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【摘 要】在高校行政体制改革中，高校对行政人员的绩效考核仍处于薄弱环节。为了建立完善的高校行政人员绩效考核体系，笔者以宿州学院为例，通过访谈和问卷调查对宿州学院行政人员绩效考核体系进行了调查，分析了高校行政人员绩效考核存在的问题及问题产生的原因，并给出了相应的对策建议：加强日常监督，缩短绩效考评周期，制定科学的绩效指标和使用多种考评方法，引入专业的行政人员和构建专业的绩效考核队伍，构建健全的激励和奖惩制度，建立绩效沟通网络，保证绩效信息反馈。这些对策建议对完善地方高校行政人员绩效考核体系有着积极意义。
【关键词】高校行政人员 绩效考核 考核指标 激励制度
高校行政人员统筹规划学校的各类资源，通过预测学校的内外部环境，制定出富有学校特色的规章制度，目的在于提高学校的办学水平，高校行政人员的绩效考核体系对于学校的政体制改革、提高行政人员办事效率以及对于本人的晋升与发展有着重要的作用。但是高校行政人员绩效考核在学校的政体改革中仍处于相对薄弱的环节。因此，建立系统、完善的绩效考核已迫在眉睫。笔者以宿州学院为例，通过对相关人员的访谈和问卷调查，初步了解宿州学院行政人员的绩效考核体系，充分分析体系存在的优缺点，并对于其缺点提供相应的改进策略，以期为建立具有宿州学院特色的行政人员的绩效考核提供理论依据。
一、研究意义
（一）对高校办学质量的影响
高效、快捷的办事效率有利于提高学校的办学水平和学校的外部形象。行政人员根据学校现有的资源，保证资源合理高效的使用，协调各方的关系，确保学校正常有序的运营。从而学校需合理配置行政人员，激发他们最大的潜能，保证高校行政人员能够充分利用手中的资源，急广大师生所急，应广大师生所需，为广大师生谋利益，从而间接性地提高学校知名度。
（二）对行政人员自身职业发展的影响
通过绩效考核，高校行政人员可以明确自己在工作中取得的进步和存在的缺点，并制定改善方案，最大限度的完成学校分配的目标。由于绩效考核的结果与职位的晋升以及薪资福利挂钩，分析绩效考核结果，这有利于改善员工的工作能力，不断提高自身工作技能，为员工未来的深层次发展提供必要的信息。
二、高校行政人员绩效考核现状
（一）考核周期设计不合理，缺乏日常考核
调查发现，对高校行政人员绩效考核中16%的人认为考核周期设计不合理，缺乏日常考核。宿州学院对于行政人员的绩效考核周期为一年一次，主要是在每年年末的时候发放绩效考核的表格和问卷，以及行政人员自身的年度自我总结报告作为每年的绩效考核结果。在日常的工作中缺乏一定的文件作为绩效结果辅助工具。正是因为如此，导致一些人员不重视考核，只在年末考核时努力加班加点完成工作，应付上级检查，而在平时则是抱着大事化小小事化了的心态工作。
（二）绩效指标和标准设置不科学
调查发现，17%的人认为绩效指标和标准设置不科学，主要原因有两方面。一方面，宿州学院行政人员绩效考核以年终发放绩效考核表格的形式进行。绩效考核的内容有采用几年前的版本，还有采用其他学校的考核指标。没有按照学校的具体发展情况和实际需求设置考核指标，从而导致考核指标和标准的不科学。同时也忽视了行政人员是高校服务人员的服务意识和服务态度类指标的考核；考核标准分为好、较好、一般、差四个等级。考核标准范畴概括性强，没有设置具体应该达到的标准。
（三）对绩效考核结果缺乏有效的激励制度
调查发现，24%的人认为对绩效考核结果缺乏有效的激励制度，众所周知，人做任何事情都受动机和需求的驱使。学校对于行政人员的奖励与绩效考核并无太大的关系，只给与一定荣誉称号上的精神鼓励，缺乏其他的奖励。缺乏激励的考核会促使行政人员越来越抵触绩效考核。
（四）对绩效反馈环节缺乏重视
调查发现，30%的人认为对绩效反馈环节缺乏重视。学校在进行绩效考核之后， 60%只单方面宣布考核结果，只有25%进行绩效面谈，从而缺乏对于绩效反馈的重视。我们最常见的绩效沟通就是单向地宣布考核结果，结果公示之后就存档。
三、对策和建议
