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Lud与广东清华科技开发中心签订了“汽车经纪人”合同后,旋即回深圳按照“专项运作方案”——专门的团队、专门的场地、专项运作的思路,着手进行团队的组建。
首先是确定项目的负责人。这个项目的负责人是选择有管理经验的熟手,还是没有管理经验的生手?熟手有经验,但做事可能有心理定势,生手没有经验,但可能会初生牛犊不怕虎,更富创意。Lud决定选择有管理经验又有闯劲的人。另一个问题是,这个项目的负责人,是选择熟悉汽车的人,还是熟悉培训的人?当然最好是既熟悉汽车又熟悉培训的人,但市场上没有这样的人。Lud决定选择熟悉培训的人,然后送其去快速学习,使其熟悉汽车。
经过慎重思考,Lud决定将此项目交给自己公司广州分部的“设计师培训部”的主任H。H是“汽车经纪人”项目的发现者,她对“汽车经纪人”项目有着比别人更深刻的了解和感情。她还是复员军人,有着军人的干练和敢于拚搏的精神。起用H,意味着将由熟悉培训的人,在汽车的陌生领域中,操作着一个汽车与培训相复合的项目。项目能否成活、能否茁壮成长、能否开花结果,一切都将接受市场的洗礼和检验。
Lud任命H为“汽车经纪人”的项目负责人,授权给她全权处理“汽车经纪人”的所有事务,并承诺H将获得此项目营业额10%的收益,而此项目所需要的全部资源由Lud配置。至此,深圳首家“汽车经纪人”培训项目进入了运作程序。
为了让H能尽快从“外行”成长为“内行”,Lud派H到广东清华科技开发中心,用了十多天的时间完整地学习了“汽车经纪人”的全部课程,并和该中心的管理层进行切磋,了解和熟悉“汽车经纪人”的运作方式。
学习一结束,H立即回到深圳,利用一个多月的时间对此项目进行了深入的市场调研,她对“汽车经纪人”项目充满了信心,并形成了操作方案。
接下来,H开始组建团队。团队的结构和质量关系到项目经营的成败,只有“人岗匹配”才能激活项目。根据“汽车经纪人”项目的特点,该团队必须具有战斗力,有独立性,有强烈的进攻性,高效、团结。员工都要具有拳打脚踢去开拓市场的能力,咨询能力和处理事务性工作的能力。
那么该团队需要多少人?用什么专长的人?是用老人(公司里的员工),还是到市场招新人呢?经过成本核算,H提出“汽车经纪人”项目需要3名员工。一名是管理现金的财务人员。因考虑到要和公司的财务管理无缝隙对接,并实行风险防范,因此,此人要忠诚可靠。同时此人不是“单纯”的财务人员,还要“一专多能”,要能做项目中的其他工作。鉴于此岗位的特殊性,H要Lud推荐此人。第二个人是H在深圳市人才大市场招聘的一名刚毕业的大学生,第三个人是从公司总部招聘的一名懂培训的人。这三个人各负责:策划(兼财务)、招生、教务管理(教务服务),但有需要时要能一起承担如咨询、收费、招生、教务管理等具体事宜。身着统一服装的四人组成了一支高效、精练的团队,“汽车经纪人”项目在这四个人的手中,渐渐生气勃勃,根深叶茂。
当这支在“前方打仗”的“显性团队”组建完成后,Lud还让H悄然组建了另一支包括新闻媒体、教师队伍、汽车展场等“隐性团队”。“隐性团队”在某种程度上,决定着“显性团队”的成败,而“隐性团队”往往被大多数人所忽略。“隐性团队”在“汽车经纪人”项目的拓展过程中,起到了举足轻重的作用。
Lud在组建“显性团队”时,主要秉着以下几个原则:
一、授权
授权是责任分解、鼓励下属接受高难度挑战的有效方法。Lud是集团公司的老总,诸多的项目,使他根本不可能只关注一个项目的大小事宜,在这种情况下,要“大权独揽,小权分散”,通过授权,把责任分担在不同人的身上。Lud让H全权处理“汽车经纪人”的所有事务,H对下属有聘用权、赏罚权和去留权。Lud的授权,让H体会到“原来一切事都是我的事”。Lud只给H引导、帮助和建议,从不替她做决定。
授权不是放权。Lud虽然授权给H,但并没有对“汽车经纪人”项目撒手不管。此项目的进展、重大事情的决策、问题的反馈与调整都在Lud的掌控之中,授权≠失去控制,授权是有权限的。没有监督的授权是放权,这也就是许多企业老板总是面临“一放就乱”的原因所在。
二、激励机制
“低效率靠管理,高效率靠激励”。激励是指通过外因来调动内因,其目的是为了提高员工的积极性。H在负责“汽车经纪人”项目的第一年里,每天都工作到深夜,从没休息过一天。如此大的工作动力,离不开Lud的激励机制。H获得的是此项目营业额10%的收益,她深知项目的效益直接与自己的收入相关,只有项目的良好运作,才能使自己的收入“水涨船高”。H的付出换来了高额回报,而H的尽心尽力又使Lud有精力去开拓新的项目。
三、精练的团队
“汽车经纪人”团队精练;分工明确;协作高效。虽然只有四个人,却把此项目做得风声水起,从宣传、招生、收费、教学、实习到就业,环环相扣,赢得了经济效益和社会效益。“没有完美的个人;只有完美的团队”。Lud识人的眼光,用人的魄力,组建团队的智慧,营造了企业高效益的经营体质。
