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如果我们问，什么时候最需要领导力？毫无疑问，那就是变革时代。企业外部环境急剧动荡的时期，是对企业领导力要求最高的时期。现在无疑属于这样的时代，技术的、市场的、社会的，构成企业经营环境的主要要素无不都在剧烈的变化当中。如何应对这样剧烈的变化，有句话说得好，不能驾驭风，还不能驾驭帆吗？企业领导力正像帆，我们不能要求风按照我们的意愿吹，但我们可以寄希望于企业领导力之帆，带领企业走向胜利的彼岸。
面对变革的时代，企业最需要什么样的领导力？
对环境变化的敏感和对未来的预见是这一时期企业领导者必须具有的重要特点。那么多的经济学家在描绘新经济的特点，仁者见仁，智者见智，但是有一点是大家的共识，新经济是速度经济。当家技术当家的时间越来越短，还没等充分享受它带来的好处时，新的技术可能已经取而代之；企业的产品寿命越来越短了，靠一个主导产品吃多少年的日子已经一去不复返了，企业必须像柳传志所说的那样吃着碗里的，看着锅里的，还想着地里的。消费者口味和情趣说变就变，而且变得越来越挑剔，对迟缓、延误、怠慢已失去耐心。
众多的原因驱使企业就像在高速公路上行驶跑车。在高速公路上行车与普通公路行车最大的不一样，就是保持对路况的高度敏感和对前程的预见，因为在普通公路上可以忽略不计的细小事件，就足以让你车损人亡。一个路径选择上的失误，就足以让你永远甩在后边。所以敏感和预见是高速公路行车的第一要诀。
企业领导何尝不是这样。传统的经营环境不是不变化，只是变化速度相对缓慢，只要搞清变化的大体方向后就可以专注于内部事务，即使发现有什么不对头，临时调整还来得及。现在不行了，如果说过去睁只眼闭只眼可以应付得过来的话，现在可以说两只眼睛已经不够用了，怪不得海尔的张瑞敏会有三只眼睛的说法（一只眼盯着市场，一只眼盯着政府，一只眼盯着内部）。其实何尝是三只眼，八只眼也不多。中国近20年来多少企业成了过眼烟云，当年红火时如日中天，但转瞬间烟飞云灭。介绍成功经验时都会说捕捉到了市场机遇，总结失败教训时也可以加上一条，视一时机遇为永恒，没有保持对环境始终如一的敏感和对变化趋势的预见。
对环境的敏感和对未来的预见为的是把握方向，能否朝着正确的方向行驶是对企业家领导力的第二个考验。诗人式（或许称为幻想式更恰当些）的企业家常常以为方向的正确就是一切，其实这恰恰是他们与成功企业家的区别所在。一个对驾驶技术一无所知的人同样可以判断走的方向是否正确，但是他永远也不可能把车开到目的地的。有的学者在比较了成功企业和失败企业后，发现从战略计划上看，并看不出太大的差别，差就差在执行力上，所以有的企业家打出执行决定论旗号。
其实我不太同意这种孰重孰轻的说法。这其实谈的是决策重要，还是执行重要的问题。做对的事情与把事情做到同样重要，在逻辑上有先后之分，在实践中决无轻重之分。当然为了针对一种特定的倾向，强化一个方面也未尝没有其合理的一面。现在不少企业的高层领导认为自己的角色只是个决策者，执行与己无关；有的企业不是想法不够，而是想法太多。这时强调执行就是一切是对的。当年郭士纳接手IBM的时候就是这种情况，他发现这个企业不是没有市场需要的产品，而是这些产品和商业计划书总是在官僚体制的迷宫中胎死腹中，所以他大声疾呼，IBM需要的不是创意，而是快速的行动。杰克·韦尔奇对繁琐的商业计划书十分痛恨，他同样是在通用电气倡导雷厉风行的执行文化，才使这个大象在转动的舞台上重新跳起了新经济之舞。
