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如果企业能够跨越产业边界限制，又能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用，那么，无论是大企业还是小企业，都有机会成为新产业的先行者，甚至是领导者，自然也不会过于受企业资产规模、市场规模、经营历史等的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。
随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋激烈。在产业界限与竞争规则相对固化的情形下，如何跨越产业边界，寻求新的市场空间，无疑是值得企业家们深思的问题。
一
从20世纪60年代到现在，企业竞争战略理论研究先后出现了以环境分析和组织结构设计为核心的古典竞争战略理论、以产业（市场）结构分析为基础的经典战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论等不同论述。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。“设计学派”强调，企业战略的出发点是适应环境。环境是无法控制的，只有适应环境，企业才能生存和发展。“定位学派”主张，企业战略的核心就是要获取竞争优势。影响竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的赢利能力，二是企业在产业中的相对竞争地位。近些年，信息技术的迅猛发展导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特资源和知识技术的积累，以形成独特的核心竞争力，因而“核心能力学派”应运而生。
不管是哪种学派，这些理论均从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已结构化的产业市场环境。然而企业所追求的生存和发展空间十分有限，企业常常不得已被动地适应环境。
举例而言，在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素为导向。如在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着该行业中的企业以及潜在的进入者，都会将此要素作为衡量自身在产业中竞争地位的关键来考量。当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的升级，各企业在各个要素方面的竞争差距会逐渐缩小，直至趋同，最后，不可避免地出现同质化竞争。换言之，同质化竞争是企业竞争难以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。
二
在实践中，不论企业是大是小，多数企业在投资立项时，是以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，很少有企业将几种不同业务放在一起研究其投资价值，这恐怕是传统战略理论所导致的一种思维定势。而后一种组合型的投资方式恰恰存在新的市场契机，可以说是投资方式创新中的一个“蓝海”。比较典型的是循环经济体系投资，它是以产业组合为投资对象进行研究。从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵、以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业具有巨大的吸引力。
以管理咨询企业为例，中小咨询企业要在行业中后来居上，常规的思路是要在某一个细分市场做专做强，以塑造或突出自己的专业能力。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或还依然游离在出版行业和咨询行业之间。有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同。但是，有的咨询企业就将其视作一种独特的商业模式。
对于咨询业务的拓展，这种模式更有竞争优势。具体表现在以下几个方面：
其一，出版书籍能够展示和塑造公司品牌的专业形象。譬如声称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提高本土咨询行业的实力，这对于提升公司专业形象的意义不言而喻。另一方面，咨询公司本身的专业形象也有助于增加专业书籍的“含金量”；
其二，出版书籍是一种很好的传播沟通方式。试想，发行10万本书籍，其营销效果应该强于10万张直邮宣传单的发布。同时，出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司将经营实业的方式作为一种营销手段，既可以盈利，还可以大大降低宣传成本；
其三，这种模式相对来说难以复制。跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源。从概率的角度来看，能具备如此条件的跟随者显然较少，能轻松驾驭两种不同业务的经营者也就更少了。
可见，这种通过两种业务组合达到业务间相辅相成的、并不算“专注”的商业模式，却比专注的商业模式更具差异性、区隔力和成长力，有着独特的竞争优势。
三
以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式，相对传统的竞争理论，有三个独到之处：
1．将对手的优势转化为劣势
笼子是使野兽作“困兽斗”的基本条件甚至是必要条件，要真正回避同质化的竞争，首先是要摆脱“笼子”的束缚。当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制，会有效避免同质化的竞争。譬如将手机、计算机的某些功能相结合，形成一种携带更方便、功能更齐全的PDA（掌上电脑）产品。这种产品并不完全属于手机产业，也不完全属于计算机产业，自然也不会被视作手机企业和计算机企业的直接竞争对手。在这两个行业中不乏巨人，但是很少有公司具备单独进入PDA市场的足够能力，因为大多企业没有所需的所有资源。相反，这些企业为了维护自己在某一方面的竞争优势，不愿分散精力，而且还会担心，这样做会使原来为了塑造此竞争优势的部分投入成为沉淀成本。从这个角度来看，曾经绝对的竞争优势，反而成为战略决策上的限制和障碍。
2．将平凡的业务变为不平凡
企业不一定要只专注于某一个业务，关键在于能否通过商业模式的设计，将自己所拥有的资源发挥出最大的效用。如果上述咨询公司不涉入出版行业，尽管从表面上看，企业专注经营，但是势必会导致一部分能发挥相当价值的资源闲置和浪费。而且，公司损失的不仅仅是经营出版行业的财务利润，还损失了出版业务对咨询业务的溢出效应。
任何一个企业都拥有着不同的资源，要想将这部分资源的价值最大化发挥，常常需要考虑两点：一是突破产业边界，引进不同的业务组合。因为所有的资源要在各自特定的业务上，才能发挥相对更大的价值和作用；二是厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。正如上述咨询公司将平凡的业务，形成了不平凡的业务组合，最终实现不平凡的业绩。
因此，弱势中小企业战略的主要内容应该是设计一种商业模式，使其所承载的价值，尽量与目标顾客的价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用。这是一个动态平衡的过程，也是商业模式再造的过程，它是以“企业资源能力和顾客价值分析”为共同起点的。
3．都有机会做裁判的平等竞争
在一个产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权。大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好。更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。后来者不得不遵循先入者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。
后进入者无以改变外部环境，必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升。这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。
