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此文原题目《什么造就了有效率的执行官》，发表于2004年6月的《哈佛商业评论》，作者彼德·德鲁克，加利福尼亚克莱尔蒙特研究生大学研究生管理学院教授。
领导是需要有超凡魅力的，但是执行官不一定需要。哈里·杜鲁门并没有多少个人魅力，但是他在美国历史上是最有效率的首席执行官之一。卓越的执行官因个性、态度、价值观、优势和缺点的差异而各不相同，或具有超凡魅力或迟钝无趣，或慷慨或吝啬，有的好幻象有的只看数字说话，但是卓越的执行官通常都会有以下8种行为。
行为一
自问“需要首先处理的事情是什么”
执行官问自己：“需要首先处理的事情是什么?”注意，并不是问“我想做什么?”如果没能问这个问题，必将导致工作低效甚至无效的严重后果。
1945年杜鲁门当选总统时，他想做的事情就是完成罗斯福提出的经济和社会的改革，这些改革由于第二次世界大战而没有得以完成。可是，当他一旦问到“需要首先处理的事情是什么”时，他意识到国际事务具有绝对的重要性和紧迫性，于是便调整了工作安排。结果，杜鲁门成了处理外交事务最成功的美国总统。
同样，当杰克·韦尔奇成为通用电器首席执行官的时候，发现需要首先处理的事情并不是他原来想要推行的海外扩张，而是要让通用电器成为这个行业中数一数二的企业。
当然，摆在执行官面前的紧急任务有很多，但是卓越的执行官则尽可能选择其中一项最重要的事情来予以重点处理。在处理完这件事情之后，他们再重新定义下一个需要首先处理的事情。杰克·韦尔奇在自传中说，他每五年就会问一问自己：“接下来需要首先处理的事情是什么？”每一次他都会找到一个新的需要首先解决的问题。在决定下一个五年的努力方向时，他会从任务列表的前两项或前三项任务中选择一项最适合自己执行的。把工作努力方向同自己的特长结合起来，这样的执行官是最容易获得出色业绩的。
行为二
自问“对于企业什么是正确的”
卓越执行官处理事情时，通常还会自问：“这样做，对于企业是有利还是有损?”而不是问“对于资产所有者、雇员或者我自己如何”,因为他们知道，如果这个做法有损于企业，那么对于企业利益相关者来说也基本上不会有益。
在家族企业中，执行官的这个行为尤其重要。比如，成功的家族企业决定提拔某位亲属，原则是这名亲属的能力必须明显强于同级别的非亲属员工，否则不可能被提拔。在杜邦公司，鉴别家族成员能力高低的，是一个由非家族成员组成的考察小组。
行为三
制定行动计划
执行官是执行者，他们掌握的知识只有转化成实际的行动才是有用的，而在行动之前则需制定计划。
行动计划是对意图而不是对承诺的表述。要对计划提出几个基本问题：计划是否合乎道德要求？它能够被组织中的成员接受吗？它合法吗？它与企业的使命、价值观和政策相一致吗？虽然肯定的回答并不能保证这个计划必然成功，但是违背了这些基本要求，这个计划就肯定是错误的。计划也不能成为一种教条，而应该根据环境的变化、市场的变化特别是企业中人的变化及时加以修改。
拿破仑曾说，尽管没有一个胜利的战斗是完全按照他最初的计划进行的，但他还是对每一次战斗都精心做出计划。没有行动计划，执行官将会变成事务的俘虏。
行为四
负责做出决定
只有高级执行官才能做决定，只有高级执行官的决定才是正确的，这都是危险的、错误的认识。组织的每一个层面都需要做出决定。基层的决定对于组织是特别重要的，他们的决定可能会对整个组织产生影响。每个层面都能做出正确的决定是组织的一种重要能力。决定做出以后，还需要把决定清楚地传达给每一个相关者。
定期检查决定执行后的效果是十分必要的。比如关于雇用或者提拔的决定，研究表明，这种决定只有三分之一是成功的。卓越的执行官深知这一点，因此他们一般在人事决定执行6～9个月之后检验其结果。如果发现没有取得预期的结果，他们并不认为这是由于被雇用或被提拔的人没有能力造成的，相反，他们会认为这是因为自己做了一个错误的决定。