行政人员的绩效考核是一把双刃剑，一方面可以有效的推动学校和个人的发展，另一方面由于考核人员态度不端正导致考核结果缺乏公平性，违背了绩效考核的本质。为了保证绩效考核公平公正地实施，我们必须采取积极稳妥的措施，保证绩效考核工作达到它应有的目的。
（一）加强日常监督，缩短绩效考评周期
可以通过领导加强对于行政人员日常工作的监督，实施企业的每日总结，每周总结，每月总结的方式，并且将总结报告进行整理汇总，以便为年末的考核提供事实依据。行政人员通过此种方式形成工作日志，从每天的总结中发现解决问题的捷径。同时也让领导对于工作的过程有一个整体的把握度。将日常的监督纳入考核的范畴，并设定相应的权重，以避免误差的出现。可以将一年一次的绩效考核缩短为一年两次，在每个学期期末对行政人员进行考核，综合两个学期的整体表现，得出最终结果。
（二）制定科学的绩效指标和使用多种考评方法
绩效考核的成败在于设立的指标和标准的合理与否。笔者认为应根据各个行政部门的各自特点设立相应的指标来健全考核指标体系。例如，对于教務处这类部门，主要服务的对象是广大的学生和老师，在针对这类人员的考核时应着重加入服务态度类指标，使考核更加客观全面。其次，学校的行政管理岗位繁多，每个岗位之间都具有差异性，需遵循“独立性与差异性”的原则，清晰了解各个岗位的工作职责，因岗设立不同的标准。
（三）引入专业的行政人员和构建专业的绩效考核队伍
高校的各项政策都备受社会的关注，尤其是引进的高学历教师和行政人员。笔者则认为需改变宿州学院某些二级院系的行政人员由专职教师担任的现状，学校应按照因岗设人的原则，在社会中招聘高学历的专业人才从事行政工作，利用他们的专业知识提高学校的办学水平和办学效益。此外，还可以吸收高校内优秀的应届毕业生担任一些基础性行政岗位，他们在高校中学习4年，充分了解学校的规章制度和广大学生的真正需求。从而在一方面解决了应届生的就业问题，另一方面也可以激励广大学子努力学习，争取留校机会。 （四）构建健全的激励和奖惩制度
学校构建健全的激励制度应最大限度地满足员工的期望，不仅仅局限于发奖金，给予荣誉称号这些物质和精神方面，更要与行政人员的切身利益相挂钩。针对新引进的行政人员的激励制度以后的发展机会作为牵头羊，对于工作认真，业绩突出者给予出国留学或者公费读博等措施进行奖励； 针对工作多年的行政人员应该加大对其退休之后的福利问题的激励措施，例如提高养老金的比例等措施。同时，在完善激励制度的同时，还需完善惩罚制度，通过使用工作调任、降级、处罚金等方式，通過这种负激励的方式端正行政人员的工作态度，建立健全奖惩制度，形成能者上，平者让，庸者下，劣者汰的良好竞争机制，增加行政人员的责任感。
（五）建立绩效沟通网络，保证绩效信息反馈
绩效沟通是指考评者即各部门的领导针对绩效评价的结果与行政人员进行正式沟通的过程，通过良好的绩效沟通，行政人员可以发扬上一阶段工作中的优点，汲取工作失败的经验，确定下一阶段的工作目标并且制定行动方案。有效的绩效沟通可以帮助行政人员更好得完成工作。首先，在制定绩效计划时需要绩效沟通，将学校的总目标经过层层划分至各部门、各科室甚至到各个行政人员身上。上级领导与行政人员通过协商沟通，切合行政人员目前的工作水平和发展潜力制定实行一学年内的工作目标；其次，在绩效监控的过程中，目标的设置与现实发生摩擦，产生困难，这时需要领导与行政人员进行必要的沟通，领导协助员工克服阻碍，尽快实现目标；最后，绩效沟通在绩效反馈环节是十分重要的，沟通过程中要明确双方所肩负的责任，帮助员工理解学校对其工作的期望，明确其工作方式和方法，了解行政人员的职业发展规划，以及为学校所做的贡献。在绩效沟通过程中，考评者要注重倾听，倾听员工的真实想法，尊重员工的看法，及时正面的赞扬其工作中的优点，谦逊地指出工作中的失误，提升行政人员的绩效水平。
参考文献：
[1]李锦江.高校行政人员绩效考核问题研究与改进措施研究[J].科技资讯，2010，（10）.
[2]居民.高校行政人员360度绩效考核方法”应用初探[J] .佳木斯教育学院报，2010，（5）.
[3]张兄武.激励机制在高校人力资源管理中的应用[J].中国科教创新导刊，2008，（20）.
