“高潜质”现在是人力资源管理领域的一个时髦话题。在组织发展、人力资源发展、领导力提升等各种论坛上，大家不时听到“高潜质”这三个字，包括如何有效地招聘高潜质的员工、如何集中资源发展高潜质的员工、如何提升高潜质员工的领导力等等。的确，运用“二八法则”，在资源有限的情况下，公司应该集中精力在高潜质的员工身上。但是在公司具体设计各种各样的项目时，对于一些关于“高潜质”的基本问题，并没有得到很好地解决，没有达成共识，甚至并没有意识到问题的存在。
　　让我们把这些问题提出来，以期引起大家的重视与讨论，也许现在没有答案，但我们至少知道问题在什么地方。
　　
　　什么是“高潜质”员工?
　　
　　不同的公司对于“高潜质”的定义大同小异，在这方面的学术论述也很多，我不一一列举，用通俗的语言就是指，“相对其他员工而言，有较高的能力胜任更高职位或承担更多的责任”。这好象是一个很明白的定义，但如果我们进行更深入地追问，“更高的职位或更多的责任是什么?”，如果我们设定的这个“更高的职位或更多的责任”不同，那么对于这位员工的“潜质”评估也会有不同的结果。
　　举个例子，集团下属子公司的人力资源部经理，如果考虑他在人力资源领域的发展，他是一位“高潜质”的员工，在未来二三年能够接替集团人力资源总监的位置；如果考虑他在公司主营业务上的发展，他可能是一位“低潜质”的员工，就算给予许多培训与支持，他也很难胜任子公司总经理的职位。
　　那么，他到底是“高潜质”员工，还是“低潜质”员工，如果没有员工未来发展方向或目标这个标杆，“高”或者“低”是无法定义的。
　　由此带来的问题是，公司依据一定的程序，给一些员工贴上“高潜质”的标签，其实这个“高潜质”只是相对于某一些未来发展方向或目标而言。但由于有了这个标签，大家往往会产生错觉，以为他对于任何职务都是“高潜质”。在很多公司都会看到这样一些“高潜质”的员工在不同的部门、职能间发展，给公司造成一种发展“高潜质”员工的繁荣景象。
　　同时，由于没有“高潜质”的标签，也有很多员工被理解成“低潜质”。其实并不是他没有“高潜质”，只是公司或者他自己没有找到让他成为“高潜质”的方向或目标。
　　所以，当我们没有明确标杆时，对于潜质的“高”与“低”都是虚拟的。与其花时间设计工具、流程、标准，认定“高潜质”，不如寻找让每一个员工成为“高潜质”的发展方向或目标。就象在部队里，有些士兵具有当将军的“高潜质”，有些士兵具有当连长的“高潜质”，另外有些士兵具有当优秀士兵的“高潜质”，还有些士兵具有持续当优秀士兵的“高潜质”，可能还有一些士兵具有安心当普普通通士兵的“高潜质”。
　　由此带来的困惑是，每一位员工都是“高潜质”吗?如果答案是正面的，那么，在有限的资源下，我们应该如何抓住主要的?现实工作中，我们往往顾此失彼，考虑到了一部分“高潜质”的员工，有时会忽略另一部分“高潜质”员工的感受。
　　这就需要从企业的实际业务、业务策略、业务目标出发，来确定具体的“高潜质”人才标准。对于一个快速成长的公司，在市场开疆辟地的同时，市场地位也在不断地强化，公司就需要更多的、能力更强的领导者，只有这样才能带领公司不断地成长。相应地，公司“高潜质”就是那些“可以成为将军的士兵”。当然，并不是说公司不需要“能成为优秀士兵的士兵”，只是相对而言，在有限的资源下，公司会更加关注“可以成为将军的士兵”。
　　对于一个稳定发展的公司，或者进入成熟期的公司，公司的战略重心不是发展，而是保持、稳定现有的业绩。那么，这时候，公司的“高潜质”就是那些“能成为优秀士兵的士兵”。如果公司的业务非常稳定，相应地这家公司的组织结构也会相应地稳定。如果公司过多地鼓励员工“成为将军”，那么一旦员工具备了担任将军的能力，但公司没有相应的岗位提供，员工只有选择离开。
　　“高潜质”是相对于某一些未来发展方向或目标而言。在公司不同的发展阶段，人力资源的战略也会发生相应地改变，公司所需要的人才也会不尽相同。因此，对于“高潜质”的定义就有所不同。
　　
　　选拔是科学还是艺术?