一个100分的计划，如果只有30分的执行，这个企业的得分只是30分。但是一个60分的计划，如果得到100分的执行，这个企业的得分却是60分。西方把企业主要领导称为首席执行官，是不是就是在强调其执行功能？
一位尝试了由书生向企业家转型的朋友与我说起下海十几年的最大感触，他说只有那种能把事做透，甚至把事做过的人才适合做企业。书生们满足于能想到，而企业家是那种不满足于能想到，还能够做到、做好、做久的人。诗人式企业家只是万里长征走完了第一步，成功企业家能把剩下的路都走完。
变革时代对执行力的需求是时代的内在逻辑。一个猎手面对飞禽，不可能等它停下来再瞄准再射击，你的等待会让它一去不复返。优秀的猎手，几乎是瞄准射击同步，边瞄准边射击。怪不得被称为管理奇才的汤姆·彼得斯，会有先打枪后瞄准一说，看似荒谬，实是变革时代企业领导的真实描写。
要在变革时代驾驭企业从容应对，企业领导必须有整合团队的能力。当今复杂的商业，即不是天马行空式个人主义的天下，也不是聚合一批散兵游勇能够称王称霸的日子。抱团打天下，是成功企业的真实写照。纵观当今企业没有一个称得上优秀的企业是不强调团队精神的。
领导是一群由优秀成员组织的集体，用列宁的话来阐述成功企业的领导现实同样真实。柳传志讲管理三要素：建班子、定战略、带队伍，把建班子放在第一位，我相信不会是一个笔误。《从优秀到卓越》一书的作者讲过这么一个观点，先把车上的人选好，然后再讨论把车开到哪里去。一群优秀的成员，总是能够商量出一个不错的去向。最怕的就是，上来一帮目标各异的人，车开起来后还争执不休，可能哪里都去不了。
我们不是无所不能的神，人总是有缺陷的。有缺陷的人非要成就完美的事业，那就只有靠团队来弥补个体的缺陷。所以团队建设的人类学根源则是来源于人性本身的不完善。在一个变化速度相当缓慢的商业环境下，我们更像一个神，因为我们的智慧足以应对外部的挑战。但是当商业环境以十倍速变化的时候，我们就越来越失去成为神的可能性。在这个环境下，我们还是老老实实把自己当人吧，人只有借助团队的力量才能更加智慧。
谈到变革时代的企业领导力，如果不谈创新能力不能不说是一种失误。创新有诸多定义，但我还是比较欣赏把创新称为创造性地毁灭。失败是成功之母，但是成功同样也是失败之母。当今世界，我们在众多成为历史的企业中，总结出一条大多数失败企业的共性，是成功害了它们。它们当年成功过，有成功的产品，成功的商业模式，成功的管理路数。如果商业世界是依照连续的、线型的路径发展着，不能不说它们也许会永远成功。但是它们不幸地遇上了变革的时代，变革时代呈现的是非连续的、非线型的发展路径，过去的成功自然成为今天的累赘和桎梏。所以创新在变革时代更多地意味着向过去挑战。
人都有怀旧的习性。当我们呆在比较熟悉的环境下，做着熟悉的事情，总是更加舒适和惬意。变化总是带来不安甚至恐慌。张瑞敏最近两年正在发起开展一场海尔革命。尽管是拥有堪称中国第一流员工队伍的海尔人，也有许多人不理解，甚至不耐烦，有追随张瑞敏多年的骨干流失了。这不是好好的吗，海尔能走到今天，不就是这么干的吗？还改什么呀！不是瞎折腾吗？但张瑞敏折腾必有其道理。如果市场是连续的、线型的、无限扩张的，张瑞敏不是傻子，折腾它干吗？但正因为不是这样，而且这种非连续性已经呈现出来了，还不要革命吗？自己革自己的命，比别人革自己的命还是要好些吧。别人来革你的命，那是要你的命；自己革自己的命，那是一种新生。张瑞敏说得好，蛇只有一次次蜕皮才能长大。蜕皮当然是痛苦的，但它是长大必然的代价。蜕皮难道不是创新吗，新陈与代谢是对立统一的不同侧面。
