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摘要：财务共享作为一种财务工作的新模式，依托现代信息技术和专业化的分工，在控制成本、加强内控等方面有着积极的作用。财务共享理念传入中国后，许多中国的企业结合自身的情况进行了有益的尝试。本文以我国某大型国有建筑企业为例，首先分析了其建立财务共享中心的背景，然后从实施范围、技术支持、共享的业务内容、业务流程再造四个方面阐述其财务共享中心的建设过程，最后总结了其建设财务共享中心取得的成果、目前存在的问题、面临的挑战，并提出了建议及其他企业的可借鉴之处。
关键词：财务共享；实施；应用
一、绪论
财务共享服务（Financial Shared Service）的理念起源美国，主要是指企业利用现代信息技术和专业化分工，将分散在企业内部各单位的财务业务集中到一个共同的地方——财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）进行专业化、标准化、流程化处理的财务工作新模式。目前世界500强企业已经大部分建立或正在建立财务共享中心。2005年左右财务共享服务理念进入中国，在一大批中国优秀本土企业的实践中，逐渐形成了与中国企业自身特点相结合的共享服务模式。2013年前后，作为我国建筑行业的先行者，我国的某大型国有建筑企业（以下简称A公司）开始了对财务共享服务中心的探索。
二、财务共享中心在A公司的实施与应用
（一）建设财务共享中心的背景
A公司成立于2007年11月5日，为特大型国有建筑企业，现有员工20余万人，下属41个子公司分布于全国各地，通过子公司，为全国各地提供建筑工程承包及其他服务，并在非洲等海外地区参与基础设施建设。
建筑企业具有点多面广、劳动力密集、资金密集等特点，为了加强内部控制，2012年前后，A公司在各地二级局集团单位中推行由传统的“经理管项目”模式向“法人管项目”模式转变。同时，在国家实施“走出去”和“一路一带”战略的大背景下，A公司积极拓展海外市场，参与国际竞争。在内外部环境发生变化的新形势下，财务管理作为企业管理中重要的一环，A公司对自身的财务管理和会计信息化建设提出了更高的要求。2013年前后，A公司开始着手我国建筑行业首个财务共享中心的建设。
（二）财务共享中心的建设过程
早在2012年6月15日，A公司便开始了对财务共享中心可行性的分析研究。在这样一个规模庞大、子公司众多、项目多且分散、人員流动性强、财务人员水平参差不齐的组织中，建设财务共享中心的成本和难度都很大，无法实现一步到位。经过研究和分析，A公司最后采用了一个大型国企常用的、相对谨慎且安全的做法：先选取部分子公司作为试点，再由点到面进行推广，从局集团建设到股份整合，进行财务共享服务中心的建设。
在实施的范围上，由于A公司下属二级单位的每个局作为一个集团，独立性较强，且各个局集团之间的耦合度较低，故在初期是以下属二级局集团为单位分别建立财务共享中心。首先选取了下属二级单位的一个子公司作为第一个试点，然后扩展到该子公司所在的二级单位以及另外三个二级单位，再将范围扩大到所有二级单位，未来根据企业发展的需求，将所有的二级局集团的共享中心进行合并为三至五个共享中心。
A公司财务共享服务中心的实施路径如下：第一，选取试点（2012.12.17-2013.06.20）选取某二级单位的一个子公司作为首家试点单位并完成试点工作。第二，扩大试点（2013.10.10-2014.08.31）建成四个二级单位的财务共享中心。第三，推广阶段一（2015年-2017年）完成所有工程板块的共享服务中心建设。第四，推广阶段二（2018年-2020年）完成所有非工程板块和海外单位的共享服务中心建设。第五，整合阶段（2020年-）视企业的发展需求，将共享服务中心进行合并。
在技术支持上，A公司本身并不具备自主研发及维护财务信息系统的能力，且作为一家建筑企业，其自身的信息化建设程度也较低，一次性购买信息系统并上线所有功能的初始投入和后期维护的成本都较大。因此，A公司采取了更灵活的方式，以租赁方式取代购买，与中国电信集团合作，有效降低了成本。以一个局集团为例，如自建机房，初始投资将在600万元左右，且每年还需100至200万的维护费用，由中国电信提供专业化的服务后，每年的投入仅需100万元左右。此外，在2014年，趁着数据大整合和大迁移的时机，A公司放弃了之前使用的国外数据库，与国内唯一一家拥有自主知识产权的数据库厂商达梦数据库达成合作，既降低了成本，又提高了数据的安全性。
