合企业自身的人力资源规范化管理路径，并逐步实施人力资源规范化管理。
找准方向。只有员工的思想和员工的行为规范化了，其他的管理事项规范化的实现就较为容易实现或落地。因此，中小企业的人力资源规范化发展是一个大趋势，也是正确的方向。
把握平衡。找准方向后，要找到合适的人力资源规范化改革的幅度，尤其是要找准人力资源规范化改革的突破口，在既不影响企业的日常运营活动，又要确保规范化改革能够推动和实施。案例中的人力资源规范化全面改革是不可行的，在旺季时，大规模改革明显影响到生产人员的招聘效率。因此，人力资源规范性改革要从不影响正常经营的环节入手。
探索路径。对于企业来说，进行人力资源规范性改革前，建议在企业内部的小范围内先采取“试点”的方式进行，而不是大规模或在主要的业务部门内开展，避免影响整个企业的稳定性。在小范围内取得成功后，再逐步扩大范围，推进到主要业务部门；若改革并未出现明显成效，在小范围内可以再次进行其他的尝试或探索，最终不至于影响整个企业或主要的业务部门。
总之，中小企业的人力资源规范化管理是一个不可逆的大趋势，在有条件的中小企业内部，建议可以聘用专门的第三方机构帮助其解决人力资源规范性管理方面的问题。若企业自行进行改革，要注意改革的幅度和改革的路径等事项。
—袁燕华 清研智库高级研究经理
切中要害，系统筹划，全面均衡管理规范与运营效率
管理大师德鲁克曾说过，管理者必须将目前的状况和长远的未来都一并纳入考虑。如果为了眼前的利润而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决管理的问题。如果管理决策为了宏伟的未来，而不惜给今天带来灾难，那么也不是负责任的管理决策。
实际上，案例中的企业要解决的根本问题不是要不要规范管理的问题，而是要深度思考“何为规范化管理？”的问题。企业的规范化管理并非局限于某一个职能（例如案例企业的人力资源规范），而是企业整体运作机制的规范化。具体建议包括以下五个方面：
提出企业的愿景和战略目标。认真审视当前宏观经济背景下，企业所处产业的发展趋势以及企业所在的位置，在整体产业链条中找准企业未来发展的产业定位。以此为基础，确定企业未来3年的发展目标和达成战略目标所应具备的核心能力要求，作为企业规范化管理的战略方向。
确定企业发展的核心理念。找到了企业赖以长远发展的核心理念，规范化管理和运作效率孰是孰非将不再是一个值得烦恼的问题。
创新机制，满足战略目标与核心理念要求。管理机制的创新并非专业人员想做什么就做什么，而是要追问：哪个才是企业需要，且符合企业根本利益的管理机制？
革新机制，适应环境变化。就像人体内的毒素和无用物质会逐渐增多一样，企业作为一个组织也会产生“臃肿、官僚、无效”的制度流程等“垃圾”，为了更好地平衡管理规范和运作效率，企业也需要经常性地对管理制度、流程进行修订优化，使得好的制度流程得到强化，不好的制度流程被及时发现和清除。
人才盘点与优化，强化人岗匹配。在企业规范化管理的过程中，战略目标和核心理念对人才提出了更清晰的要求，这就要求企业重视人才鉴别和优化工作。定期从“业绩匹配度”、“能力匹配度”、“职业意愿度”、“个性匹配度”、“文化匹配度”等角度对人才进行盘点和优化，对优秀的人才给予激励晋升，对不合格的人才进行惩戒淘汰。
通过系统性的人才盘点，企业逐渐形成与核心理念高度匹配的人才队伍，从而进一步强化了管理规范化和运作效率的平衡。
—赵日磊 盛高咨询合伙人
破解规范与效率双刃剑的四个关键点
传说中，古罗马门神是双面神，所以他既能看到前面，也能看到后面，甚至能看到过去、将来。企业老板在管理变革中，同样需要关注变革对现在与未来的影响，并要兼顾管理的两面性，如组织与个人、领导与员工、控制与激励等等。
如何把握好管理的两面性，对许多中小企业老板而言是一大挑战：雄心勃勃地推动管理变革活动，希望通过管理制度和机制的建立提升员工工作效率，但一遇到与效率相冲突之处，首先选择放弃规范性而奔向追求短期效率。对案例企业我的建议如下：
