论文部分内容阅读
摘要：项目管理原本只是一个局限于建筑、航天等行业某些功能领域的管理理念，被认为是锦上添花的过程，对一般公司来说没有实际意义。然而，随着经济的发展，项目管理已经演变成一种影响公司各项职能的企业管理体系。它不仅是一个项目管理过程，也是一个业务过程。
关键词：项目管理;组织管理;有效沟通;项目后评价
1.项目管理的定义
项目管理的字面理解是“项目的管理”。当然，我们也可以看到两个方面的内涵。一是项目管理属于管理范畴，二是项目管理的对象是项目。随着项目的发展和实践，项目管理的内涵得到了丰富和发展。现在我们所说的项目管理，一般是指项目负责人和项目组织的总称，运用系统理论和方法，对项目的全过程和各方面进行计划、组织、控制和协调，以实现项目目标。它已经成为一种新的管理方式模式。什么时候管理一个项目，我们通常需要确定需求，即在计划和执行项目时，我们应该处理利益相关者的各种需求、关注和期望，然后平衡相互竞争的项目约束，如范围、质量、进度、预算、资源、风险等等。当然，具体的项目会有特定的限制。这些因素之间的关系是，一个因素的任何变化都至少会影响另一个因素。例如，缩短工期通常需要增加预算以增加额外的资源，以便在短时间内完成相同的工作量;如果预算不能增加，只能减少范围或质量，从而缩短交付相同产品的时间预算。因此， 为了取得项目的成功，项目团队必须能够正确地分析项目的状态，平衡项目的需求。由于可能的变化，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修订并逐步细化。渐进式细节是指随着信息变得更加详细和估算更加准确、计划的持续改进和细化。它使项目管理团队能够作为项目进行更深入的管理进展。
结论：项目管理贯穿于项目的整个生命周期。它是用常规的和经济的方法对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，在时间、技术和成本上达到预定目标的一种手段。
2.组织管理，做项目需要一个高效团队
2.1以工作作和结果为导向。
一个有效的团队必须以工作和结果为导向，并且能够按要求取得结果。项目团队必须根据项目任务建立一种成就感，让每个人都能形成一个利益共同体。只有有了共同的成就感，团队成员才能自觉遵守共同的行为准则，成员之间才能相互支持和合作。
2.2知道项目的目标。
目标对于高效的团队非常重要，他们知道自己在努力实现什么，他们在做什么，为什么。他们知道项目的目标和优先事项，知道他们的角色和责任，理解他们的任务以及如何适应其他成员的工作。
2.3强烈的成员意识。
在一个高效的团队中，每个成员都有强烈的成员意识，为自己的成员身份感到自豪，对团队发自内心的认可度很高，并愿意将团队利益最大化。其实，强烈的成员意识就是成员对团队的忠诚。成员对组织的承诺是成员对组织的忠诚。强烈的团队意 识在组织中起着重要作用。
2.4全身心的投入。
高效团队的成员都愿意为项目的成功而献身，他们表现出了坚持不懈的精神和要把工作做好的决心。当然。团队成员投入的动因可可能不尽相同，可能是个人的特质，也可能是为了了团队、为了客户或者为为了组织。
2.5高效的沟通。
在一个有效的团队中，成员之间的全面沟通和信息交流，然而，在一个不称职的团队中，成员往往会尽量保持信息而不通知其他成员，从而利用信息。例如，当两个人知道某件事时，他们会把门关上，说不让别人知道，愿意与他人分享信息的人是一个真正自信的人。愿意与他人分享信息的团队是一个有效的团队。知识共享作为一种重要的信息资源，可以产生更多的价值。
3.有效沟通才能突破项目推进中的障碍。
3.1“WIIFM"原则。
也就是"what'sinit for me"的缩写，这意味着接收信息的一方与接收到的信息有利益关联。比如银行卡被吞了，就給银行工作人员打电话，对方可能不着急。但是，如果你告诉我们他们取款时吐出更多的钱，他们很快就会到的。因此，如果不与利益相关者的利益直接挂钩，这种沟通可能是无效的，至少是没有效率的。
3.2沟通需要主动性。
项目经理需要与利益相关者积极沟通，让他们知道项目的进度和遇到的问题。客户有关项目运作的第一手资料必须来自项目经理。例如，在一个项目中，如果有问题，项目经理应该在第一时间将原因告知客户，而不是等到问题解决后再去做。如果客户不知情，很容易产生不必要的矛盾。
3.3沟通要简洁高效。