在财务共享的内容上，A公司基于自身特点，将核算单一、重复性强的会计基础核算工作首先纳入到共享中心的业务范围中，进而扩展到其他业务内容。财务共享服务中心目前的定位是加强集团财务管控的支持部门，主要负责的是会计职能中的业务执行领域，提供会计核算、资金结算、报表编制、档案管理等基础会计核算业务。随着财务共享服务中心各方面的条件不断成熟，在未来阶段，财务共享服务中心将逐步涵盖资产管理、应收应付、税务管理、海外核算业务，以及管理会计分析工作等业务范围，未来财务共享服务中心的建设目标将逐步升级为企业的财务信息数据处理中心。
在财务共享中心的建设过程中，不可避免的要将企业原有的工作流程进行再造。以费用报销流程为例，传统的费用报销流程为：业务人员首先填写纸质报销凭证，然后将纸质报销凭证和发票等交给权限审批人审批，再由分支机构的财务负责人进行审批，审批通过后分支机构的财务人员进行会计入账，由分支机构的出纳将费用支付给报销申请人或相关单位。建立财务共享中心后，费用报销流程变为以下几步：1.业务人员登录共享服务平台，填制对应的单据保存并提交，将打印出来的单据封面及相关票据、附件送至扫描人员。2.扫描人员将所有单据扫描上传至影像系统。3.上传后，单据传送至部门主管、财务主管、领导分别审批。4.审批结束后，单据传送至财务共享服务平台的任务池，审核人员在任务池中随机提取任务进行审核。复核人员在任务池中随机提取审核完毕的任务进行复核。5.复核通过的单据涉及资金支付时，出纳根据付款单上的信息进行审核并支付，支付完成后自动在系统中标记。6.系统接收支付成功的信息后生成凭证。由此可以看出，建立财务共享中心后，费用报销的审批权限仍保留在分支机构中，但会计的审核、复核及出纳等职能通过信息技术集中到财务共享中心统一处理。 （三）财务共享中心建设取得的成效
经过积极努力的探索，A公司的财务共享中心的建设取得了良好的效果，可以体现在以下几个方面：
其一，通过现代信息技术和专业化的分工，将会计基础核算工作集中到财务共享中心进行处理，提高了会计核算的效率和质量。在财务共享中心中，每位财务人员每天只固定处理某一类业务，由于规模效应使得处理单据所耗费的时间大大缩短。且财务人员的集中有利于会计业务的标准化、统一化，使得同一集团的所有业务在同一平台、同一制度、同一标准下进行会计核算，提高了会计信息的质量。
其二，通过财务共享中心的建立，将局集团的所有银行账户纳入法人总部的控制之下，实现了资金的集中管理和支付，将原分散在项目上的出纳权限收归法人总部，实现了法人总部对资金的统一调度、使用和监控。同时也使资金管理与预算管理能更紧密的结合在一起。
其三，加强了局集团的内部控制。实施财务共享服务后，审批流程由当面审批变为线上审批，一定程度上减轻了审批环节个人感情因素的影响。每笔凭证的审核环节和复核环节由系统在共享中心的财务人员中随机抽选，有利于审核和复核的客观公正。
其四，建立财务共享中心后，可以有效减少派驻在项目上的财务人员的数量，以更少的财务人员来处理集团中占比很大的简单重复的日常业务，可以优化企业财务人员的结构，使更多优秀的财务人员可以专注于其他财务工作，提供更多样化的财务服务。同时，财务共享中心设立在法人总部所在的较为发达的城市（一般为省会城市或直辖市），增强了对优秀财务人才的吸引力。
其五，将财务数据电子化，形成了庞大的数据库，利用信息技术，可以从中快速准确地提取有用的数据，为集团的财务管理提供可靠的信息。
（四）存在的问题以及面对的挑战
目前A公司的财务共享中心还处于推广阶段，仍存在着一些问题。
首先，目前财务共享中心的层级较低，受所在集团财务部指导，与资金中心、预算中心等财务部门為同级部门，当业务需要获取高层领导审批同意时，中间环节较多，流程较长，因此会有项目上的业务人员抱怨财务部门的办事效率反而变慢，业务人员存在抵触情绪。
其次，由于A公司原来的财务信息化基础较差，财务共享中心建设还处于打基础的阶段，主要作用还仅是作为网络报账平台，集中处理会计基础业务。目前A公司的财务职能主要分为面向集团的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心和负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四大部分，财务共享中心的地位和功能还有待进一步的提升。
