论文部分内容阅读
编者按：远见，不仅是一种眼光，一种战略，它还是风险的避风港和创新的源泉。站得越高看得越远的企业将越长久，怀有远见的企业家对未来更主动。从本期起，我刊将开办《远见者》栏目，通过报道众多富有远见的企业领导人，将他们对于未来的预见和智慧传递出去，为在成长中的行业和企业提供更开阔的思路和方向。
用积木搭房子，给你5块，很容易；给你20块，也不是难事；但当给你50块或者100块的时候，或许就不那么简单了。随意地腾挪配置肯定行不通，那怎样才能搭出牢固可靠，构思巧妙的作品？只有一个答案，就是一种颇具长远眼光下的提前设计，以及在此之下的细节铺垫。
如果把做企业也比作建造一个高楼，那么未雨绸缪就显得至关重要了。远见者稳进，嘉实基金管理公司就是这一理念的践行者。从诞生之初没有深厚的背景、没有雄厚实力的行业的最弱小者到如今行业“三甲”。嘉实依靠的是什么？在总经理赵学军眼中，是“远见”和“稳健”让公司在困境中突围，并走出了一条个性化的成长之路。
流程管理风险
当时的嘉实人还不清楚，后来正是这套管理方式让嘉实基金逐渐脱颖而出。
在媒体曝光“基金黑幕”的风口浪尖上，赵学军接手嘉实基金，颇有些临危受命的味道。在2000年“老十家”基金行业中，嘉实垫底，“只有一个基金，20亿规模，30个人3000万收入”，整个行业当时在公众的质疑下也陷入低谷。
然而要改变现状，谈何容易。博士出身的赵学军一上任就对公司乃至基金业开始了全面的梳理和思考。“如何用更有前瞻性的眼光来看这个行业，来看这个公司？”他的雄心是要把嘉实打造成行业的“领跑者”？
当时的投资方式还很原始，“投资还是看技术图形，看企业也是以概念性的东西为主。”企业估值和价值投资理念还没有形成，这也让了解国外投资情况的赵学军看到了机会，控制风险在他眼中也成为了关键的一环。不久，经过精心设计，一套科学、系统的流程化管理程序框架搭建成型，并在日后的投资实践中不断得以改进和完善。当时的嘉实人还不清楚，后来正是这套不同的管理方式让嘉实基金逐渐脱颖而出。
汽车装配工艺的演进过程让赵学军大受启发。“以前北京吉普的制造方法，就是找一些工人，把铁板加工成成品或者半成品，最后组装在一起，这其实对工匠的要求是很高的。但你看现在的桑塔纳，每个工人就上一个螺丝，上一个轱辘，上一个车门，这项工序就完了，然后就进行下一道工序。所以它对工人的技能要求都降低了，但是它产出的质量反而高了。”
如何将这一演进“嫁接”进公司的管理？其实，在国外，缘自工程师试验的流程管理并不稀奇，但赵学军在国内第一次将金融行为学应用到管理实践中。在2004年的《证券市场周刊》上，赵学军发表了一篇名为《流程的力量》的文章，提到“是什么使得复杂的工作变得简单起来？”“又是什么使得产品质量得以提高并稳定？”并总结为：“流程的力量是巨大的。流程在改变了西方之后也必将改变我们自己的工作与生活。”
其实，流程管理的精髓就是让一切变得有章可循，然而这并不等同于制度，“过去常说制度和行为分成两张皮，制度是制度，做事是做事，我觉得这是非常不衔接的。”赵学军指出，在流程管理中，这种情况就不会出现，“什么岗位从哪里起步，第一个过程完了它要交获什么样的成品或者半成品？然后再有第二个岗位，它要在前面的输入上再有什么样的产出？然后是第三个岗位……最后你的风险控制才能够去关注每一个结点。”
流程管理让嘉实在提高工作效率的同时，又保证了业绩的可持续性和可复制性，这为以后的发展，用赵学军的话说，就是“搭了一个很好的框架”。
营销模式改写
基金的营销模式一直是困扰业界的难题。在赵学军看来，最大的问题是不专业。
经过2002、2003年的发展，公司开始逐渐壮大，“发了第二个封闭式基金，第一个开放式基金，拿到了全国社保”。市场认可度的提升，再加上流程管理的效力逐渐释放，嘉实基金一度顺风顺水。然而到了2005年，公司遇到了发展的一个“节点”。