(作者单位:深圳信息职业技术学院)
首先是确定项目的负责人。这个项目的负责人是选择有管理经验的熟手,还是没有管理经验的生手?熟手有经验,但做事可能有心理定势,生手没有经验,但可能会初生牛犊不怕虎,更富创意。Lud决定选择有管理经验又有闯劲的人。另一个问题是,这个项目的负责人,是选择熟悉汽车的人,还是熟悉培训的人?当然最好是既熟悉汽车又熟悉培训的人,但市场上没有这样的人。Lud决定选择熟悉培训的人,然后送其去快速学习,使其熟悉汽车。
经过慎重思考,Lud决定将此项目交给自己公司广州分部的“设计师培训部”的主任H。H是“汽车经纪人”项目的发现者,她对“汽车经纪人”项目有着比别人更深刻的了解和感情。她还是复员军人,有着军人的干练和敢于拚搏的精神。起用H,意味着将由熟悉培训的人,在汽车的陌生领域中,操作着一个汽车与培训相复合的项目。项目能否成活、能否茁壮成长、能否开花结果,一切都将接受市场的洗礼和检验。
Lud任命H为“汽车经纪人”的项目负责人,授权给她全权处理“汽车经纪人”的所有事务,并承诺H将获得此项目营业额10%的收益,而此项目所需要的全部资源由Lud配置。至此,深圳首家“汽车经纪人”培训项目进入了运作程序。
为了让H能尽快从“外行”成长为“内行”,Lud派H到广东清华科技开发中心,用了十多天的时间完整地学习了“汽车经纪人”的全部课程,并和该中心的管理层进行切磋,了解和熟悉“汽车经纪人”的运作方式。
学习一结束,H立即回到深圳,利用一个多月的时间对此项目进行了深入的市场调研,她对“汽车经纪人”项目充满了信心,并形成了操作方案。
接下来,H开始组建团队。团队的结构和质量关系到项目经营的成败,只有“人岗匹配”才能激活项目。根据“汽车经纪人”项目的特点,该团队必须具有战斗力,有独立性,有强烈的进攻性,高效、团结。员工都要具有拳打脚踢去开拓市场的能力,咨询能力和处理事务性工作的能力。
那么该团队需要多少人?用什么专长的人?是用老人(公司里的员工),还是到市场招新人呢?经过成本核算,H提出“汽车经纪人”项目需要3名员工。一名是管理现金的财务人员。因考虑到要和公司的财务管理无缝隙对接,并实行风险防范,因此,此人要忠诚可靠。同时此人不是“单纯”的财务人员,还要“一专多能”,要能做项目中的其他工作。鉴于此岗位的特殊性,H要Lud推荐此人。第二个人是H在深圳市人才大市场招聘的一名刚毕业的大学生,第三个人是从公司总部招聘的一名懂培训的人。这三个人各负责:策划(兼财务)、招生、教务管理(教务服务),但有需要时要能一起承担如咨询、收费、招生、教务管理等具体事宜。身着统一服装的四人组成了一支高效、精练的团队,“汽车经纪人”项目在这四个人的手中,渐渐生气勃勃,根深叶茂。
当这支在“前方打仗”的“显性团队”组建完成后,Lud还让H悄然组建了另一支包括新闻媒体、教师队伍、汽车展场等“隐性团队”。“隐性团队”在某种程度上,决定着“显性团队”的成败,而“隐性团队”往往被大多数人所忽略。“隐性团队”在“汽车经纪人”项目的拓展过程中,起到了举足轻重的作用。
Lud在组建“显性团队”时,主要秉着以下几个原则:
一、授权
授权是责任分解、鼓励下属接受高难度挑战的有效方法。Lud是集团公司的老总,诸多的项目,使他根本不可能只关注一个项目的大小事宜,在这种情况下,要“大权独揽,小权分散”,通过授权,把责任分担在不同人的身上。Lud让H全权处理“汽车经纪人”的所有事务,H对下属有聘用权、赏罚权和去留权。Lud的授权,让H体会到“原来一切事都是我的事”。Lud只给H引导、帮助和建议,从不替她做决定。
授权不是放权。Lud虽然授权给H,但并没有对“汽车经纪人”项目撒手不管。此项目的进展、重大事情的决策、问题的反馈与调整都在Lud的掌控之中,授权≠失去控制,授权是有权限的。没有监督的授权是放权,这也就是许多企业老板总是面临“一放就乱”的原因所在。
二、激励机制
“低效率靠管理,高效率靠激励”。激励是指通过外因来调动内因,其目的是为了提高员工的积极性。H在负责“汽车经纪人”项目的第一年里,每天都工作到深夜,从没休息过一天。如此大的工作动力,离不开Lud的激励机制。H获得的是此项目营业额10%的收益,她深知项目的效益直接与自己的收入相关,只有项目的良好运作,才能使自己的收入“水涨船高”。H的付出换来了高额回报,而H的尽心尽力又使Lud有精力去开拓新的项目。
三、精练的团队
“汽车经纪人”团队精练;分工明确;协作高效。虽然只有四个人,却把此项目做得风声水起,从宣传、招生、收费、教学、实习到就业,环环相扣,赢得了经济效益和社会效益。“没有完美的个人;只有完美的团队”。Lud识人的眼光,用人的魄力,组建团队的智慧,营造了企业高效益的经营体质。
(作者单位:深圳信息职业技术学院)