同时，A公司的财务共享中心建设还面临着以下方面的挑战。首先是在未来将众多的局集团财务共享中心整合成几个共享中心的整合阶段，由于 A公司的下属二级单位地理位置分散，在管理架构、管理理念、管理方法等方面不尽相同，在多年的财务共享建设中，各个财务共享服务中心也形成了各自的特色，后续的整合将面临相当的难度。其次，随着财务共享中心的推广，每日产生的财务数据量庞大，对于信息的存储空间、信息的安全性都带来了挑战。最后还有最不能忽视的人的因素。A公司拥有员工二十余万人，财务人员万余人，基层财务人员的业务水平和能力还较低。此外，由于年龄、学历等参差不齐，不少员工接受新事物的意愿较低。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，需要对大量的业务人员和财务人员进行业务培训，并获取他们的支持，这对A公司来说也是不可避免的挑战。
三、总结与展望
A公司通过积极努力的探索和实践，在财务共享中心的建设上取得了令人瞩目的成果，为其他大型国有企业及建筑企业的会计信息化及财务共享中心的建设提供了很好的借鉴。财务共享中心的建立应该是渐进性的，需要在获得高层的支持、技术上有保障、得到相当比例的员工认可等一系列条件下方能顺利展开。共享服务中心不可能在同一个时期可以满足所有的利益诉求，要分清楚在共享服务中心的各个发展阶段中各自的侧重点。
在未来的发展中，A公司还面临着不少的挑战。A公司应树立财务共享服务中心的权威性，使其定位更加清晰。同时要加强项目与共享服务中心之间的联系，创新沟通的方式，局集团与局集团之间共享服务中心也应增强交流和学习，为将来的整合阶段打下基础。此外，不能忽视人才队伍的建设，要注意培养一批财务共享服务的核心人才。
国有企业的政策导向性明显，善于集中力量办事情，建立财务共享中心是一条值得探索的道路。但财务共享也并非万能，企业应选择一种符合自身发展战略、适应内外部环境及条件的财务管理
模式。
参考文献：
[1]滕琳.中国铁建建筑业FSSC先行者[J].新理财，2015（11）：60-66 11.
[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）：7-9.
[3]企业会计信息化工作规范[N].中国会计报，2013-12-27（003）.
[4]曹锡锐.以财务共享中心提升集团管控能力[J].施工企业管理，2016（07）：65-67.
（作者单位：中国航空技术厦门有限公司）
关键词：财务共享；实施；应用
一、绪论
财务共享服务（Financial Shared Service）的理念起源美国，主要是指企业利用现代信息技术和专业化分工，将分散在企业内部各单位的财务业务集中到一个共同的地方——财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）进行专业化、标准化、流程化处理的财务工作新模式。目前世界500强企业已经大部分建立或正在建立财务共享中心。2005年左右财务共享服务理念进入中国，在一大批中国优秀本土企业的实践中，逐渐形成了与中国企业自身特点相结合的共享服务模式。2013年前后，作为我国建筑行业的先行者，我国的某大型国有建筑企业（以下简称A公司）开始了对财务共享服务中心的探索。
二、财务共享中心在A公司的实施与应用
（一）建设财务共享中心的背景
A公司成立于2007年11月5日，为特大型国有建筑企业，现有员工20余万人，下属41个子公司分布于全国各地，通过子公司，为全国各地提供建筑工程承包及其他服务，并在非洲等海外地区参与基础设施建设。
建筑企业具有点多面广、劳动力密集、资金密集等特点，为了加强内部控制，2012年前后，A公司在各地二级局集团单位中推行由传统的“经理管项目”模式向“法人管项目”模式转变。同时，在国家实施“走出去”和“一路一带”战略的大背景下，A公司积极拓展海外市场，参与国际竞争。在内外部环境发生变化的新形势下，财务管理作为企业管理中重要的一环，A公司对自身的财务管理和会计信息化建设提出了更高的要求。2013年前后，A公司开始着手我国建筑行业首个财务共享中心的建设。
（二）财务共享中心的建设过程
