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摘要：国企混合所有制改革的关键在于引入非公有制经济的同时，进行治理结构以及人才机制和管理体制的变革，完善现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国有企业的持续发展。本文选取国企混改中的典型代表——中国联通作为案例研究，分析和提炼混改过程中以及混合所有制企业公司治理中的经验，以期对未来的混改提供借鉴。
关键词：国有企业;混合所有制改革;公司治理
1.引言
党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济，并指出“混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。党的十九大报告提出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。混合所有制改革（以下简称混改）既能够克服国有独资企业的弊端，也是实现多种所有制经济共同发展的重要举措。改革开放以来，混合所有制在中国经历了30多年的探索，形成了大批混合所有制企业，尤其是党的十八大以来，国有企业混合所有制改革在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工七大重点领域迈出实质性步伐。伴随着国企改革进程的深化，非国有资本进入国有资本领域的规模与发挥的改革作用也日渐明显，特别是探索在重点领域的国有企业集团进行混合所有制改革模式创新，实现重点领域国有企业混合所有制改革难点的突破，已成为下一阶段国有企业深化改革关注的焦点问题。
本文试图通过目前较为典型国企混改案例——中国联通，分析提炼混改过程中以及混合所有制企业公司治理中的经验，以期对国有企业混改和公司治理的理论进行发现和完善，并对中国未来的国有企业混改提供参考和借鉴。
2.案例分析
2.1混改过程
中国联通混改过程：一通过转让老股和非公开发行A股股票相结合的方式，联通集团引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金与结构调整基金等战略投资者。
经过混合所有制改革，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，比引入的战略投资者持股比例仅高出1.48%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%，形成了多元化的股权结构。此外，从董事会构成来看，董事会成员由7名变成13名，其中调整后的董事会有8名非独立董事和5名独立董事：非独立董事中有3名出自中国联通内部，其余5名分别出自中国人寿、腾讯、百度、京东和阿里巴巴。
从员工持股计划来看，中国联通此次股票激励计划首期拟向激励对象授予不超过84788万股的限制性股票，约占当前公司股本总额的2.8%。首次授予的激励对象包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，不超过7855人。
2.2混改绩效
2018年，中国联通实现主营业务收入人民币2637亿元，同比增长5.9%，税息折旧及摊销前利润852亿元，同比增长4.3%，利润总额121亿元，归属于母公司的净利润41亿元。从移动主营业务方面来看，联通全年收入1651亿元，同比增长5.5%，移动出账用户净增3087万户，同比提升51.8%，总数达到3.2亿户。4G用户全年净增4505万户，总数达到2.2亿户，4G用户市场份额同比提高1.3个百分点，4G用户占移动出账用户比例达到70%，同比提升超过8个百分点。在手机上网流量单价大幅下降的同时，联通手机上网总流量增长1.8倍，手机用户月户均数据流量达到约6GB，手机上网收入同比增长13.7%达到1048亿元。同时中国联通积极研究推进5G的共建共享，探索多种合作模式，降低建设成本。互联网创新业务正逐步成为联通收入增长的主要驱动力，全年产业互联网业务收入同比增长45%达到230亿元，占整体主营业务收入比例提高至8.7%。
3.结论与启示
通过以上三个国有企业混合所有制改革案例分析比较，本文可以得出以下结论和启示：
3.1以企业发展战略为导向引入战略投资者，为深化国企混改注入新的力量。国有企业混改中，对战略投资者的引进一定要认识到，投资者不仅仅带來钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应该是企业的资源与活力之源。此外，引入战略投资者能够形成两种形式的股权多元化，即国有资本股权与非国有资本股权，不同国有资本的股权多元化，能够防止“一股独大”带来的大股东对中小股东的利益侵占，促进建立有效的公司治理机制。
3.2引入民营战略投资者进入董事会，提高董事会进行科学和市场化决策能力。国企实施混改应在提高股权结构层面“混合度”的同时，给民营资本预留适当比例的董监高席位，保证民营资本的话语权与决策权，借助民营资本力量不断完善国企治理结构与决策机制，提高企业决策效率。
3.3实施股权激励计划，激发关键人才工作积极性。国企经营管理效率低下的一个重要原因是公司内部的激励机制不健全。国企可以通过实施股权激励的方式，将短期激励与长期激励相结合，形成多维度的绩效考评体系，激发公司管理人员和职工形成公司利益共同体意识，提高自身专业素养，为公司创造更大的价值。
参考文献：
[1]吴树畅.民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验——以复星集团参与国药集团混合所有制改革为例[J].财务与会计，2015（06）：28-29.
[2]李政，艾尼瓦尔.新时代“国民共进”导向的国企混合所有制改革：内涵、机制与路径[J].理论学刊，2018（06）：49-57.
[3]李小青，贾岩冰，陈阳阳.“混改”国企股权结构、董事会配置与创新绩效[J].科技进步与对策，2020，37（12）：82-89.
