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降价行动，看起来似乎是宜家适应中国工薪阶层购买力的一种“成熟”表现，但实际上，谁又能保证这不是一条弯路的延续？
“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下11层，林羚在电梯间总要仔细“咀嚼”宜家新张贴的这句宣传标语，只是她不太明白：这句话究竟在“诉说”什么？难道只是像标语旁新张贴的广告上说的：她早先相中的那套沙发已经很“容易”地从2000多元降到了795元吗？
无论如何，看在那套向往已久的沙发的份上，林羚还是决定和丈夫再光顾一次宜家。
在北京宜家最大的卖场里，在满眼都是标注着“新低价格”的黄色标签前，林羚夫妇俩驻足观望了很长时间。这一回，她终于明白了：这家来自瑞典的世界知名家居用品店正在大幅降价，鼓励中国消费者多做“改变”，不妨把“宜家搬回家”。
但是，事情往往不那么容易完全按照人们预想的乐观状况向前发展。
“改变其实很容易”，这种鼓励听上去的确不错，可是，和大多数提着“黄口袋”（宜家专用购物袋）逛了快一天却仍旧一无所获的顾客一样，林羚夫妇在那套沙发前还是有些犹豫，因为当他们发现这套沙发并不像想象中那样合适时就不得不捏捏自己的钱包厚度了。虽然与以前相比，宜家的东西在价格上的确打了大折扣，但在别的家具城里可以买到一张软沙发的钱，在宜家依然只能买到一张简单的木椅。
“不知是自己的消费观念需要改变，还是宜家的‘低价品’产生了价格错位？”林羚实在搞不明白。
降价，再降价
“将大众路线执行到底”，这是眼下宜家公司中国市场营销策略的要义。
此前，宜家在北京的一项市场调查表明，有80%的中国家庭希望购买新家具和家居用品，而价格成为限制他们花钱的首要因素。因此，在9月1日开始的2004财政年度中，宜家发誓，要将降价作为开创新的销售记录的“利器”。公司中国区经理杜福延甚至宣布，降价的直接目的就是“锁定”中国家庭月收入在3350元以上的工薪客户群体，宜家要为老百姓提供负担得起的解决方案。
自9月1日起，宜家在中国销售的1000种商品全部大副降价，降幅平均达到10%以上，其中降幅最大的甚至高达65%左右。
“能降的都降了，”公司中国区发言人许丽德告诉《今日东方》，“宜家现在在中国的产品价格基本上是宜家全球销售体系中最低的价位了。”
宜家迫切需要回归平民形象，除了降价，它似乎没有别的捷径可走。
再造形象
事实上，在落户中国的5年时间里，宜家一直坚持不懈地进行着降价行动。
就在刚刚过去的2003财年，宜家中国的产品价格下降了12%。他们力图转变“只有白领喜欢光顾的洋家居店”的形象，回归到赖以起家的“大众品牌”路线。
然而，这似乎不是一个容易实现的目标。
60年前，宜家凭着低价、优质和简约的招牌起家，很快横扫欧美家具市场。在国外，宜家通过大规模采购、自建物流网络、采用自选方式、运用平板包装等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低得多的水平。这一低价策略也使宜家在国际家具市场占据了绝对的优势，打造了宜家“家居便利店”的鲜明形象。
但在中国这个庞大的家居产品消费市场上，宜家却始终处在一种“尴尬”境地：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，竟然一直占领着中国“小资”阶层的消费市场，并成为其“标榜”身份的一种象征——摇身变成了中国的“中高档家居产品”服务商。
走平民路线的宜家在中国被贴上了“贵族”的标签，这个玩笑令宜家中国公司苦恼不已。因为它直接导致宜家成为中国市民阶层“看新奇”的地方——客流量大，销售量却并不多。宜家在中国的销售额增幅一直呈逐年递减趋势：2000财年(1999年9月—2000年8月)的增长率是50%，2001财年则为43.6%，2002财年为25%左右，2003财年下滑到24%。
许丽德承认，宜家在中国遇到的最大挑战是：怎样为大多数消费者所接受，实现宜家“为大众服务”的经营理念？而一美元的降价，无疑比任何广告宣传都有效。最近，降价后的宜家已从它对访客和消费者的调查数据中看到了一些期待中的变化：消费者的平均收入水平已有所下降，尽管离3350元的目标还有一段不小的距离，但毕竟意味着，宜家更加靠近自己的目标客户群——大众了。
利润怎么办？
宜家正试图在中国恢 复其欧美市场上一贯的“家居便利店”形象，但是，降价销售的一时活跃，不能掩盖它在中国实实在在的经营业绩压力。
作为一家私人企业，宜家没有对外公布具体的盈利信息和销售数据，但许丽德坦承，宜家中国公司虽然保持了每年两位数的增长率，但至今仍然没有盈利。
据瑞典宜家公司刚刚公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到了7.13亿美元。这也就可以理解为何宜家全球总裁安德斯·代尔维格会说，中国对宜家而言，只是“一个潜在的市场，而不是最大的市场”。
