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对话嘉宾
路长全：著名营销管理专家
北京赞伯营销管理咨询公司董事长
程绍珊：著名营销实战专家
北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长
聂蜂辉：广西大泽联合商业有限公司
刘欣荣：烟台乳泉食品有限公司
李伟：成都华隆食品产业有限公司
曾经做大的机会，还是不是机会
主持人：各位老总，你们的企业都做到了一定规模，你们是怎么成功的?
聂峰辉：我公司是主做化妆品代理的，其中欧莱雅、美宝莲、资生堂以做专柜为主，其他产品以分销、大卖场为主。规模年营业额大概两亿左右。
我们的定位一直是做长远、做持续，从代理大宝到发展彩妆，从洗衣粉到儿童日化，但后来发现，商业是高资金密集型、劳动密集型的，做大了之后很辛苦。五年前我就认定，一定要做精细化，于是我们退出超市，专做化妆品，结果利润大增，因此专注很重要。尽管现在“被要求”在大卖场要有新突破，但我依然认为：只有做到唯一，才能做到第一。
李伟：我们公司除了经销业务之外，2001年还建起了瓜子厂，实现了公司从贸易走向产业的第一步，随后还做了豆腐干。在经销业务中，公司分了几个部门，一部分做现代渠道，还有一部分专门做传统渠道，两个渠道都要硬，才能真正把市场实现相对充分的覆盖。
刘欣荣：我做奶粉经销商十六年，几经风雨，最大感受就是，经销商要选对品牌，真正的和品牌一同成长，其中既要有能带动我们发展的成熟品牌，还要有发展中的品牌。
路长全：
只是做经销商的话，能做大，却很难做强。真正的经销商做强之道有两个思路：第一是把渠道拿出来经营，把你的渠道当成资本经营，比如红星美凯龙，本来是卖家具的，后来做成了连锁品牌。我知道化妆品规模很庞大，如果你做化妆品行业里的国美、苏宁，会更厉害。
第二利用你们的渠道网络，来造就一个亲生的孩子，就是自己的产品品牌，像成都华隆。大量的中国企业确实是从经销商做大的，这可能是未来的两条路径。
程绍珊：中国大部分经销商还在红海中，只能立足区域精耕细作。往上游延伸和往下游延伸只是少数能为，所以蓝海是个梦想，有多少企业能做到?而且，前几年别人可以成功的好机会，现在再做，已经有了很高要求。
所以，首先在红海中生存，才能迈向蓝海，机会和诱饵只有一念之差，先做好本分才有能力实现最后突破。别人的“厚积快发”，成功并非偶然，背后都有相适合的逻辑、资源支持和核心竞争力。
发现核心竞争力
主持人：那么大家各自的核心竞争力又是什么呢?
聂峰辉：对下游，我们的优势就是我们的品牌，但真正的竞争优势可能不一定是业务。比如，我们在广西的六大客户占了我们生意的一半以上，我和这几个客户(包括大卖场)的老板是很好的朋友。为什么呢?因为很早以前，我们就跟北大合作EMBA班，我们把商场老板经理都请过来上课，生意关系变成了同学关系，因此关系非常好，这是核心价值，非业务价值。他们做活动，当然都会找我们，这就是我们的终端优势。
而对厂家，表面上看，竞争优势是整合资源优势，但核心能力其实是我的一线销售能力。厂家为什么选你，无非是你的增长率永远不低于他的平均水平。
李伟：要把市场细分化，让网络密集分布，实现细致、精确覆盖。把复杂做到简单，把简单做到极致。比如。不仅要掌控现代渠遭和传统渠道，还可以操作特殊渠道：车站、机场，载货车站等等。
程绍珊：他们的共同点很明确，在自己的区域里做到了精耕细作。只是在不同行业里，有些自己的特色。比如做日化的，更多运营能力要强，操盘、推广能力要强。做快消品的，配送、渠道要很强。他做了物流，每个系统都做得很好。
所以我感觉有几点需要总结，第一立足细节，精耕细作，第二向下提供解决方案，而不是卖产品，第三抓住上游品牌，跟品牌共同发展。
你眼里的未来趋势
主持人：经销商虽然生意小，但也无法脱离市场环境，各位认为未来的大趋势是怎样的?