下一阶段拿什么竞争，还能不能取得更大的进步？这是2004年赵学军一直思考的问题。当时，面对未来，嘉实有三条路可供选择：成为一个大的国有银行控股或者主导的基金公司；成立合资基金公司；走自我发展的道路。
最终，嘉实选择了与世界排名第四的国际金融巨头德意志资产管理公司建立战略合作关系，成为了当时国内最大的合资基金公司。对于合资，赵学军的想法颇具见地：嘉实的目标是将来能够成为一个更加国际化的公司，但嘉实当时积累的国内投资经验还远远不够，所以一定要持续学习和进步，要向已经有了几十年、几百年投资经验的国外公司学习，合资就是一个很好的渠道。
“现在我们所有的业务单元都能够和外方有效对接。如果你想知道你的伙伴怎么做，你就跟他交流，然后定期开展研讨。”后来的事实的确印证了赵学军的远见，合资给嘉实带来了更先进的投资理念、更丰富的管理运营经验，改变了公司的整个行为方式，增加了公司的竞争力。“到了2006年，嘉实基金的管理规模已经跃居行业第一名。”
嘉实在一步步的稳进中，改写着业界的行为模式。
基金的营销模式一直是困扰业界的难题。一直以来，大部分公司采取是全员营销的模式，但在赵学军看来，这一模式最大的问题是不专业。他主张，“专业的力量在于持久，而持久的服务才能获得信誉”。为此，赵学军做出了一个大胆的决策：2002年，嘉实第一只开放式基金发行完毕后，放弃全员营销。也就是从那时起，在嘉实，销售对于投资、研究、内控部门而言都不再是硬性的任务，而是由销售团队独立来完成。
效果有目共睹。2004年以来，嘉实新发基金首发规模一再刷新：嘉实服务增值达到90.3亿；2006年底，嘉实策略增长一日内募集超过400亿，创造当时基金发行纪录；2007年10月，嘉实首只QDII基金——嘉实海外的发行一日引来700多亿资金追捧；即使在基金销售低迷的2008上半年，嘉实研究精选也取得了18亿的发行规模，远超同期基金发行平均水平。看到嘉实改革后的成效，随后很多同行纷纷仿效。
然而，即便如此，嘉实对营销模式的探索并没有停止。放弃全员营销的模式后，赵学军又将改革的重心移向了区域制的营销模式。“同一个团队既做银行渠道又做机构销售，那么区域负责人很可能选择行情好的时候做银行渠道，行情不理想的时候主攻机构。长此以往，哪一块都打造不出核心竞争力。”
为此，嘉实又最早将机构业务和零售业务分开，将全国分成11个区域，渠道部和直销部分别垂直管理各区域，有各自独立的团队以及与工作性质相匹配的激励措施。“差不多2003年施行这个变革后，很多同行也慢慢开始学。嘉实其实做了很多事情，后来都在同业中慢慢被认同。”赵学军欣慰地说。
未来的2.0版嘉实
十年后的基金业是什么样，嘉实还能凭着什么先人一步？
风风雨雨九年的嘉实，在“远见者稳进”的理念引导下，实现了一步步的跨越，也逐渐成为行业的“领跑者”。但赵学军并没有满足，他时常想，十年后的基金业是什么样？嘉实还能凭着什么先人一步？
赵学军不希望中国基金业走上台湾基金业的老路，在他看来，那将是整个行业的“失败”。倒退十年的台湾基金业也曾“光彩照人”，在当时“行业内的公司收入和员工薪金都很高”。然而，台湾始终没有产生在国际上有影响力的资产管理公司，如今的台湾基金业几乎掌控在国外资产管理公司手中。
作为大国，中国需要有在全球有影响力的资产管理公司。“十年后，我国会产生世界级的、排名全球前50名，甚至更靠前的大资产管理公司”，这是赵学军对中国基金行业的愿景，也是对嘉实的期许。
如今赵考虑最多的是如何构建一个在未来十年内有竞争优势的嘉实2.0版运行体系， “无论是在组织结构、人才培养，还是后台运营系统”。