如果企业能够跨越产业边界限制，又能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用，那么，无论是大企业还是小企业，都有机会成为新产业的先行者，甚至是领导者，自然也不会过于受企业资产规模、市场规模、经营历史等的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。
（作者单位：中南财经政法大学研究生部）
随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋激烈。在产业界限与竞争规则相对固化的情形下，如何跨越产业边界，寻求新的市场空间，无疑是值得企业家们深思的问题。
一
从20世纪60年代到现在，企业竞争战略理论研究先后出现了以环境分析和组织结构设计为核心的古典竞争战略理论、以产业（市场）结构分析为基础的经典战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论等不同论述。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。“设计学派”强调，企业战略的出发点是适应环境。环境是无法控制的，只有适应环境，企业才能生存和发展。“定位学派”主张，企业战略的核心就是要获取竞争优势。影响竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的赢利能力，二是企业在产业中的相对竞争地位。近些年，信息技术的迅猛发展导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特资源和知识技术的积累，以形成独特的核心竞争力，因而“核心能力学派”应运而生。
不管是哪种学派，这些理论均从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已结构化的产业市场环境。然而企业所追求的生存和发展空间十分有限，企业常常不得已被动地适应环境。
举例而言，在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素为导向。如在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着该行业中的企业以及潜在的进入者，都会将此要素作为衡量自身在产业中竞争地位的关键来考量。当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的升级，各企业在各个要素方面的竞争差距会逐渐缩小，直至趋同，最后，不可避免地出现同质化竞争。换言之，同质化竞争是企业竞争难以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。
二
在实践中，不论企业是大是小，多数企业在投资立项时，是以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，很少有企业将几种不同业务放在一起研究其投资价值，这恐怕是传统战略理论所导致的一种思维定势。而后一种组合型的投资方式恰恰存在新的市场契机，可以说是投资方式创新中的一个“蓝海”。比较典型的是循环经济体系投资，它是以产业组合为投资对象进行研究。从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵、以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业具有巨大的吸引力。
以管理咨询企业为例，中小咨询企业要在行业中后来居上，常规的思路是要在某一个细分市场做专做强，以塑造或突出自己的专业能力。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或还依然游离在出版行业和咨询行业之间。有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同。但是，有的咨询企业就将其视作一种独特的商业模式。
对于咨询业务的拓展，这种模式更有竞争优势。具体表现在以下几个方面：
其一，出版书籍能够展示和塑造公司品牌的专业形象。譬如声称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提高本土咨询行业的实力，这对于提升公司专业形象的意义不言而喻。另一方面，咨询公司本身的专业形象也有助于增加专业书籍的“含金量”；
其二，出版书籍是一种很好的传播沟通方式。试想，发行10万本书籍，其营销效果应该强于10万张直邮宣传单的发布。同时，出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司将经营实业的方式作为一种营销手段，既可以盈利，还可以大大降低宣传成本；
其三，这种模式相对来说难以复制。跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源。从概率的角度来看，能具备如此条件的跟随者显然较少，能轻松驾驭两种不同业务的经营者也就更少了。
可见，这种通过两种业务组合达到业务间相辅相成的、并不算“专注”的商业模式，却比专注的商业模式更具差异性、区隔力和成长力，有着独特的竞争优势。
三
以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式，相对传统的竞争理论，有三个独到之处：
1．将对手的优势转化为劣势
笼子是使野兽作“困兽斗”的基本条件甚至是必要条件，要真正回避同质化的竞争，首先是要摆脱“笼子”的束缚。当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制，会有效避免同质化的竞争。譬如将手机、计算机的某些功能相结合，形成一种携带更方便、功能更齐全的PDA（掌上电脑）产品。这种产品并不完全属于手机产业，也不完全属于计算机产业，自然也不会被视作手机企业和计算机企业的直接竞争对手。在这两个行业中不乏巨人，但是很少有公司具备单独进入PDA市场的足够能力，因为大多企业没有所需的所有资源。相反，这些企业为了维护自己在某一方面的竞争优势，不愿分散精力，而且还会担心，这样做会使原来为了塑造此竞争优势的部分投入成为沉淀成本。从这个角度来看，曾经绝对的竞争优势，反而成为战略决策上的限制和障碍。
2．将平凡的业务变为不平凡
企业不一定要只专注于某一个业务，关键在于能否通过商业模式的设计，将自己所拥有的资源发挥出最大的效用。如果上述咨询公司不涉入出版行业，尽管从表面上看，企业专注经营，但是势必会导致一部分能发挥相当价值的资源闲置和浪费。而且，公司损失的不仅仅是经营出版行业的财务利润，还损失了出版业务对咨询业务的溢出效应。
任何一个企业都拥有着不同的资源，要想将这部分资源的价值最大化发挥，常常需要考虑两点：一是突破产业边界，引进不同的业务组合。因为所有的资源要在各自特定的业务上，才能发挥相对更大的价值和作用；二是厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。正如上述咨询公司将平凡的业务，形成了不平凡的业务组合，最终实现不平凡的业绩。
因此，弱势中小企业战略的主要内容应该是设计一种商业模式，使其所承载的价值，尽量与目标顾客的价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用。这是一个动态平衡的过程，也是商业模式再造的过程，它是以“企业资源能力和顾客价值分析”为共同起点的。
3．都有机会做裁判的平等竞争
在一个产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权。大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好。更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。后来者不得不遵循先入者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。
后进入者无以改变外部环境，必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升。这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。
如果企业能够跨越产业边界限制，又能在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新设计使资源得以充分利用，那么，无论是大企业还是小企业，都有机会成为新产业的先行者，甚至是领导者，自然也不会过于受企业资产规模、市场规模、经营历史等的限制。在这样的战略管理理念下，企业才能找到真正的平等竞争机会。
（作者单位：中南财经政法大学研究生部）