美国地方政府组建形式有多种，但最常见的是所谓“议会-管理员”（Council-Manager）的这一种，这种组建形式实际上就是照搬私营工商企业的“董事会-总经理”的公司形式。这个管理员也就是我们平常说的最高行政长官（CEO）。议会与CEO之间的关系简单地说就是：议会就大方向决策，CEO主管市政厅的日常工作，执行议會的决策。这样一来，至少在理论上，这位CEO就有在市政厅里“一手遮天”的权力，所有的高级主管都在CEO的指挥之下。CEO有权组建自己的管理团队，也就是下面各个部门的高级主管，用中国的官职术语来说，就是市政府下面各局的局长们了。
　　既然这个CEO能组建自己的团队，权力大，责任也就大。所以，下面的人是否能够与他形成一个团队就是一个很重要的问题了。美国的组织文化中，有一个很重要的信条：“只有不称职的领导，没有无能的下属”。换言之，领导好，就能带出来好的团队；组织出问题，就是领导的问题。
　　我们就CEO与CIO的关系所进行的讨论也是在这种文化中进行的，CIO与其部门中下属的关系也是如此。比如，CIO在其IT队伍的组建上有最终的决定权，那么IT建设水平完全由CIO负责了。
　　随着IT在组织运作中的作用越来越受到重视，CIO也就成为CEO领导团队中的一个重要人物。马路维修不到位，居民好像还不太在乎；但要是市政府的网站因技术故障关俩小时，那就麻烦了——市长的电话就会响个不停，市长就会立刻找CEO询问缘由。几分钟之后，CIO就会得知这件“塌天大事”——这就是电子时代新的挑战。由于美国地方政府越来越依靠网站进行各方面的运作，诸如公开各种会议文件、各类许可证申请与颁发、与承包商的各类文件交换，所以CIO的角色逐渐由政府运作后台的支持者变为政府服务的一线“作战人员”。于是乎，CIO就成了一个CEO天天都要见的人。
　　这就为CIO带来另一个挑战：如何摆正与CEO的关系。难点之一，美国的组织文化中，比较重视职业关系，这就是所谓“职场上无友人”。与CEO天天见，弊大于利。因为天天与CEO打交道，离权力中心太近，容易使双方之间的职业关系变得比较模糊。难点之二，CIO的工作在CEO的办公桌上成了重点，那么CEO就要十分关注CIO的工作。CEO的看法时常会与CIO的意见冲突，因为在两个职位上看问题的角度不同。如何处理双方的不同意见，是一门艺术，不好掌握。怎么办？CIO就应该努力了解、掌握市政组织的运作目的和方式。永远记住，IT仅仅是一个支持系统，CIO最重要的责任是引进新技术并改善政府的服务。如果做到了这一点，即便CEO在个人性格上与CIO十分合不来、对CIO的长相、穿戴多么看不惯，那他也会尊敬CIO的工作。
　　我在道纳斯格罗夫市政府已经工作14年了。这期间，一共有5个CEO来来往往，不是被议会炒掉，就是“老子不伺候了”，自己走人。最后一个CEO是在今年5月刚被炒掉的。但是，这么多年，我与这几位不幸的CEO都还能相处得不错。原因有二：第一，能当好CEO团队的成员，但不是他的朋友；第二，知晓地方政府的运作。