今年8月，嘉实获准在香港设立全资子公司——嘉实国际资产管理有限公司。这是嘉实迈向亚太地区、乃至全球市场的第一步。赵学军表示，在未来的十年，中国的资产管理公司和海外资产管理公司将进行短兵相接，战场可能首先就在香港、以及在海外市场上市的中国企业。能否在香港市场站稳脚跟，对中国资产管理业走向国际至关重要。“我们既然相信有世界级的中国公司产生，就一定会有中国人在这个市场上胜出。”
嘉实的人才战略也开始步入2.0时代。2008年8月，七位刚刚入职的新员工被直接送往美国纽约，在那里参加嘉实股东方——德意志资产管理公司举行的全球新员工入职培训。临行之前，赵学军告诉他这些年轻的同事们：如果我们希望未来在国际舞台上成为有竞争力的参与者，就必须找准自己的对手。“今天与你们一起培训的那些海外同事和朋友也是未来十年你们将面对的竞争者，你们必须了解他们，知道他们怎样做事、怎样思考”。
在后台运营等基础设施方面，嘉实也给予了高度的重视和坚决的投入。刚刚投入使用的嘉实运营中心就是这一战略思考下的产物。新的运营中心将包括整个后台业务：IT系统、清算和账户管理系统。系统的容量和处理能力都建立在对未来十年发展的预期上：如客户将达到怎样的规模？资产管理规模将出现怎样的增长？投资将需要怎样的后台支持等等。
对于眼下基金业的低迷，赵学军似乎并不太忧虑，“经济周期性会对它有影响，但不会影响它是一个持续成长的行业。”在他看来，驱动基金行业成长的因素会长久存在，比如人口，在未来经济高速增长的趋势下，人均财富也会持续增长，人们的理财观念会转变，以后将会有更多的人投资基金。此外，建立更加完善的养老保险制度也是促进基金行业发展的原因。“股票市场的涨落，仅仅是催化剂，让基金业成长快一点儿或者慢一点儿，但是它的方向是不变的。”
关于未来，赵学军充满了想象，但让这些想象“着陆”的是务实的理念，“今后十年，就是把投资人给我们更多的钱，配置到最好的企业和最好的企业家手里。”
赵学军观点
远见者必须是伟大的实践者，而不是空想家，他应有强大的使命感和坚韧践行的意志。
远见者必须具有战略思维，而不是停留在战术层面。战略和战术的区别就如同“改革开放”是战略，而“摸着石头过河”是战术。战术层面的成功无法成就一个伟大的企业。
远见者必须做好战术层面的实践，因为“千里之行始于足下”。
用积木搭房子，给你5块，很容易；给你20块，也不是难事；但当给你50块或者100块的时候，或许就不那么简单了。随意地腾挪配置肯定行不通，那怎样才能搭出牢固可靠，构思巧妙的作品？只有一个答案，就是一种颇具长远眼光下的提前设计，以及在此之下的细节铺垫。
如果把做企业也比作建造一个高楼，那么未雨绸缪就显得至关重要了。远见者稳进，嘉实基金管理公司就是这一理念的践行者。从诞生之初没有深厚的背景、没有雄厚实力的行业的最弱小者到如今行业“三甲”。嘉实依靠的是什么？在总经理赵学军眼中，是“远见”和“稳健”让公司在困境中突围，并走出了一条个性化的成长之路。
流程管理风险
当时的嘉实人还不清楚，后来正是这套管理方式让嘉实基金逐渐脱颖而出。
在媒体曝光“基金黑幕”的风口浪尖上，赵学军接手嘉实基金，颇有些临危受命的味道。在2000年“老十家”基金行业中，嘉实垫底，“只有一个基金，20亿规模，30个人3000万收入”，整个行业当时在公众的质疑下也陷入低谷。
然而要改变现状，谈何容易。博士出身的赵学军一上任就对公司乃至基金业开始了全面的梳理和思考。“如何用更有前瞻性的眼光来看这个行业，来看这个公司？”他的雄心是要把嘉实打造成行业的“领跑者”？
当时的投资方式还很原始，“投资还是看技术图形，看企业也是以概念性的东西为主。”企业估值和价值投资理念还没有形成，这也让了解国外投资情况的赵学军看到了机会，控制风险在他眼中也成为了关键的一环。不久，经过精心设计，一套科学、系统的流程化管理程序框架搭建成型，并在日后的投资实践中不断得以改进和完善。当时的嘉实人还不清楚，后来正是这套不同的管理方式让嘉实基金逐渐脱颖而出。