变革时代是一个崇尚行动的时代，崇尚速度的时代。成功企业日新月异的实践是这一问题的最好回答。
面对变革的时代，企业最需要什么样的领导力？
对环境变化的敏感和对未来的预见是这一时期企业领导者必须具有的重要特点。那么多的经济学家在描绘新经济的特点，仁者见仁，智者见智，但是有一点是大家的共识，新经济是速度经济。当家技术当家的时间越来越短，还没等充分享受它带来的好处时，新的技术可能已经取而代之；企业的产品寿命越来越短了，靠一个主导产品吃多少年的日子已经一去不复返了，企业必须像柳传志所说的那样吃着碗里的，看着锅里的，还想着地里的。消费者口味和情趣说变就变，而且变得越来越挑剔，对迟缓、延误、怠慢已失去耐心。
众多的原因驱使企业就像在高速公路上行驶跑车。在高速公路上行车与普通公路行车最大的不一样，就是保持对路况的高度敏感和对前程的预见，因为在普通公路上可以忽略不计的细小事件，就足以让你车损人亡。一个路径选择上的失误，就足以让你永远甩在后边。所以敏感和预见是高速公路行车的第一要诀。
企业领导何尝不是这样。传统的经营环境不是不变化，只是变化速度相对缓慢，只要搞清变化的大体方向后就可以专注于内部事务，即使发现有什么不对头，临时调整还来得及。现在不行了，如果说过去睁只眼闭只眼可以应付得过来的话，现在可以说两只眼睛已经不够用了，怪不得海尔的张瑞敏会有三只眼睛的说法（一只眼盯着市场，一只眼盯着政府，一只眼盯着内部）。其实何尝是三只眼，八只眼也不多。中国近20年来多少企业成了过眼烟云，当年红火时如日中天，但转瞬间烟飞云灭。介绍成功经验时都会说捕捉到了市场机遇，总结失败教训时也可以加上一条，视一时机遇为永恒，没有保持对环境始终如一的敏感和对变化趋势的预见。
对环境的敏感和对未来的预见为的是把握方向，能否朝着正确的方向行驶是对企业家领导力的第二个考验。诗人式（或许称为幻想式更恰当些）的企业家常常以为方向的正确就是一切，其实这恰恰是他们与成功企业家的区别所在。一个对驾驶技术一无所知的人同样可以判断走的方向是否正确，但是他永远也不可能把车开到目的地的。有的学者在比较了成功企业和失败企业后，发现从战略计划上看，并看不出太大的差别，差就差在执行力上，所以有的企业家打出执行决定论旗号。
其实我不太同意这种孰重孰轻的说法。这其实谈的是决策重要，还是执行重要的问题。做对的事情与把事情做到同样重要，在逻辑上有先后之分，在实践中决无轻重之分。当然为了针对一种特定的倾向，强化一个方面也未尝没有其合理的一面。现在不少企业的高层领导认为自己的角色只是个决策者，执行与己无关；有的企业不是想法不够，而是想法太多。这时强调执行就是一切是对的。当年郭士纳接手IBM的时候就是这种情况，他发现这个企业不是没有市场需要的产品，而是这些产品和商业计划书总是在官僚体制的迷宫中胎死腹中，所以他大声疾呼，IBM需要的不是创意，而是快速的行动。杰克·韦尔奇对繁琐的商业计划书十分痛恨，他同样是在通用电气倡导雷厉风行的执行文化，才使这个大象在转动的舞台上重新跳起了新经济之舞。
一个100分的计划，如果只有30分的执行，这个企业的得分只是30分。但是一个60分的计划，如果得到100分的执行，这个企业的得分却是60分。西方把企业主要领导称为首席执行官，是不是就是在强调其执行功能？