早在2012年6月15日，A公司便开始了对财务共享中心可行性的分析研究。在这样一个规模庞大、子公司众多、项目多且分散、人員流动性强、财务人员水平参差不齐的组织中，建设财务共享中心的成本和难度都很大，无法实现一步到位。经过研究和分析，A公司最后采用了一个大型国企常用的、相对谨慎且安全的做法：先选取部分子公司作为试点，再由点到面进行推广，从局集团建设到股份整合，进行财务共享服务中心的建设。
在实施的范围上，由于A公司下属二级单位的每个局作为一个集团，独立性较强，且各个局集团之间的耦合度较低，故在初期是以下属二级局集团为单位分别建立财务共享中心。首先选取了下属二级单位的一个子公司作为第一个试点，然后扩展到该子公司所在的二级单位以及另外三个二级单位，再将范围扩大到所有二级单位，未来根据企业发展的需求，将所有的二级局集团的共享中心进行合并为三至五个共享中心。
A公司财务共享服务中心的实施路径如下：第一，选取试点（2012.12.17-2013.06.20）选取某二级单位的一个子公司作为首家试点单位并完成试点工作。第二，扩大试点（2013.10.10-2014.08.31）建成四个二级单位的财务共享中心。第三，推广阶段一（2015年-2017年）完成所有工程板块的共享服务中心建设。第四，推广阶段二（2018年-2020年）完成所有非工程板块和海外单位的共享服务中心建设。第五，整合阶段（2020年-）视企业的发展需求，将共享服务中心进行合并。
在技术支持上，A公司本身并不具备自主研发及维护财务信息系统的能力，且作为一家建筑企业，其自身的信息化建设程度也较低，一次性购买信息系统并上线所有功能的初始投入和后期维护的成本都较大。因此，A公司采取了更灵活的方式，以租赁方式取代购买，与中国电信集团合作，有效降低了成本。以一个局集团为例，如自建机房，初始投资将在600万元左右，且每年还需100至200万的维护费用，由中国电信提供专业化的服务后，每年的投入仅需100万元左右。此外，在2014年，趁着数据大整合和大迁移的时机，A公司放弃了之前使用的国外数据库，与国内唯一一家拥有自主知识产权的数据库厂商达梦数据库达成合作，既降低了成本，又提高了数据的安全性。
在财务共享的内容上，A公司基于自身特点，将核算单一、重复性强的会计基础核算工作首先纳入到共享中心的业务范围中，进而扩展到其他业务内容。财务共享服务中心目前的定位是加强集团财务管控的支持部门，主要负责的是会计职能中的业务执行领域，提供会计核算、资金结算、报表编制、档案管理等基础会计核算业务。随着财务共享服务中心各方面的条件不断成熟，在未来阶段，财务共享服务中心将逐步涵盖资产管理、应收应付、税务管理、海外核算业务，以及管理会计分析工作等业务范围，未来财务共享服务中心的建设目标将逐步升级为企业的财务信息数据处理中心。
在财务共享中心的建设过程中，不可避免的要将企业原有的工作流程进行再造。以费用报销流程为例，传统的费用报销流程为：业务人员首先填写纸质报销凭证，然后将纸质报销凭证和发票等交给权限审批人审批，再由分支机构的财务负责人进行审批，审批通过后分支机构的财务人员进行会计入账，由分支机构的出纳将费用支付给报销申请人或相关单位。建立财务共享中心后，费用报销流程变为以下几步：1.业务人员登录共享服务平台，填制对应的单据保存并提交，将打印出来的单据封面及相关票据、附件送至扫描人员。2.扫描人员将所有单据扫描上传至影像系统。3.上传后，单据传送至部门主管、财务主管、领导分别审批。4.审批结束后，单据传送至财务共享服务平台的任务池，审核人员在任务池中随机提取任务进行审核。复核人员在任务池中随机提取审核完毕的任务进行复核。5.复核通过的单据涉及资金支付时，出纳根据付款单上的信息进行审核并支付，支付完成后自动在系统中标记。6.系统接收支付成功的信息后生成凭证。由此可以看出，建立财务共享中心后，费用报销的审批权限仍保留在分支机构中，但会计的审核、复核及出纳等职能通过信息技术集中到财务共享中心统一处理。 （三）财务共享中心建设取得的成效
经过积极努力的探索，A公司的财务共享中心的建设取得了良好的效果，可以体现在以下几个方面：
其一，通过现代信息技术和专业化的分工，将会计基础核算工作集中到财务共享中心进行处理，提高了会计核算的效率和质量。在财务共享中心中，每位财务人员每天只固定处理某一类业务，由于规模效应使得处理单据所耗费的时间大大缩短。且财务人员的集中有利于会计业务的标准化、统一化，使得同一集团的所有业务在同一平台、同一制度、同一标准下进行会计核算，提高了会计信息的质量。