行为五
负责进行沟通
行动计划草拟出来后，卓越执行官会向领导、同级官员以及下属征求意见，同时告诉他们完成这个计划还需要得到什么信息。切斯特·巴纳德在1938年出版的经典作品《主管的功能》说，组织是通过信息而不是通过所属关系或者命令联系在一起的。现在仍有许多执行官认为信息沟通是信息专业人员的事情，结果他们得到了大量的无用的信息，而真正需要的信息却非常少。解决这个问题的最好的办法就是，确定需要什么信息之后，坚持不懈地去寻找它们。
行为六
关注机遇而不是关注问题
当然，问题是必须要注意的，不能放在一边不去理睬。但是，无论解决多么急切的问题也不能直接产生成果，它只能避免损失，而发掘并把握机遇却能获得丰硕的成果。
卓越执行官把变革看作机遇而不是威胁。他们系统地看待企业内部和外部的变革，并且会问：“我们怎样在这次变革中找到企业发展的机遇？”
卓越执行官安排最好的员工去抓机遇，而不是让他们去解决问题。这种人员安置被认为是人力资源管理的重要任务。
行为七
召开富有成效的会议
要成为卓越的执行官，就必须要让会议富有成效。要做到这一点，就必须提前确定将要开成一个什么样的会议。不同种类的会议需要不同的形式，自然也会产生不同的效果。
阿尔弗雷德·斯隆曾在20世纪20年代至50年代掌管通用汽车。他每星期有三个工作日用来举行正式会议。会议开始的时候，斯隆往往在宣布完会议目的之后，就开始倾听别人的发言，但他从来不做笔记。会议结束前，他作总结。散会后，他会迅速地写出一个简短的备忘录，内容包括会上发言的重点、得出的结论以及所做的工作安排。 然后他把备忘录复印，分发给参加会议的每一个人。这种备忘录，帮助斯隆成为了一个卓越的执行官。
行为八
用“我们” 而不是用“我”来思考
卓越执行官知道，他们要负最终的责任，这个责任既不能分摊更不能忽略。卓越执行官有作为，离不开员工对组织的信任，因此执行官在考虑自己的需要之前，首先要考虑组织的需要。
确实，对卓越执行官的要求太高了，没有特殊的才能是达不到这些要求的，而特殊的才能只有通过学习才能获得。
领导是需要有超凡魅力的，但是执行官不一定需要。哈里·杜鲁门并没有多少个人魅力，但是他在美国历史上是最有效率的首席执行官之一。卓越的执行官因个性、态度、价值观、优势和缺点的差异而各不相同，或具有超凡魅力或迟钝无趣，或慷慨或吝啬，有的好幻象有的只看数字说话，但是卓越的执行官通常都会有以下8种行为。
行为一
自问“需要首先处理的事情是什么”
执行官问自己：“需要首先处理的事情是什么?”注意，并不是问“我想做什么?”如果没能问这个问题，必将导致工作低效甚至无效的严重后果。
1945年杜鲁门当选总统时，他想做的事情就是完成罗斯福提出的经济和社会的改革，这些改革由于第二次世界大战而没有得以完成。可是，当他一旦问到“需要首先处理的事情是什么”时，他意识到国际事务具有绝对的重要性和紧迫性，于是便调整了工作安排。结果，杜鲁门成了处理外交事务最成功的美国总统。
同样，当杰克·韦尔奇成为通用电器首席执行官的时候，发现需要首先处理的事情并不是他原来想要推行的海外扩张，而是要让通用电器成为这个行业中数一数二的企业。
当然，摆在执行官面前的紧急任务有很多，但是卓越的执行官则尽可能选择其中一项最重要的事情来予以重点处理。在处理完这件事情之后，他们再重新定义下一个需要首先处理的事情。杰克·韦尔奇在自传中说，他每五年就会问一问自己：“接下来需要首先处理的事情是什么？”每一次他都会找到一个新的需要首先解决的问题。在决定下一个五年的努力方向时，他会从任务列表的前两项或前三项任务中选择一项最适合自己执行的。把工作努力方向同自己的特长结合起来，这样的执行官是最容易获得出色业绩的。
行为二
自问“对于企业什么是正确的”
卓越执行官处理事情时，通常还会自问：“这样做，对于企业是有利还是有损?”而不是问“对于资产所有者、雇员或者我自己如何”,因为他们知道，如果这个做法有损于企业，那么对于企业利益相关者来说也基本上不会有益。