作者简介：张理平（1997.7-），男，汉族，湖南省邵阳市，硕士在读，研究方向：管理理论、战略管理、企业创新。
关键词：国有企业;混合所有制改革;公司治理
1.引言
党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济，并指出“混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。党的十九大报告提出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。混合所有制改革（以下简称混改）既能够克服国有独资企业的弊端，也是实现多种所有制经济共同发展的重要举措。改革开放以来，混合所有制在中国经历了30多年的探索，形成了大批混合所有制企业，尤其是党的十八大以来，国有企业混合所有制改革在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工七大重点领域迈出实质性步伐。伴随着国企改革进程的深化，非国有资本进入国有资本领域的规模与发挥的改革作用也日渐明显，特别是探索在重点领域的国有企业集团进行混合所有制改革模式创新，实现重点领域国有企业混合所有制改革难点的突破，已成为下一阶段国有企业深化改革关注的焦点问题。
本文试图通过目前较为典型国企混改案例——中国联通，分析提炼混改过程中以及混合所有制企业公司治理中的经验，以期对国有企业混改和公司治理的理论进行发现和完善，并对中国未来的国有企业混改提供参考和借鉴。
2.案例分析
2.1混改过程
中国联通混改过程：一通过转让老股和非公开发行A股股票相结合的方式，联通集团引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金与结构调整基金等战略投资者。
经过混合所有制改革，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，比引入的战略投资者持股比例仅高出1.48%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%，形成了多元化的股权结构。此外，从董事会构成来看，董事会成员由7名变成13名，其中调整后的董事会有8名非独立董事和5名独立董事：非独立董事中有3名出自中国联通内部，其余5名分别出自中国人寿、腾讯、百度、京东和阿里巴巴。
从员工持股计划来看，中国联通此次股票激励计划首期拟向激励对象授予不超过84788万股的限制性股票，约占当前公司股本总额的2.8%。首次授予的激励对象包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，不超过7855人。
2.2混改绩效
2018年，中国联通实现主营业务收入人民币2637亿元，同比增长5.9%，税息折旧及摊销前利润852亿元，同比增长4.3%，利润总额121亿元，归属于母公司的净利润41亿元。从移动主营业务方面来看，联通全年收入1651亿元，同比增长5.5%，移动出账用户净增3087万户，同比提升51.8%，总数达到3.2亿户。4G用户全年净增4505万户，总数达到2.2亿户，4G用户市场份额同比提高1.3个百分点，4G用户占移动出账用户比例达到70%，同比提升超过8个百分点。在手机上网流量单价大幅下降的同时，联通手机上网总流量增长1.8倍，手机用户月户均数据流量达到约6GB，手机上网收入同比增长13.7%达到1048亿元。同时中国联通积极研究推进5G的共建共享，探索多种合作模式，降低建设成本。互联网创新业务正逐步成为联通收入增长的主要驱动力，全年产业互联网业务收入同比增长45%达到230亿元，占整体主营业务收入比例提高至8.7%。
3.结论与启示
通过以上三个国有企业混合所有制改革案例分析比较，本文可以得出以下结论和启示：
3.1以企业发展战略为导向引入战略投资者，为深化国企混改注入新的力量。国有企业混改中，对战略投资者的引进一定要认识到，投资者不仅仅带來钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应该是企业的资源与活力之源。此外，引入战略投资者能够形成两种形式的股权多元化，即国有资本股权与非国有资本股权，不同国有资本的股权多元化，能够防止“一股独大”带来的大股东对中小股东的利益侵占，促进建立有效的公司治理机制。
3.2引入民营战略投资者进入董事会，提高董事会进行科学和市场化决策能力。国企实施混改应在提高股权结构层面“混合度”的同时，给民营资本预留适当比例的董监高席位，保证民营资本的话语权与决策权，借助民营资本力量不断完善国企治理结构与决策机制，提高企业决策效率。
3.3实施股权激励计划，激发关键人才工作积极性。国企经营管理效率低下的一个重要原因是公司内部的激励机制不健全。国企可以通过实施股权激励的方式，将短期激励与长期激励相结合，形成多维度的绩效考评体系，激发公司管理人员和职工形成公司利益共同体意识，提高自身专业素养，为公司创造更大的价值。
参考文献：
[1]吴树畅.民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验——以复星集团参与国药集团混合所有制改革为例[J].财务与会计，2015（06）：28-29.
[2]李政，艾尼瓦尔.新时代“国民共进”导向的国企混合所有制改革：内涵、机制与路径[J].理论学刊，2018（06）：49-57.
[3]李小青，贾岩冰，陈阳阳.“混改”国企股权结构、董事会配置与创新绩效[J].科技进步与对策，2020，37（12）：82-89.
作者简介：张理平（1997.7-），男，汉族，湖南省邵阳市，硕士在读，研究方向：管理理论、战略管理、企业创新。