传播讲究效率，过度的信息传播效果未必好。项目经理在与利益相关者沟通时，也要注意“度”，以避免“信息拥挤”。例如，如果项目运行良好，下次例会不会带来额外的价值。为什么不取消这次会议？项目经理可以对员工说：“因为项目进展顺利，所以取消了这次会议”，这将给员工带来充分的正能量。
3.4沟通应该区别对待。
项目干系人需要不同的信息，信息需求的紧迫性和沟通的方式也不一样，这就要求项目经理对他们区别对待，对他们的沟通和交流进行管理。
4.风险管理，决战项需要“步步为营
4.1首先应对高优先级风险。
制定消除高危因素的工作计划。如果出现问题，早知道比晚知道好。如果有不可行或不可接受的地方，应尽快确定，以便管理层决定该项目是否值得继续投入资金和资源。
4.2使用迭代、分阶段的方法。
通过将项目工作分解为多个迭代过程和阶段，提供了一种系统化的方法，可以更快、更频繁地向项目涉众提供有形的输出。然后与项目干系人一起评审结果并得到他们的反馈，这样最大的风险，即项目干系人的期望和满意度就得到了很好的控制。
4.3进行独立的质量保证审核。
独立、有经验、客观的第三方质量保证审核是识别风险因素、确定最佳应对策略的有效手段。当关键项目涉众缺乏经验、政治氛围浓厚或涉及多个供应商时，这种方法尤其有用。
5. 收尾与评价，给项目一个完美的落幕
首先，项目管理强调“范围、质量、时间和成本”的平衡。在当今竞争激烈的经济社会中，大多数项目都是成本有限的。过去，按照这个成功标准，很多项目都取得了很好的效果，但用这些因素来衡量，似乎也有很多项目失败了。比如悉尼大剧院、巴黎塔、中国长城等项目不仅在时间上超过了，而且在成本上也超过了。当时，这是一个失败，但现在看来是非常成功的 。因此，将这些要素作为项目成功的标准并不十分准确。
其次，项目通常存在多个利益相关者，利益冲突。在实际工作中，很难满足所有项目利益相关者的利益。因此，我们应该关注项目的主要利益相关者。只有满足他们的利益，这个项目才能被视为成功。然而，由于各利益相关者对各自利益的满意程度不同，对项目成功的评价也会有所不同。
但值得注意的是，项目后评价具有很好的改进和促进作用，因此，不仅对已成功完成的项目，对于因各种原因不得不提前终止或失败的项目，也要进行后评价。只有这样，项目经理才能避免在未来的项目管理中犯同样的错误。
参考文献
[1]肖祥银.从零开始学项目管理.[M].北京：中国华侨出版社.2018
[2]肖剑.员工考核与薪酬管理实用必备全书..[M].北京：企业管理出版社.2018
关键词：项目管理;组织管理;有效沟通;项目后评价
1.项目管理的定义
项目管理的字面理解是“项目的管理”。当然，我们也可以看到两个方面的内涵。一是项目管理属于管理范畴，二是项目管理的对象是项目。随着项目的发展和实践，项目管理的内涵得到了丰富和发展。现在我们所说的项目管理，一般是指项目负责人和项目组织的总称，运用系统理论和方法，对项目的全过程和各方面进行计划、组织、控制和协调，以实现项目目标。它已经成为一种新的管理方式模式。什么时候管理一个项目，我们通常需要确定需求，即在计划和执行项目时，我们应该处理利益相关者的各种需求、关注和期望，然后平衡相互竞争的项目约束，如范围、质量、进度、预算、资源、风险等等。当然，具体的项目会有特定的限制。这些因素之间的关系是，一个因素的任何变化都至少会影响另一个因素。例如，缩短工期通常需要增加预算以增加额外的资源，以便在短时间内完成相同的工作量;如果预算不能增加，只能减少范围或质量，从而缩短交付相同产品的时间预算。因此， 为了取得项目的成功，项目团队必须能够正确地分析项目的状态，平衡项目的需求。由于可能的变化，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修订并逐步细化。渐进式细节是指随着信息变得更加详细和估算更加准确、计划的持续改进和细化。它使项目管理团队能够作为项目进行更深入的管理进展。
结论：项目管理贯穿于项目的整个生命周期。它是用常规的和经济的方法对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，在时间、技术和成本上达到预定目标的一种手段。
2.组织管理，做项目需要一个高效团队
2.1以工作作和结果为导向。
一个有效的团队必须以工作和结果为导向，并且能够按要求取得结果。项目团队必须根据项目任务建立一种成就感，让每个人都能形成一个利益共同体。只有有了共同的成就感，团队成员才能自觉遵守共同的行为准则，成员之间才能相互支持和合作。
2.2知道项目的目标。