宜家中国目前正在重复其在亚洲其他市场的“经历”——在香港，宜家花了10年时间才让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从刚进入时的20世纪80年代至今，宜家的等待已经让一代消费者长大成人。现在，在经济不断上升的中国，更多的消费者依然嫌宜家东西“太贵”。
是等待中国消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场？无疑宜家得面对这样的“抉择”。持续降价是为了开掘中国市场的巨大潜力，可是，对于视浪费为“致命的罪过”、自创始人坎普拉德创业以来就恪守节俭的宜家来说，降价空间还能来自哪儿？如何确保被削减的不是利润？
本土采购是它们的重要手段。许丽德说，在2004年财政年度里，宜家将把以前在欧洲生产的产品拿到中国来生产，并通过扩大本地采购量来进一步降低成本。现在，宜家已在上海、哈尔滨、青岛、广州、云南等地建立了5个采购中心，产品的中国本土采购量已占到70%，而且这一数字还在不断上涨。在全球市场，来自中国的采购量占到了宜家全球的15%，居所有地区第一位。不久前，宜家干脆把亚太区的采购中心从新加坡搬到了上海。
它们的另一个秘密武器是扩张。日前，宜家把原来设立在北京的中国总部搬到了上海，据说，这主要就是为了扩张的需要。在中国，宜家此前一向谨慎，开店计划也有张有弛——至今只在北京和上海各有一家店。在上海的新店一开，立马关掉了老店。但现在，宜家的扩张速度明显加快了。在接下来的几年中，宜家中国计划开出10家左右的新店。明年，上海将有一家新店开工，今年5月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，预计在2005年初开始营业。许丽德说，到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。
“等到宜家中国有3到4家店，就会开始盈利了。”杜福延这样期望着。
但是，形势显然并不乐观。中国家具市场上的跨国竞争巨头已经越来越多，并迅速壮大了。宜家刚进中国时，在每个单项产品上都没有真正的对手，但现在的情况不同了，虽然从总体上看宜家仍无人能敌，但在每一个单项产品上它们都已碰到了势均力敌的对手，比如同为北欧风格的曲美、欧洲的家居零售巨头百安居和欧倍德等都已在行动。
目前的降价行动，看起来似乎是宜家在接近“成熟”的表现，但实际上，谁又能保证这不是一条弯路的延续呢？
“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下11层，林羚在电梯间总要仔细“咀嚼”宜家新张贴的这句宣传标语，只是她不太明白：这句话究竟在“诉说”什么？难道只是像标语旁新张贴的广告上说的：她早先相中的那套沙发已经很“容易”地从2000多元降到了795元吗？
无论如何，看在那套向往已久的沙发的份上，林羚还是决定和丈夫再光顾一次宜家。
在北京宜家最大的卖场里，在满眼都是标注着“新低价格”的黄色标签前，林羚夫妇俩驻足观望了很长时间。这一回，她终于明白了：这家来自瑞典的世界知名家居用品店正在大幅降价，鼓励中国消费者多做“改变”，不妨把“宜家搬回家”。
但是，事情往往不那么容易完全按照人们预想的乐观状况向前发展。
“改变其实很容易”，这种鼓励听上去的确不错，可是，和大多数提着“黄口袋”（宜家专用购物袋）逛了快一天却仍旧一无所获的顾客一样，林羚夫妇在那套沙发前还是有些犹豫，因为当他们发现这套沙发并不像想象中那样合适时就不得不捏捏自己的钱包厚度了。虽然与以前相比，宜家的东西在价格上的确打了大折扣，但在别的家具城里可以买到一张软沙发的钱，在宜家依然只能买到一张简单的木椅。
“不知是自己的消费观念需要改变，还是宜家的‘低价品’产生了价格错位？”林羚实在搞不明白。
降价，再降价
“将大众路线执行到底”，这是眼下宜家公司中国市场营销策略的要义。
此前，宜家在北京的一项市场调查表明，有80%的中国家庭希望购买新家具和家居用品，而价格成为限制他们花钱的首要因素。因此，在9月1日开始的2004财政年度中，宜家发誓，要将降价作为开创新的销售记录的“利器”。公司中国区经理杜福延甚至宣布，降价的直接目的就是“锁定”中国家庭月收入在3350元以上的工薪客户群体，宜家要为老百姓提供负担得起的解决方案。
自9月1日起，宜家在中国销售的1000种商品全部大副降价，降幅平均达到10%以上，其中降幅最大的甚至高达65%左右。
“能降的都降了，”公司中国区发言人许丽德告诉《今日东方》，“宜家现在在中国的产品价格基本上是宜家全球销售体系中最低的价位了。”
宜家迫切需要回归平民形象，除了降价，它似乎没有别的捷径可走。
再造形象
事实上，在落户中国的5年时间里，宜家一直坚持不懈地进行着降价行动。