第一，厘清企业经营管理战略，找准企业自身的定位和诉求。“跳出三界外，不在五行中”，管理者不是简单地选择规范或者效率，而是要根据实际需求来做抉择。
第二，结合企业的年度经营状况来抉择倾斜程度，但不可偏废某一方。如果是创业初期，首先是以企业生存、稳扎根基为目标，以市场为先的结果导向，大力提高部门和岗位员工的工作效率。当企业业务趋于稳定，就要慢慢进行规范化，形成管理文化，提高企业的经营核心竞争力。
第三，围绕员工执行力的提高去构建管理规范。管理规范的目标是提升企业各个层面的经营管理效率，这就涉及到如何提高员工执行力水平。
第四，企业的组织变革一定是循序渐进的，而非突飞猛进或者阶段性突破。案例企业的变革应该及时刹车，反思改造优化方案和制度推出的目的及目标，是否达到预期促进业务发展的需要，如果没有，则应调整步伐，做减法。对已有相对散乱的流程中确实为可行、有效的经验做积累和流程优化，以提高企业运营效率为目标进行落地，形成阶段性的成果。
总而言之，企业组织变革与经营管理规范建立工作应该以企业的战略目标为核心，把握核心问题，提出有效的解决方案，以提升公司组织绩效为目标将方案落地，以企业发展为前提，循序渐进的将规范化工作逐步完善，形成企业独有的管理风格。
—马本军 思越仁达咨询总经理
为提升管理效率，我招聘了专业的人力资源管理团队，并更新了公司的规章制度和管理流程。当时正值经营淡季，改革并没对公司产生太大影响。但进入旺季后，发现公司有了正规的制度和流程却牺牲了运营效率。例如公司要招聘生产人员，但按照新流程，需要层层审核，签署一大堆表格，最终才能到我这里进行审批。人员招聘到位后，必须先接受企业文化、管理制度等各项培训后才能上岗，显然这些培训是非必须和紧急的，也不能产生直接的经济效益。
从长远来说，公司规范化的人力资源管理是必要的，但目前也正是制度的规范化影响了公司的运营效率。我到底是要规范化管理，还是要运营效率？请各位专家为我指点迷津。
—桂超超 海豚会会员
找准方向，把握平衡，探索路径
很多中小企業已经意识到人力资源管理不规范对企业带来的危害，都在积极寻求企业规范化经营的方法和方式。但在这个过程中，往往出现了一种奇怪的现象，就是“矫枉过正”，即企业的改革幅度特别大，导致改革失败，使企业回到改革前的“原点”。
对于中小企业来说，要规范化经营不是一朝一夕的事情，做好企业人力资源首先要找准一个方向；其次，要把握人力资源管理规范性改革的幅度；最后，找到适合企业自身的人力资源规范化管理路径，并逐步实施人力资源规范化管理。
找准方向。只有员工的思想和员工的行为规范化了，其他的管理事项规范化的实现就较为容易实现或落地。因此，中小企业的人力资源规范化发展是一个大趋势，也是正确的方向。
把握平衡。找准方向后，要找到合适的人力资源规范化改革的幅度，尤其是要找准人力资源规范化改革的突破口，在既不影响企业的日常运营活动，又要确保规范化改革能够推动和实施。案例中的人力资源规范化全面改革是不可行的，在旺季时，大规模改革明显影响到生产人员的招聘效率。因此，人力资源规范性改革要从不影响正常经营的环节入手。
探索路径。对于企业来说，进行人力资源规范性改革前，建议在企业内部的小范围内先采取“试点”的方式进行，而不是大规模或在主要的业务部门内开展，避免影响整个企业的稳定性。在小范围内取得成功后，再逐步扩大范围，推进到主要业务部门；若改革并未出现明显成效，在小范围内可以再次进行其他的尝试或探索，最终不至于影响整个企业或主要的业务部门。
总之，中小企业的人力资源规范化管理是一个不可逆的大趋势，在有条件的中小企业内部，建议可以聘用专门的第三方机构帮助其解决人力资源规范性管理方面的问题。若企业自行进行改革，要注意改革的幅度和改革的路径等事项。
—袁燕华 清研智库高级研究经理
切中要害，系统筹划，全面均衡管理规范与运营效率