[4]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J].科技进步与对策，2008，（20）.
[5]周晔.论高校行政管理人员的绩效考评[J].江南大学学报（人文社会科学版），2006.
作者简介：
李小芳（1980—）女，山东泰安人，工作单位：宿州学院，硕士，助教，研究方向：人力资源管理。
【关键词】高校行政人员 绩效考核 考核指标 激励制度
高校行政人员统筹规划学校的各类资源，通过预测学校的内外部环境，制定出富有学校特色的规章制度，目的在于提高学校的办学水平，高校行政人员的绩效考核体系对于学校的政体制改革、提高行政人员办事效率以及对于本人的晋升与发展有着重要的作用。但是高校行政人员绩效考核在学校的政体改革中仍处于相对薄弱的环节。因此，建立系统、完善的绩效考核已迫在眉睫。笔者以宿州学院为例，通过对相关人员的访谈和问卷调查，初步了解宿州学院行政人员的绩效考核体系，充分分析体系存在的优缺点，并对于其缺点提供相应的改进策略，以期为建立具有宿州学院特色的行政人员的绩效考核提供理论依据。
一、研究意义
（一）对高校办学质量的影响
高效、快捷的办事效率有利于提高学校的办学水平和学校的外部形象。行政人员根据学校现有的资源，保证资源合理高效的使用，协调各方的关系，确保学校正常有序的运营。从而学校需合理配置行政人员，激发他们最大的潜能，保证高校行政人员能够充分利用手中的资源，急广大师生所急，应广大师生所需，为广大师生谋利益，从而间接性地提高学校知名度。
（二）对行政人员自身职业发展的影响
通过绩效考核，高校行政人员可以明确自己在工作中取得的进步和存在的缺点，并制定改善方案，最大限度的完成学校分配的目标。由于绩效考核的结果与职位的晋升以及薪资福利挂钩，分析绩效考核结果，这有利于改善员工的工作能力，不断提高自身工作技能，为员工未来的深层次发展提供必要的信息。
二、高校行政人员绩效考核现状
（一）考核周期设计不合理，缺乏日常考核
调查发现，对高校行政人员绩效考核中16%的人认为考核周期设计不合理，缺乏日常考核。宿州学院对于行政人员的绩效考核周期为一年一次，主要是在每年年末的时候发放绩效考核的表格和问卷，以及行政人员自身的年度自我总结报告作为每年的绩效考核结果。在日常的工作中缺乏一定的文件作为绩效结果辅助工具。正是因为如此，导致一些人员不重视考核，只在年末考核时努力加班加点完成工作，应付上级检查，而在平时则是抱着大事化小小事化了的心态工作。
（二）绩效指标和标准设置不科学
调查发现，17%的人认为绩效指标和标准设置不科学，主要原因有两方面。一方面，宿州学院行政人员绩效考核以年终发放绩效考核表格的形式进行。绩效考核的内容有采用几年前的版本，还有采用其他学校的考核指标。没有按照学校的具体发展情况和实际需求设置考核指标，从而导致考核指标和标准的不科学。同时也忽视了行政人员是高校服务人员的服务意识和服务态度类指标的考核；考核标准分为好、较好、一般、差四个等级。考核标准范畴概括性强，没有设置具体应该达到的标准。
（三）对绩效考核结果缺乏有效的激励制度
调查发现，24%的人认为对绩效考核结果缺乏有效的激励制度，众所周知，人做任何事情都受动机和需求的驱使。学校对于行政人员的奖励与绩效考核并无太大的关系，只给与一定荣誉称号上的精神鼓励，缺乏其他的奖励。缺乏激励的考核会促使行政人员越来越抵触绩效考核。
（四）对绩效反馈环节缺乏重视
调查发现，30%的人认为对绩效反馈环节缺乏重视。学校在进行绩效考核之后， 60%只单方面宣布考核结果，只有25%进行绩效面谈，从而缺乏对于绩效反馈的重视。我们最常见的绩效沟通就是单向地宣布考核结果，结果公示之后就存档。
三、对策和建议
行政人员的绩效考核是一把双刃剑，一方面可以有效的推动学校和个人的发展，另一方面由于考核人员态度不端正导致考核结果缺乏公平性，违背了绩效考核的本质。为了保证绩效考核公平公正地实施，我们必须采取积极稳妥的措施，保证绩效考核工作达到它应有的目的。
（一）加强日常监督，缩短绩效考评周期