就在刚刚过去的2003财年，宜家中国的产品价格下降了12%。他们力图转变“只有白领喜欢光顾的洋家居店”的形象，回归到赖以起家的“大众品牌”路线。
然而，这似乎不是一个容易实现的目标。
60年前，宜家凭着低价、优质和简约的招牌起家，很快横扫欧美家具市场。在国外，宜家通过大规模采购、自建物流网络、采用自选方式、运用平板包装等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低得多的水平。这一低价策略也使宜家在国际家具市场占据了绝对的优势，打造了宜家“家居便利店”的鲜明形象。
但在中国这个庞大的家居产品消费市场上，宜家却始终处在一种“尴尬”境地：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，竟然一直占领着中国“小资”阶层的消费市场，并成为其“标榜”身份的一种象征——摇身变成了中国的“中高档家居产品”服务商。
走平民路线的宜家在中国被贴上了“贵族”的标签，这个玩笑令宜家中国公司苦恼不已。因为它直接导致宜家成为中国市民阶层“看新奇”的地方——客流量大，销售量却并不多。宜家在中国的销售额增幅一直呈逐年递减趋势：2000财年(1999年9月—2000年8月)的增长率是50%，2001财年则为43.6%，2002财年为25%左右，2003财年下滑到24%。
许丽德承认，宜家在中国遇到的最大挑战是：怎样为大多数消费者所接受，实现宜家“为大众服务”的经营理念？而一美元的降价，无疑比任何广告宣传都有效。最近，降价后的宜家已从它对访客和消费者的调查数据中看到了一些期待中的变化：消费者的平均收入水平已有所下降，尽管离3350元的目标还有一段不小的距离，但毕竟意味着，宜家更加靠近自己的目标客户群——大众了。
利润怎么办？
宜家正试图在中国恢 复其欧美市场上一贯的“家居便利店”形象，但是，降价销售的一时活跃，不能掩盖它在中国实实在在的经营业绩压力。
作为一家私人企业，宜家没有对外公布具体的盈利信息和销售数据，但许丽德坦承，宜家中国公司虽然保持了每年两位数的增长率，但至今仍然没有盈利。
据瑞典宜家公司刚刚公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到了7.13亿美元。这也就可以理解为何宜家全球总裁安德斯·代尔维格会说，中国对宜家而言，只是“一个潜在的市场，而不是最大的市场”。
宜家中国目前正在重复其在亚洲其他市场的“经历”——在香港，宜家花了10年时间才让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从刚进入时的20世纪80年代至今，宜家的等待已经让一代消费者长大成人。现在，在经济不断上升的中国，更多的消费者依然嫌宜家东西“太贵”。
是等待中国消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场？无疑宜家得面对这样的“抉择”。持续降价是为了开掘中国市场的巨大潜力，可是，对于视浪费为“致命的罪过”、自创始人坎普拉德创业以来就恪守节俭的宜家来说，降价空间还能来自哪儿？如何确保被削减的不是利润？
本土采购是它们的重要手段。许丽德说，在2004年财政年度里，宜家将把以前在欧洲生产的产品拿到中国来生产，并通过扩大本地采购量来进一步降低成本。现在，宜家已在上海、哈尔滨、青岛、广州、云南等地建立了5个采购中心，产品的中国本土采购量已占到70%，而且这一数字还在不断上涨。在全球市场，来自中国的采购量占到了宜家全球的15%，居所有地区第一位。不久前，宜家干脆把亚太区的采购中心从新加坡搬到了上海。
它们的另一个秘密武器是扩张。日前，宜家把原来设立在北京的中国总部搬到了上海，据说，这主要就是为了扩张的需要。在中国，宜家此前一向谨慎，开店计划也有张有弛——至今只在北京和上海各有一家店。在上海的新店一开，立马关掉了老店。但现在，宜家的扩张速度明显加快了。在接下来的几年中，宜家中国计划开出10家左右的新店。明年，上海将有一家新店开工，今年5月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，预计在2005年初开始营业。许丽德说，到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。
“等到宜家中国有3到4家店，就会开始盈利了。”杜福延这样期望着。
但是，形势显然并不乐观。中国家具市场上的跨国竞争巨头已经越来越多，并迅速壮大了。宜家刚进中国时，在每个单项产品上都没有真正的对手，但现在的情况不同了，虽然从总体上看宜家仍无人能敌，但在每一个单项产品上它们都已碰到了势均力敌的对手，比如同为北欧风格的曲美、欧洲的家居零售巨头百安居和欧倍德等都已在行动。
目前的降价行动，看起来似乎是宜家在接近“成熟”的表现，但实际上，谁又能保证这不是一条弯路的延续呢？