汽车装配工艺的演进过程让赵学军大受启发。“以前北京吉普的制造方法，就是找一些工人，把铁板加工成成品或者半成品，最后组装在一起，这其实对工匠的要求是很高的。但你看现在的桑塔纳，每个工人就上一个螺丝，上一个轱辘，上一个车门，这项工序就完了，然后就进行下一道工序。所以它对工人的技能要求都降低了，但是它产出的质量反而高了。”
如何将这一演进“嫁接”进公司的管理？其实，在国外，缘自工程师试验的流程管理并不稀奇，但赵学军在国内第一次将金融行为学应用到管理实践中。在2004年的《证券市场周刊》上，赵学军发表了一篇名为《流程的力量》的文章，提到“是什么使得复杂的工作变得简单起来？”“又是什么使得产品质量得以提高并稳定？”并总结为：“流程的力量是巨大的。流程在改变了西方之后也必将改变我们自己的工作与生活。”
其实，流程管理的精髓就是让一切变得有章可循，然而这并不等同于制度，“过去常说制度和行为分成两张皮，制度是制度，做事是做事，我觉得这是非常不衔接的。”赵学军指出，在流程管理中，这种情况就不会出现，“什么岗位从哪里起步，第一个过程完了它要交获什么样的成品或者半成品？然后再有第二个岗位，它要在前面的输入上再有什么样的产出？然后是第三个岗位……最后你的风险控制才能够去关注每一个结点。”
流程管理让嘉实在提高工作效率的同时，又保证了业绩的可持续性和可复制性，这为以后的发展，用赵学军的话说，就是“搭了一个很好的框架”。
营销模式改写
基金的营销模式一直是困扰业界的难题。在赵学军看来，最大的问题是不专业。
经过2002、2003年的发展，公司开始逐渐壮大，“发了第二个封闭式基金，第一个开放式基金，拿到了全国社保”。市场认可度的提升，再加上流程管理的效力逐渐释放，嘉实基金一度顺风顺水。然而到了2005年，公司遇到了发展的一个“节点”。
下一阶段拿什么竞争，还能不能取得更大的进步？这是2004年赵学军一直思考的问题。当时，面对未来，嘉实有三条路可供选择：成为一个大的国有银行控股或者主导的基金公司；成立合资基金公司；走自我发展的道路。
最终，嘉实选择了与世界排名第四的国际金融巨头德意志资产管理公司建立战略合作关系，成为了当时国内最大的合资基金公司。对于合资，赵学军的想法颇具见地：嘉实的目标是将来能够成为一个更加国际化的公司，但嘉实当时积累的国内投资经验还远远不够，所以一定要持续学习和进步，要向已经有了几十年、几百年投资经验的国外公司学习，合资就是一个很好的渠道。
“现在我们所有的业务单元都能够和外方有效对接。如果你想知道你的伙伴怎么做，你就跟他交流，然后定期开展研讨。”后来的事实的确印证了赵学军的远见，合资给嘉实带来了更先进的投资理念、更丰富的管理运营经验，改变了公司的整个行为方式，增加了公司的竞争力。“到了2006年，嘉实基金的管理规模已经跃居行业第一名。”
嘉实在一步步的稳进中，改写着业界的行为模式。
基金的营销模式一直是困扰业界的难题。一直以来，大部分公司采取是全员营销的模式，但在赵学军看来，这一模式最大的问题是不专业。他主张，“专业的力量在于持久，而持久的服务才能获得信誉”。为此，赵学军做出了一个大胆的决策：2002年，嘉实第一只开放式基金发行完毕后，放弃全员营销。也就是从那时起，在嘉实，销售对于投资、研究、内控部门而言都不再是硬性的任务，而是由销售团队独立来完成。
效果有目共睹。2004年以来，嘉实新发基金首发规模一再刷新：嘉实服务增值达到90.3亿；2006年底，嘉实策略增长一日内募集超过400亿，创造当时基金发行纪录；2007年10月，嘉实首只QDII基金——嘉实海外的发行一日引来700多亿资金追捧；即使在基金销售低迷的2008上半年，嘉实研究精选也取得了18亿的发行规模，远超同期基金发行平均水平。看到嘉实改革后的成效，随后很多同行纷纷仿效。