　　
　　选拔“高潜质”员工就象选拔运动员。一些有经验的教练员，往往都是功成名就的运动员，他根据自己的经验，来遴选运动员。比如，选拔篮球运动员，身高、灵活性、心理素质等等都是考虑的因素，有时候更多地靠感觉，这就是选拔的艺术。有很多成功的例子，也有许多失败的例子。
　　因此，许多专家开始研究，如何科学地选拔篮球运动员，如何判断这些运动员的潜质。例如，一所少年体校选拔女子篮球运动员苗子的标准共有18项指标，包括形态类(身高、指间距、手足间距)、机能类(心功能指数、肺活量)、心理类(操作思维、反应时间)、素质类、技术类及教练员评定等。
　　这样的指标是科学了，但往往他们会把许许多多的“高潜质”的运动苗子拦在门外。在美国NBA历史上，有“土豆”之称的韦伯，曾经在1986年获得过全明星赛扣篮大赛的冠军，其身高只有1.70米，这也是有记载的NBA历史上能扣篮的最矮的球员。韦伯的NBA之旅非常困难，他是在1985年第4轮第87位被亚特兰大鹰队选中的，在此之前，NBA中绝无矮得“如此过分”的球员。
　　如果，当年的教练严格按照科学的选拔标准，我们一定无法在篮球场上欣赏到韦伯精彩的扣篮。不过我们的教练员非常明白，“高潜质”运动员的选拔不仅仅是科学也是艺术，所以在上面那所体校的选拔标准中有最后一条，“教练员评定”，给予了教练员自主判断的权力。
　　那么，回到职场上，“高潜质”员工的选拔标准是什么?科学与艺术各是什么?我们经理自主判定的艺术在什么地方?
　　很多公司就“高潜质”员工的选拔制定了非常科学的标准，例如，受教育程度、工作经验的深度、工作经验的广度、接受的培训等；同时，也制定了一些相对主观的标准，例如，承担更大职责的动力、不同工作环境的适应性等。但是，我们很少谈及经理的自主判定这种宝贵的感觉、这种经验的积累。如果我们对此不明白、不清楚或不予重视，我们就会在公司中失去很多像“韦伯”这样的员工。
　　
　　谁来认定“高潜质”员工?
　　
　　当明白“高潜质”员工选拔标准后，另一个出现的困惑是“谁来认定员工的高潜质?”许多人肯定会回答，当然是业务经理，这其实就是现在许多公司实际的情况。但这里的问题是，哪一个判断更加准确一些，是业务经理?还是职能经理?
　　还是回到上面那个例子，对于子公司的人力资源部经理，是子公司的总经理还是集团的人力资源总监，更能判断这位经理在人力资源领域里的潜质?
　　可以说，子公司的总经理对于人力资源经理的业绩表现有发言权，而集团人力资源总监对于他的专业潜质更有发言权。其实对于其他职能也一样，财务经理、技术经理、生产经理等，这些职能的集团负责人都应该对他们在本职能上的潜质更加有发言权。当然，如果认定的未来的发展方向不同，答案就会不一样，例如，人力资源部经理的下一步发展目标是子公司总经理，这时总经理对于他的潜质的评价就更加有份量了；技术经理的下一步发展目标是工厂厂长，这时集团分管制造的副总经理，就应该更有发言权了。
　　谁来认定员工的潜质?问题看似简单，但如果所设定的目标或方向不同，也就需要不同的人参与对员工潜质的评估并具有认定权。
　　
　　是否需要沟通?
　　
　　这是很多管理者心中的一个困惑。对于认定的“高潜质”员工，我们是否需要与员工进行沟通，以及如何进行沟通。
　　任何事情，象硬币一样都有二面性。如果不沟通，员工不了解公司对自己如何评价，导致员工对自己未来的发展方向更多地象猜谜语一样。从管理学的角度出发，只有让员工对自己未来有明确的方向，才能有效地获得激励。公司与员工沟通的结果，好处当然是显而易见的。但同时也会提高员工对于未来的期望值，一旦员工未来的发展与其期望值有差距，员工就会失望，这种失望达到一定程度，就会选择离开公司。
　　在正式开始“高潜质”员工的选拔、认定、沟通、发展工作之前，我们就有如此多的问题与困惑。如果大家没有就这些问题进行深入的讨论，或者达成某一种共识，就很难想象这些工作会有高质量的结果。在很多公司，这些问题都停留在纸上，没有落实到具体的行动上，这也是许多“韦伯”长期游离于职业联赛之外的重要原因。