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中图分类号：F27 文献标识码：A
摘要：企业要树立现代人力资源管理理念。人力资源部门应该关注产出是什么，人力资源部门应实现对企业整个人力资源系统的规划，体现人力资源工作的价值，对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务，注重对企业员工尤其是职业经理层的培养，开辟公平、公正、有效的员工成长通道，使员工成长与企业愿景融合并实现共同发展。
关键词：现代人力资源管理；误区；人力资源平台建设
发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他为公司所做的最重要的事情时，他答到：“我聘用了一批精明强干的人。”在我国逐步深化改革的大背景下，“人”是生产力的第一要素，优秀的企业必然具有先进的人力资源管理观念，优秀的人力资源配置也必然促进企业达成其长远目标和价值体现，现代人力资源管理观念在中国国企中，得到了迅速的传播和认同。
然而，不少国有企业（尤其是从事业单位向企业改制的国企），由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，还存在许多陈旧观念误区，致使人力资源管理远未达到其应有的效果和价值。
另一方面，当前些年某些行业过度扩张导致产业发展失衡，国家采取“紧缩”政策时，就会出现企业经营困难、下岗人员增多。企业都在大谈特谈人才的重要，却又抱怨人才太少；自诩为人才者也很困惑，埋怨没有识人的伯乐。这类问题，说明劳动力提供方的个人和需求方的企业存在着矛盾。
上述这两方面的问题共存，追究其根源，是缺乏正确的人力资源观念。
海尔集团提出：海尔真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工。我们要倡导的人力资源观，应该强调的是以全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子，不把人力资源局限于个别部门，不仅仅是人劳科、人事部的责任，而是把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量，使它与企业组织结构紧密结合，以达到提升企业业绩、推动企业战略实现的目标。
那么，首先我们应排除旧的人力资源观的误区：
（一）认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大程度地激励员工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性、促进员工对企业价值实现有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统内涵大到宏观层面，如远景、战略；中间层面如企业组织构架设计、经营管理目标制定；小到操作层面，如招聘技巧、绩效测评，激励制度。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
（二）认为人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。事实上，生产目标、成本目标、利润目标等等，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定的成长。
（三）认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级乃至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。人力资源系统与其他职能管理系统是相互作用和影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、营销系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
那么，专职的人力资源部门应该扮演一个怎样的角色呢？人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。具体来说，主要有：对企业整个人力资源系统作出规划；请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务（如专业化的技术系统）；注重对企业员工，尤其是职业经理层的培养。
人力资源部门主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要职责是建立制度，辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得进、用得好、留得住”的机制。
人力资源管理部门的角色定位如下：
第一，企业战略规划的参与者。人力资源经理首先要真正了解企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主和业务部门有代沟。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，人力资源经理可以进一步了解企业未来的人才需求。这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。
第二，企业变革的推动者。企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。人力资源管理应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。
第三，业务部门的人力资源顾问。人力资源经理是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，人力资源经理可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。传统的人事部门素有门难进、脸难看、话难听、事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。
第四，员工的代言者。在人力资源战略和政策的制定与执行中，人力资源经理要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。
第五，人力资源经理的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。人力资源经理有其一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。
参考文献：
[1]邬适融主编，《现代企业管理》，清华大学出版社2006年1月版；
[2]戴维—尤里奇，《人力资源最佳实务》；
[3]康至军、施琦、蒋天伦，《人力资源开发阅读地图》，凤凰出版传媒集团出版社
摘要：企业要树立现代人力资源管理理念。人力资源部门应该关注产出是什么，人力资源部门应实现对企业整个人力资源系统的规划，体现人力资源工作的价值，对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务，注重对企业员工尤其是职业经理层的培养，开辟公平、公正、有效的员工成长通道，使员工成长与企业愿景融合并实现共同发展。
关键词：现代人力资源管理；误区；人力资源平台建设
发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他为公司所做的最重要的事情时，他答到：“我聘用了一批精明强干的人。”在我国逐步深化改革的大背景下，“人”是生产力的第一要素，优秀的企业必然具有先进的人力资源管理观念，优秀的人力资源配置也必然促进企业达成其长远目标和价值体现，现代人力资源管理观念在中国国企中，得到了迅速的传播和认同。
然而，不少国有企业（尤其是从事业单位向企业改制的国企），由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，还存在许多陈旧观念误区，致使人力资源管理远未达到其应有的效果和价值。
另一方面，当前些年某些行业过度扩张导致产业发展失衡，国家采取“紧缩”政策时，就会出现企业经营困难、下岗人员增多。企业都在大谈特谈人才的重要，却又抱怨人才太少；自诩为人才者也很困惑，埋怨没有识人的伯乐。这类问题，说明劳动力提供方的个人和需求方的企业存在着矛盾。
上述这两方面的问题共存，追究其根源，是缺乏正确的人力资源观念。
海尔集团提出：海尔真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工。我们要倡导的人力资源观，应该强调的是以全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子，不把人力资源局限于个别部门，不仅仅是人劳科、人事部的责任，而是把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量，使它与企业组织结构紧密结合，以达到提升企业业绩、推动企业战略实现的目标。
那么，首先我们应排除旧的人力资源观的误区：
（一）认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大程度地激励员工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性、促进员工对企业价值实现有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统内涵大到宏观层面，如远景、战略；中间层面如企业组织构架设计、经营管理目标制定；小到操作层面，如招聘技巧、绩效测评，激励制度。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
（二）认为人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。事实上，生产目标、成本目标、利润目标等等，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定的成长。
（三）认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级乃至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。人力资源系统与其他职能管理系统是相互作用和影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、营销系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
那么，专职的人力资源部门应该扮演一个怎样的角色呢？人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。具体来说，主要有：对企业整个人力资源系统作出规划；请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务（如专业化的技术系统）；注重对企业员工，尤其是职业经理层的培养。
人力资源部门主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要职责是建立制度，辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得进、用得好、留得住”的机制。
人力资源管理部门的角色定位如下：
第一，企业战略规划的参与者。人力资源经理首先要真正了解企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主和业务部门有代沟。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，人力资源经理可以进一步了解企业未来的人才需求。这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。
第二，企业变革的推动者。企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。人力资源管理应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。
第三，业务部门的人力资源顾问。人力资源经理是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，人力资源经理可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。传统的人事部门素有门难进、脸难看、话难听、事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。
第四，员工的代言者。在人力资源战略和政策的制定与执行中，人力资源经理要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。
第五，人力资源经理的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。人力资源经理有其一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。
参考文献：
[1]邬适融主编，《现代企业管理》，清华大学出版社2006年1月版；
[2]戴维—尤里奇，《人力资源最佳实务》；
[3]康至军、施琦、蒋天伦，《人力资源开发阅读地图》，凤凰出版传媒集团出版社