然而，即便如此，嘉实对营销模式的探索并没有停止。放弃全员营销的模式后，赵学军又将改革的重心移向了区域制的营销模式。“同一个团队既做银行渠道又做机构销售，那么区域负责人很可能选择行情好的时候做银行渠道，行情不理想的时候主攻机构。长此以往，哪一块都打造不出核心竞争力。”
为此，嘉实又最早将机构业务和零售业务分开，将全国分成11个区域，渠道部和直销部分别垂直管理各区域，有各自独立的团队以及与工作性质相匹配的激励措施。“差不多2003年施行这个变革后，很多同行也慢慢开始学。嘉实其实做了很多事情，后来都在同业中慢慢被认同。”赵学军欣慰地说。
未来的2.0版嘉实
十年后的基金业是什么样，嘉实还能凭着什么先人一步？
风风雨雨九年的嘉实，在“远见者稳进”的理念引导下，实现了一步步的跨越，也逐渐成为行业的“领跑者”。但赵学军并没有满足，他时常想，十年后的基金业是什么样？嘉实还能凭着什么先人一步？
赵学军不希望中国基金业走上台湾基金业的老路，在他看来，那将是整个行业的“失败”。倒退十年的台湾基金业也曾“光彩照人”，在当时“行业内的公司收入和员工薪金都很高”。然而，台湾始终没有产生在国际上有影响力的资产管理公司，如今的台湾基金业几乎掌控在国外资产管理公司手中。
作为大国，中国需要有在全球有影响力的资产管理公司。“十年后，我国会产生世界级的、排名全球前50名，甚至更靠前的大资产管理公司”，这是赵学军对中国基金行业的愿景，也是对嘉实的期许。
如今赵考虑最多的是如何构建一个在未来十年内有竞争优势的嘉实2.0版运行体系， “无论是在组织结构、人才培养，还是后台运营系统”。
今年8月，嘉实获准在香港设立全资子公司——嘉实国际资产管理有限公司。这是嘉实迈向亚太地区、乃至全球市场的第一步。赵学军表示，在未来的十年，中国的资产管理公司和海外资产管理公司将进行短兵相接，战场可能首先就在香港、以及在海外市场上市的中国企业。能否在香港市场站稳脚跟，对中国资产管理业走向国际至关重要。“我们既然相信有世界级的中国公司产生，就一定会有中国人在这个市场上胜出。”
嘉实的人才战略也开始步入2.0时代。2008年8月，七位刚刚入职的新员工被直接送往美国纽约，在那里参加嘉实股东方——德意志资产管理公司举行的全球新员工入职培训。临行之前，赵学军告诉他这些年轻的同事们：如果我们希望未来在国际舞台上成为有竞争力的参与者，就必须找准自己的对手。“今天与你们一起培训的那些海外同事和朋友也是未来十年你们将面对的竞争者，你们必须了解他们，知道他们怎样做事、怎样思考”。
在后台运营等基础设施方面，嘉实也给予了高度的重视和坚决的投入。刚刚投入使用的嘉实运营中心就是这一战略思考下的产物。新的运营中心将包括整个后台业务：IT系统、清算和账户管理系统。系统的容量和处理能力都建立在对未来十年发展的预期上：如客户将达到怎样的规模？资产管理规模将出现怎样的增长？投资将需要怎样的后台支持等等。
对于眼下基金业的低迷，赵学军似乎并不太忧虑，“经济周期性会对它有影响，但不会影响它是一个持续成长的行业。”在他看来，驱动基金行业成长的因素会长久存在，比如人口，在未来经济高速增长的趋势下，人均财富也会持续增长，人们的理财观念会转变，以后将会有更多的人投资基金。此外，建立更加完善的养老保险制度也是促进基金行业发展的原因。“股票市场的涨落，仅仅是催化剂，让基金业成长快一点儿或者慢一点儿，但是它的方向是不变的。”
关于未来，赵学军充满了想象，但让这些想象“着陆”的是务实的理念，“今后十年，就是把投资人给我们更多的钱，配置到最好的企业和最好的企业家手里。”
赵学军观点
远见者必须是伟大的实践者，而不是空想家，他应有强大的使命感和坚韧践行的意志。
远见者必须具有战略思维，而不是停留在战术层面。战略和战术的区别就如同“改革开放”是战略，而“摸着石头过河”是战术。战术层面的成功无法成就一个伟大的企业。
远见者必须做好战术层面的实践，因为“千里之行始于足下”。