可以通过领导加强对于行政人员日常工作的监督，实施企业的每日总结，每周总结，每月总结的方式，并且将总结报告进行整理汇总，以便为年末的考核提供事实依据。行政人员通过此种方式形成工作日志，从每天的总结中发现解决问题的捷径。同时也让领导对于工作的过程有一个整体的把握度。将日常的监督纳入考核的范畴，并设定相应的权重，以避免误差的出现。可以将一年一次的绩效考核缩短为一年两次，在每个学期期末对行政人员进行考核，综合两个学期的整体表现，得出最终结果。
（二）制定科学的绩效指标和使用多种考评方法
绩效考核的成败在于设立的指标和标准的合理与否。笔者认为应根据各个行政部门的各自特点设立相应的指标来健全考核指标体系。例如，对于教務处这类部门，主要服务的对象是广大的学生和老师，在针对这类人员的考核时应着重加入服务态度类指标，使考核更加客观全面。其次，学校的行政管理岗位繁多，每个岗位之间都具有差异性，需遵循“独立性与差异性”的原则，清晰了解各个岗位的工作职责，因岗设立不同的标准。
（三）引入专业的行政人员和构建专业的绩效考核队伍
高校的各项政策都备受社会的关注，尤其是引进的高学历教师和行政人员。笔者则认为需改变宿州学院某些二级院系的行政人员由专职教师担任的现状，学校应按照因岗设人的原则，在社会中招聘高学历的专业人才从事行政工作，利用他们的专业知识提高学校的办学水平和办学效益。此外，还可以吸收高校内优秀的应届毕业生担任一些基础性行政岗位，他们在高校中学习4年，充分了解学校的规章制度和广大学生的真正需求。从而在一方面解决了应届生的就业问题，另一方面也可以激励广大学子努力学习，争取留校机会。 （四）构建健全的激励和奖惩制度
学校构建健全的激励制度应最大限度地满足员工的期望，不仅仅局限于发奖金，给予荣誉称号这些物质和精神方面，更要与行政人员的切身利益相挂钩。针对新引进的行政人员的激励制度以后的发展机会作为牵头羊，对于工作认真，业绩突出者给予出国留学或者公费读博等措施进行奖励； 针对工作多年的行政人员应该加大对其退休之后的福利问题的激励措施，例如提高养老金的比例等措施。同时，在完善激励制度的同时，还需完善惩罚制度，通过使用工作调任、降级、处罚金等方式，通過这种负激励的方式端正行政人员的工作态度，建立健全奖惩制度，形成能者上，平者让，庸者下，劣者汰的良好竞争机制，增加行政人员的责任感。
（五）建立绩效沟通网络，保证绩效信息反馈
绩效沟通是指考评者即各部门的领导针对绩效评价的结果与行政人员进行正式沟通的过程，通过良好的绩效沟通，行政人员可以发扬上一阶段工作中的优点，汲取工作失败的经验，确定下一阶段的工作目标并且制定行动方案。有效的绩效沟通可以帮助行政人员更好得完成工作。首先，在制定绩效计划时需要绩效沟通，将学校的总目标经过层层划分至各部门、各科室甚至到各个行政人员身上。上级领导与行政人员通过协商沟通，切合行政人员目前的工作水平和发展潜力制定实行一学年内的工作目标；其次，在绩效监控的过程中，目标的设置与现实发生摩擦，产生困难，这时需要领导与行政人员进行必要的沟通，领导协助员工克服阻碍，尽快实现目标；最后，绩效沟通在绩效反馈环节是十分重要的，沟通过程中要明确双方所肩负的责任，帮助员工理解学校对其工作的期望，明确其工作方式和方法，了解行政人员的职业发展规划，以及为学校所做的贡献。在绩效沟通过程中，考评者要注重倾听，倾听员工的真实想法，尊重员工的看法，及时正面的赞扬其工作中的优点，谦逊地指出工作中的失误，提升行政人员的绩效水平。
参考文献：
[1]李锦江.高校行政人员绩效考核问题研究与改进措施研究[J].科技资讯，2010，（10）.
[2]居民.高校行政人员360度绩效考核方法”应用初探[J] .佳木斯教育学院报，2010，（5）.
[3]张兄武.激励机制在高校人力资源管理中的应用[J].中国科教创新导刊，2008，（20）.
[4]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J].科技进步与对策，2008，（20）.
[5]周晔.论高校行政管理人员的绩效考评[J].江南大学学报（人文社会科学版），2006.
作者简介：
李小芳（1980—）女，山东泰安人，工作单位：宿州学院，硕士，助教，研究方向：人力资源管理。