目标对于高效的团队非常重要，他们知道自己在努力实现什么，他们在做什么，为什么。他们知道项目的目标和优先事项，知道他们的角色和责任，理解他们的任务以及如何适应其他成员的工作。
2.3强烈的成员意识。
在一个高效的团队中，每个成员都有强烈的成员意识，为自己的成员身份感到自豪，对团队发自内心的认可度很高，并愿意将团队利益最大化。其实，强烈的成员意识就是成员对团队的忠诚。成员对组织的承诺是成员对组织的忠诚。强烈的团队意 识在组织中起着重要作用。
2.4全身心的投入。
高效团队的成员都愿意为项目的成功而献身，他们表现出了坚持不懈的精神和要把工作做好的决心。当然。团队成员投入的动因可可能不尽相同，可能是个人的特质，也可能是为了了团队、为了客户或者为为了组织。
2.5高效的沟通。
在一个有效的团队中，成员之间的全面沟通和信息交流，然而，在一个不称职的团队中，成员往往会尽量保持信息而不通知其他成员，从而利用信息。例如，当两个人知道某件事时，他们会把门关上，说不让别人知道，愿意与他人分享信息的人是一个真正自信的人。愿意与他人分享信息的团队是一个有效的团队。知识共享作为一种重要的信息资源，可以产生更多的价值。
3.有效沟通才能突破项目推进中的障碍。
3.1“WIIFM"原则。
也就是"what'sinit for me"的缩写，这意味着接收信息的一方与接收到的信息有利益关联。比如银行卡被吞了，就給银行工作人员打电话，对方可能不着急。但是，如果你告诉我们他们取款时吐出更多的钱，他们很快就会到的。因此，如果不与利益相关者的利益直接挂钩，这种沟通可能是无效的，至少是没有效率的。
3.2沟通需要主动性。
项目经理需要与利益相关者积极沟通，让他们知道项目的进度和遇到的问题。客户有关项目运作的第一手资料必须来自项目经理。例如，在一个项目中，如果有问题，项目经理应该在第一时间将原因告知客户，而不是等到问题解决后再去做。如果客户不知情，很容易产生不必要的矛盾。
3.3沟通要简洁高效。
传播讲究效率，过度的信息传播效果未必好。项目经理在与利益相关者沟通时，也要注意“度”，以避免“信息拥挤”。例如，如果项目运行良好，下次例会不会带来额外的价值。为什么不取消这次会议？项目经理可以对员工说：“因为项目进展顺利，所以取消了这次会议”，这将给员工带来充分的正能量。
3.4沟通应该区别对待。
项目干系人需要不同的信息，信息需求的紧迫性和沟通的方式也不一样，这就要求项目经理对他们区别对待，对他们的沟通和交流进行管理。
4.风险管理，决战项需要“步步为营
4.1首先应对高优先级风险。
制定消除高危因素的工作计划。如果出现问题，早知道比晚知道好。如果有不可行或不可接受的地方，应尽快确定，以便管理层决定该项目是否值得继续投入资金和资源。
4.2使用迭代、分阶段的方法。
通过将项目工作分解为多个迭代过程和阶段，提供了一种系统化的方法，可以更快、更频繁地向项目涉众提供有形的输出。然后与项目干系人一起评审结果并得到他们的反馈，这样最大的风险，即项目干系人的期望和满意度就得到了很好的控制。
4.3进行独立的质量保证审核。
独立、有经验、客观的第三方质量保证审核是识别风险因素、确定最佳应对策略的有效手段。当关键项目涉众缺乏经验、政治氛围浓厚或涉及多个供应商时，这种方法尤其有用。
5. 收尾与评价，给项目一个完美的落幕
首先，项目管理强调“范围、质量、时间和成本”的平衡。在当今竞争激烈的经济社会中，大多数项目都是成本有限的。过去，按照这个成功标准，很多项目都取得了很好的效果，但用这些因素来衡量，似乎也有很多项目失败了。比如悉尼大剧院、巴黎塔、中国长城等项目不仅在时间上超过了，而且在成本上也超过了。当时，这是一个失败，但现在看来是非常成功的 。因此，将这些要素作为项目成功的标准并不十分准确。
其次，项目通常存在多个利益相关者，利益冲突。在实际工作中，很难满足所有项目利益相关者的利益。因此，我们应该关注项目的主要利益相关者。只有满足他们的利益，这个项目才能被视为成功。然而，由于各利益相关者对各自利益的满意程度不同，对项目成功的评价也会有所不同。
但值得注意的是，项目后评价具有很好的改进和促进作用，因此，不仅对已成功完成的项目，对于因各种原因不得不提前终止或失败的项目，也要进行后评价。只有这样，项目经理才能避免在未来的项目管理中犯同样的错误。
参考文献
[1]肖祥银.从零开始学项目管理.[M].北京：中国华侨出版社.2018
[2]肖剑.员工考核与薪酬管理实用必备全书..[M].北京：企业管理出版社.2018