管理大师德鲁克曾说过，管理者必须将目前的状况和长远的未来都一并纳入考虑。如果为了眼前的利润而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决管理的问题。如果管理决策为了宏伟的未来，而不惜给今天带来灾难，那么也不是负责任的管理决策。
实际上，案例中的企业要解决的根本问题不是要不要规范管理的问题，而是要深度思考“何为规范化管理？”的问题。企业的规范化管理并非局限于某一个职能（例如案例企业的人力资源规范），而是企业整体运作机制的规范化。具体建议包括以下五个方面：
提出企业的愿景和战略目标。认真审视当前宏观经济背景下，企业所处产业的发展趋势以及企业所在的位置，在整体产业链条中找准企业未来发展的产业定位。以此为基础，确定企业未来3年的发展目标和达成战略目标所应具备的核心能力要求，作为企业规范化管理的战略方向。
确定企业发展的核心理念。找到了企业赖以长远发展的核心理念，规范化管理和运作效率孰是孰非将不再是一个值得烦恼的问题。
创新机制，满足战略目标与核心理念要求。管理机制的创新并非专业人员想做什么就做什么，而是要追问：哪个才是企业需要，且符合企业根本利益的管理机制？
革新机制，适应环境变化。就像人体内的毒素和无用物质会逐渐增多一样，企业作为一个组织也会产生“臃肿、官僚、无效”的制度流程等“垃圾”，为了更好地平衡管理规范和运作效率，企业也需要经常性地对管理制度、流程进行修订优化，使得好的制度流程得到强化，不好的制度流程被及时发现和清除。
人才盘点与优化，强化人岗匹配。在企业规范化管理的过程中，战略目标和核心理念对人才提出了更清晰的要求，这就要求企业重视人才鉴别和优化工作。定期从“业绩匹配度”、“能力匹配度”、“职业意愿度”、“个性匹配度”、“文化匹配度”等角度对人才进行盘点和优化，对优秀的人才给予激励晋升，对不合格的人才进行惩戒淘汰。
通过系统性的人才盘点，企业逐渐形成与核心理念高度匹配的人才队伍，从而进一步强化了管理规范化和运作效率的平衡。
—赵日磊 盛高咨询合伙人
破解规范与效率双刃剑的四个关键点
传说中，古罗马门神是双面神，所以他既能看到前面，也能看到后面，甚至能看到过去、将来。企业老板在管理变革中，同样需要关注变革对现在与未来的影响，并要兼顾管理的两面性，如组织与个人、领导与员工、控制与激励等等。
如何把握好管理的两面性，对许多中小企业老板而言是一大挑战：雄心勃勃地推动管理变革活动，希望通过管理制度和机制的建立提升员工工作效率，但一遇到与效率相冲突之处，首先选择放弃规范性而奔向追求短期效率。对案例企业我的建议如下：
第一，厘清企业经营管理战略，找准企业自身的定位和诉求。“跳出三界外，不在五行中”，管理者不是简单地选择规范或者效率，而是要根据实际需求来做抉择。
第二，结合企业的年度经营状况来抉择倾斜程度，但不可偏废某一方。如果是创业初期，首先是以企业生存、稳扎根基为目标，以市场为先的结果导向，大力提高部门和岗位员工的工作效率。当企业业务趋于稳定，就要慢慢进行规范化，形成管理文化，提高企业的经营核心竞争力。
第三，围绕员工执行力的提高去构建管理规范。管理规范的目标是提升企业各个层面的经营管理效率，这就涉及到如何提高员工执行力水平。
第四，企业的组织变革一定是循序渐进的，而非突飞猛进或者阶段性突破。案例企业的变革应该及时刹车，反思改造优化方案和制度推出的目的及目标，是否达到预期促进业务发展的需要，如果没有，则应调整步伐，做减法。对已有相对散乱的流程中确实为可行、有效的经验做积累和流程优化，以提高企业运营效率为目标进行落地，形成阶段性的成果。
总而言之，企业组织变革与经营管理规范建立工作应该以企业的战略目标为核心，把握核心问题，提出有效的解决方案，以提升公司组织绩效为目标将方案落地，以企业发展为前提，循序渐进的将规范化工作逐步完善，形成企业独有的管理风格。
—马本军 思越仁达咨询总经理