程绍珊：首先，不要怀疑中国的经济增长，只要中国经济保持这样的发展速度，来自城市化改造、人口红利的浪潮就是强力增长的背景。
其次，是消费升级的机会来了，今年是2010年，意味着一个新的时代来临，现在市场主力是80后、90后，他们有全新的价值观和消费主张，这种消费升级带来的机会和冲动，他们有新的游戏规则、新的玩法。如果不能和这些人结盟，你一定会被边缘化。这种机会来自于细分，来自新的消费的机会。
最后是要整合，如果你已经是既得利益者，已经有了一定的先发优势，要整合。随着互联网、基础设施的完善，比如物流、信息流、结算的到来，必将引起市场的重新洗牌，就是一体化，城乡没有那么大差别，使得我们经销商辐射半径、分销、服务半径得到及时的扩张，这个扩张是就是重新洗牌的过程，这里有机会。
如果没有进入前三位，就当一个革命者，找一个细分市场切入，不做唯一就做第一。
基本面没有问题，机会来自：一是细分创新，二是传统整合。
路长全：要充分认识到三点能量：一个是认识国家未来十年经济发展给我们带来的机遇，一定要重视中国市场提供的机遇的力量，中国未来十年是人口大迁徙，这种迁徙会造就多少机会!
第二要充分重视自己的力量，你们积累了很多人脉、渠道资源，你们要经营好、利用好。
第三重视两种力量的结合，一旦结合可以发挥很大的商业成功几率，这才是最大的商业智慧。
聂峰辉：第一个趋势是，随着市场不断完善，厂家一定会不断规范市场，限定经销商在区域上的发展。
第二个趋势是，需要看到转型机会，我们目前做两亿销售额，可能只挣一千万，但做唯一性产品，可能市场上或许只有三五千万的销售额，但利润回报可能也是一千万，我认为这是一种进步。
李伟：我认为，经销商下一步主要要把市场牢牢抓住自己手里，让厂家没有机会开发第二个经销商。事实上，现在厂家都很关注每个细分渠道的发展，而你不细化管理、完善渠道，你不做大做强，你就把机会让给了别人。
路长全：著名营销管理专家
北京赞伯营销管理咨询公司董事长
程绍珊：著名营销实战专家
北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长
聂蜂辉：广西大泽联合商业有限公司
刘欣荣：烟台乳泉食品有限公司
李伟：成都华隆食品产业有限公司
曾经做大的机会，还是不是机会
主持人：各位老总，你们的企业都做到了一定规模，你们是怎么成功的?
聂峰辉：我公司是主做化妆品代理的，其中欧莱雅、美宝莲、资生堂以做专柜为主，其他产品以分销、大卖场为主。规模年营业额大概两亿左右。
我们的定位一直是做长远、做持续，从代理大宝到发展彩妆，从洗衣粉到儿童日化，但后来发现，商业是高资金密集型、劳动密集型的，做大了之后很辛苦。五年前我就认定，一定要做精细化，于是我们退出超市，专做化妆品，结果利润大增，因此专注很重要。尽管现在“被要求”在大卖场要有新突破，但我依然认为：只有做到唯一，才能做到第一。
李伟：我们公司除了经销业务之外，2001年还建起了瓜子厂，实现了公司从贸易走向产业的第一步，随后还做了豆腐干。在经销业务中，公司分了几个部门，一部分做现代渠道，还有一部分专门做传统渠道，两个渠道都要硬，才能真正把市场实现相对充分的覆盖。
刘欣荣：我做奶粉经销商十六年，几经风雨，最大感受就是，经销商要选对品牌，真正的和品牌一同成长，其中既要有能带动我们发展的成熟品牌，还要有发展中的品牌。
路长全：
只是做经销商的话，能做大，却很难做强。真正的经销商做强之道有两个思路：第一是把渠道拿出来经营，把你的渠道当成资本经营，比如红星美凯龙，本来是卖家具的，后来做成了连锁品牌。我知道化妆品规模很庞大，如果你做化妆品行业里的国美、苏宁，会更厉害。
第二利用你们的渠道网络，来造就一个亲生的孩子，就是自己的产品品牌，像成都华隆。大量的中国企业确实是从经销商做大的，这可能是未来的两条路径。
程绍珊：中国大部分经销商还在红海中，只能立足区域精耕细作。往上游延伸和往下游延伸只是少数能为，所以蓝海是个梦想，有多少企业能做到?而且，前几年别人可以成功的好机会，现在再做，已经有了很高要求。
所以，首先在红海中生存，才能迈向蓝海，机会和诱饵只有一念之差，先做好本分才有能力实现最后突破。别人的“厚积快发”，成功并非偶然，背后都有相适合的逻辑、资源支持和核心竞争力。
发现核心竞争力
主持人：那么大家各自的核心竞争力又是什么呢?