其二，通过财务共享中心的建立，将局集团的所有银行账户纳入法人总部的控制之下，实现了资金的集中管理和支付，将原分散在项目上的出纳权限收归法人总部，实现了法人总部对资金的统一调度、使用和监控。同时也使资金管理与预算管理能更紧密的结合在一起。
其三，加强了局集团的内部控制。实施财务共享服务后，审批流程由当面审批变为线上审批，一定程度上减轻了审批环节个人感情因素的影响。每笔凭证的审核环节和复核环节由系统在共享中心的财务人员中随机抽选，有利于审核和复核的客观公正。
其四，建立财务共享中心后，可以有效减少派驻在项目上的财务人员的数量，以更少的财务人员来处理集团中占比很大的简单重复的日常业务，可以优化企业财务人员的结构，使更多优秀的财务人员可以专注于其他财务工作，提供更多样化的财务服务。同时，财务共享中心设立在法人总部所在的较为发达的城市（一般为省会城市或直辖市），增强了对优秀财务人才的吸引力。
其五，将财务数据电子化，形成了庞大的数据库，利用信息技术，可以从中快速准确地提取有用的数据，为集团的财务管理提供可靠的信息。
（四）存在的问题以及面对的挑战
目前A公司的财务共享中心还处于推广阶段，仍存在着一些问题。
首先，目前财务共享中心的层级较低，受所在集团财务部指导，与资金中心、预算中心等财务部门為同级部门，当业务需要获取高层领导审批同意时，中间环节较多，流程较长，因此会有项目上的业务人员抱怨财务部门的办事效率反而变慢，业务人员存在抵触情绪。
其次，由于A公司原来的财务信息化基础较差，财务共享中心建设还处于打基础的阶段，主要作用还仅是作为网络报账平台，集中处理会计基础业务。目前A公司的财务职能主要分为面向集团的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心和负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四大部分，财务共享中心的地位和功能还有待进一步的提升。
同时，A公司的财务共享中心建设还面临着以下方面的挑战。首先是在未来将众多的局集团财务共享中心整合成几个共享中心的整合阶段，由于 A公司的下属二级单位地理位置分散，在管理架构、管理理念、管理方法等方面不尽相同，在多年的财务共享建设中，各个财务共享服务中心也形成了各自的特色，后续的整合将面临相当的难度。其次，随着财务共享中心的推广，每日产生的财务数据量庞大，对于信息的存储空间、信息的安全性都带来了挑战。最后还有最不能忽视的人的因素。A公司拥有员工二十余万人，财务人员万余人，基层财务人员的业务水平和能力还较低。此外，由于年龄、学历等参差不齐，不少员工接受新事物的意愿较低。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，需要对大量的业务人员和财务人员进行业务培训，并获取他们的支持，这对A公司来说也是不可避免的挑战。
三、总结与展望
A公司通过积极努力的探索和实践，在财务共享中心的建设上取得了令人瞩目的成果，为其他大型国有企业及建筑企业的会计信息化及财务共享中心的建设提供了很好的借鉴。财务共享中心的建立应该是渐进性的，需要在获得高层的支持、技术上有保障、得到相当比例的员工认可等一系列条件下方能顺利展开。共享服务中心不可能在同一个时期可以满足所有的利益诉求，要分清楚在共享服务中心的各个发展阶段中各自的侧重点。
在未来的发展中，A公司还面临着不少的挑战。A公司应树立财务共享服务中心的权威性，使其定位更加清晰。同时要加强项目与共享服务中心之间的联系，创新沟通的方式，局集团与局集团之间共享服务中心也应增强交流和学习，为将来的整合阶段打下基础。此外，不能忽视人才队伍的建设，要注意培养一批财务共享服务的核心人才。
国有企业的政策导向性明显，善于集中力量办事情，建立财务共享中心是一条值得探索的道路。但财务共享也并非万能，企业应选择一种符合自身发展战略、适应内外部环境及条件的财务管理
模式。
参考文献：
[1]滕琳.中国铁建建筑业FSSC先行者[J].新理财，2015（11）：60-66 11.
[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）：7-9.
[3]企业会计信息化工作规范[N].中国会计报，2013-12-27（003）.
[4]曹锡锐.以财务共享中心提升集团管控能力[J].施工企业管理，2016（07）：65-67.
（作者单位：中国航空技术厦门有限公司）