一位尝试了由书生向企业家转型的朋友与我说起下海十几年的最大感触，他说只有那种能把事做透，甚至把事做过的人才适合做企业。书生们满足于能想到，而企业家是那种不满足于能想到，还能够做到、做好、做久的人。诗人式企业家只是万里长征走完了第一步，成功企业家能把剩下的路都走完。
变革时代对执行力的需求是时代的内在逻辑。一个猎手面对飞禽，不可能等它停下来再瞄准再射击，你的等待会让它一去不复返。优秀的猎手，几乎是瞄准射击同步，边瞄准边射击。怪不得被称为管理奇才的汤姆·彼得斯，会有先打枪后瞄准一说，看似荒谬，实是变革时代企业领导的真实描写。
要在变革时代驾驭企业从容应对，企业领导必须有整合团队的能力。当今复杂的商业，即不是天马行空式个人主义的天下，也不是聚合一批散兵游勇能够称王称霸的日子。抱团打天下，是成功企业的真实写照。纵观当今企业没有一个称得上优秀的企业是不强调团队精神的。
领导是一群由优秀成员组织的集体，用列宁的话来阐述成功企业的领导现实同样真实。柳传志讲管理三要素：建班子、定战略、带队伍，把建班子放在第一位，我相信不会是一个笔误。《从优秀到卓越》一书的作者讲过这么一个观点，先把车上的人选好，然后再讨论把车开到哪里去。一群优秀的成员，总是能够商量出一个不错的去向。最怕的就是，上来一帮目标各异的人，车开起来后还争执不休，可能哪里都去不了。
我们不是无所不能的神，人总是有缺陷的。有缺陷的人非要成就完美的事业，那就只有靠团队来弥补个体的缺陷。所以团队建设的人类学根源则是来源于人性本身的不完善。在一个变化速度相当缓慢的商业环境下，我们更像一个神，因为我们的智慧足以应对外部的挑战。但是当商业环境以十倍速变化的时候，我们就越来越失去成为神的可能性。在这个环境下，我们还是老老实实把自己当人吧，人只有借助团队的力量才能更加智慧。
谈到变革时代的企业领导力，如果不谈创新能力不能不说是一种失误。创新有诸多定义，但我还是比较欣赏把创新称为创造性地毁灭。失败是成功之母，但是成功同样也是失败之母。当今世界，我们在众多成为历史的企业中，总结出一条大多数失败企业的共性，是成功害了它们。它们当年成功过，有成功的产品，成功的商业模式，成功的管理路数。如果商业世界是依照连续的、线型的路径发展着，不能不说它们也许会永远成功。但是它们不幸地遇上了变革的时代，变革时代呈现的是非连续的、非线型的发展路径，过去的成功自然成为今天的累赘和桎梏。所以创新在变革时代更多地意味着向过去挑战。
人都有怀旧的习性。当我们呆在比较熟悉的环境下，做着熟悉的事情，总是更加舒适和惬意。变化总是带来不安甚至恐慌。张瑞敏最近两年正在发起开展一场海尔革命。尽管是拥有堪称中国第一流员工队伍的海尔人，也有许多人不理解，甚至不耐烦，有追随张瑞敏多年的骨干流失了。这不是好好的吗，海尔能走到今天，不就是这么干的吗？还改什么呀！不是瞎折腾吗？但张瑞敏折腾必有其道理。如果市场是连续的、线型的、无限扩张的，张瑞敏不是傻子，折腾它干吗？但正因为不是这样，而且这种非连续性已经呈现出来了，还不要革命吗？自己革自己的命，比别人革自己的命还是要好些吧。别人来革你的命，那是要你的命；自己革自己的命，那是一种新生。张瑞敏说得好，蛇只有一次次蜕皮才能长大。蜕皮当然是痛苦的，但它是长大必然的代价。蜕皮难道不是创新吗，新陈与代谢是对立统一的不同侧面。
变革时代是一个崇尚行动的时代，崇尚速度的时代。成功企业日新月异的实践是这一问题的最好回答。