聂峰辉：对下游，我们的优势就是我们的品牌，但真正的竞争优势可能不一定是业务。比如，我们在广西的六大客户占了我们生意的一半以上，我和这几个客户(包括大卖场)的老板是很好的朋友。为什么呢?因为很早以前，我们就跟北大合作EMBA班，我们把商场老板经理都请过来上课，生意关系变成了同学关系，因此关系非常好，这是核心价值，非业务价值。他们做活动，当然都会找我们，这就是我们的终端优势。
而对厂家，表面上看，竞争优势是整合资源优势，但核心能力其实是我的一线销售能力。厂家为什么选你，无非是你的增长率永远不低于他的平均水平。
李伟：要把市场细分化，让网络密集分布，实现细致、精确覆盖。把复杂做到简单，把简单做到极致。比如。不仅要掌控现代渠遭和传统渠道，还可以操作特殊渠道：车站、机场，载货车站等等。
程绍珊：他们的共同点很明确，在自己的区域里做到了精耕细作。只是在不同行业里，有些自己的特色。比如做日化的，更多运营能力要强，操盘、推广能力要强。做快消品的，配送、渠道要很强。他做了物流，每个系统都做得很好。
所以我感觉有几点需要总结，第一立足细节，精耕细作，第二向下提供解决方案，而不是卖产品，第三抓住上游品牌，跟品牌共同发展。
你眼里的未来趋势
主持人：经销商虽然生意小，但也无法脱离市场环境，各位认为未来的大趋势是怎样的?
程绍珊：首先，不要怀疑中国的经济增长，只要中国经济保持这样的发展速度，来自城市化改造、人口红利的浪潮就是强力增长的背景。
其次，是消费升级的机会来了，今年是2010年，意味着一个新的时代来临，现在市场主力是80后、90后，他们有全新的价值观和消费主张，这种消费升级带来的机会和冲动，他们有新的游戏规则、新的玩法。如果不能和这些人结盟，你一定会被边缘化。这种机会来自于细分，来自新的消费的机会。
最后是要整合，如果你已经是既得利益者，已经有了一定的先发优势，要整合。随着互联网、基础设施的完善，比如物流、信息流、结算的到来，必将引起市场的重新洗牌，就是一体化，城乡没有那么大差别，使得我们经销商辐射半径、分销、服务半径得到及时的扩张，这个扩张是就是重新洗牌的过程，这里有机会。
如果没有进入前三位，就当一个革命者，找一个细分市场切入，不做唯一就做第一。
基本面没有问题，机会来自：一是细分创新，二是传统整合。
路长全：要充分认识到三点能量：一个是认识国家未来十年经济发展给我们带来的机遇，一定要重视中国市场提供的机遇的力量，中国未来十年是人口大迁徙，这种迁徙会造就多少机会!
第二要充分重视自己的力量，你们积累了很多人脉、渠道资源，你们要经营好、利用好。
第三重视两种力量的结合，一旦结合可以发挥很大的商业成功几率，这才是最大的商业智慧。
聂峰辉：第一个趋势是，随着市场不断完善，厂家一定会不断规范市场，限定经销商在区域上的发展。
第二个趋势是，需要看到转型机会，我们目前做两亿销售额，可能只挣一千万，但做唯一性产品，可能市场上或许只有三五千万的销售额，但利润回报可能也是一千万，我认为这是一种进步。
李伟：我认为，经销商下一步主要要把市场牢牢抓住自己手里，让厂家没有机会开发第二个经销商。事实上，现在厂家都很关注每个细分渠道的发展，而你不细化管理、完善渠道，你不做大做强，你就把机会让给了别人。