在家族企业中，执行官的这个行为尤其重要。比如，成功的家族企业决定提拔某位亲属，原则是这名亲属的能力必须明显强于同级别的非亲属员工，否则不可能被提拔。在杜邦公司，鉴别家族成员能力高低的，是一个由非家族成员组成的考察小组。
行为三
制定行动计划
执行官是执行者，他们掌握的知识只有转化成实际的行动才是有用的，而在行动之前则需制定计划。
行动计划是对意图而不是对承诺的表述。要对计划提出几个基本问题：计划是否合乎道德要求？它能够被组织中的成员接受吗？它合法吗？它与企业的使命、价值观和政策相一致吗？虽然肯定的回答并不能保证这个计划必然成功，但是违背了这些基本要求，这个计划就肯定是错误的。计划也不能成为一种教条，而应该根据环境的变化、市场的变化特别是企业中人的变化及时加以修改。
拿破仑曾说，尽管没有一个胜利的战斗是完全按照他最初的计划进行的，但他还是对每一次战斗都精心做出计划。没有行动计划，执行官将会变成事务的俘虏。
行为四
负责做出决定
只有高级执行官才能做决定，只有高级执行官的决定才是正确的，这都是危险的、错误的认识。组织的每一个层面都需要做出决定。基层的决定对于组织是特别重要的，他们的决定可能会对整个组织产生影响。每个层面都能做出正确的决定是组织的一种重要能力。决定做出以后，还需要把决定清楚地传达给每一个相关者。
定期检查决定执行后的效果是十分必要的。比如关于雇用或者提拔的决定，研究表明，这种决定只有三分之一是成功的。卓越的执行官深知这一点，因此他们一般在人事决定执行6～9个月之后检验其结果。如果发现没有取得预期的结果，他们并不认为这是由于被雇用或被提拔的人没有能力造成的，相反，他们会认为这是因为自己做了一个错误的决定。
行为五
负责进行沟通
行动计划草拟出来后，卓越执行官会向领导、同级官员以及下属征求意见，同时告诉他们完成这个计划还需要得到什么信息。切斯特·巴纳德在1938年出版的经典作品《主管的功能》说，组织是通过信息而不是通过所属关系或者命令联系在一起的。现在仍有许多执行官认为信息沟通是信息专业人员的事情，结果他们得到了大量的无用的信息，而真正需要的信息却非常少。解决这个问题的最好的办法就是，确定需要什么信息之后，坚持不懈地去寻找它们。
行为六
关注机遇而不是关注问题
当然，问题是必须要注意的，不能放在一边不去理睬。但是，无论解决多么急切的问题也不能直接产生成果，它只能避免损失，而发掘并把握机遇却能获得丰硕的成果。
卓越执行官把变革看作机遇而不是威胁。他们系统地看待企业内部和外部的变革，并且会问：“我们怎样在这次变革中找到企业发展的机遇？”
卓越执行官安排最好的员工去抓机遇，而不是让他们去解决问题。这种人员安置被认为是人力资源管理的重要任务。
行为七
召开富有成效的会议
要成为卓越的执行官，就必须要让会议富有成效。要做到这一点，就必须提前确定将要开成一个什么样的会议。不同种类的会议需要不同的形式，自然也会产生不同的效果。
阿尔弗雷德·斯隆曾在20世纪20年代至50年代掌管通用汽车。他每星期有三个工作日用来举行正式会议。会议开始的时候，斯隆往往在宣布完会议目的之后，就开始倾听别人的发言，但他从来不做笔记。会议结束前，他作总结。散会后，他会迅速地写出一个简短的备忘录，内容包括会上发言的重点、得出的结论以及所做的工作安排。 然后他把备忘录复印，分发给参加会议的每一个人。这种备忘录，帮助斯隆成为了一个卓越的执行官。
行为八
用“我们” 而不是用“我”来思考
卓越执行官知道，他们要负最终的责任，这个责任既不能分摊更不能忽略。卓越执行官有作为，离不开员工对组织的信任，因此执行官在考虑自己的需要之前，首先要考虑组织的需要。
确实，对卓越执行官的要求太高了，没有特殊的才能是达不到这些要求的，而特殊的才能只有通过学习才能获得。