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随着规模迅速扩大的高等教育事业的发展，高校后勤工作已不能适应员工工作、学习、生活日益增长的需求。国家有关领导人曾多次明确指出：“后勤是制约高校发展的瓶颈。”高校的安定团结、教学秩序和政治稳定都与高校的餐饮服务工作有着直接的关系，是师生们工作、学习和生活的重要保障。如何在满足和保证高等教育发展需要下，既保证校园稳定，笔者认为，需要将现行高校餐饮服务“社会化”，也就是将现有膳食科（处）改制为餐饮服务中心（公司），将计划经济时期的封闭式福利型部门转换为市场经济下的开放式自负盈亏的餐饮服务企业。既解决高校扩招的制约因素，又保证高校的教学秩序和政治稳定。
现今观察，高校餐饮服务几十年一贯制的管理摸式是：学校给餐饮服务部门拨一笔经费（包括人员经费、公务费、设备费、修缮费），部门统一组织对师生的服务。结果造成三不满意：一是饮食不断向学校要资源，要经费，埋怨学校“投入要求社会化，服务要求福利化”；二是师生“不当家，不知油盐柴米贵”，抱怨“服务也要花钱买，可服务质量又不好”；三是学校领导感到“饮食投入是个无底洞，而师生对服务的要求也是个无底洞”。这种严峻的现实促使学校进行餐饮服务社会化改革，主动适应市场经济的需求。而随着时代的发展，学校餐饮企业也随着开创起来。学校的餐饮业在管理方式上比较特别，经营方式也自成一路。 众多连锁企业的出现，为餐饮业进入高校市场提供了经营借鉴的条件。鉴于高校餐饮业以服务于师生求生存，所以高校餐饮业向社会渗透过程中，都倾向于以团体供膳服务为主、积极向特色经营发展的一种态势：例如四川师范大学饮食服务系统比较到位，是一体化的经营方式，收入也比较高。再如天津师范大学，在校园内部有众多各具特色的餐馆、连锁快餐，为学校的师生提供了便利。
高校餐饮部门这种从不自觉到自觉地去转换自己的角色位置，从“神坛”上走下来，把消费者请上去。这是市场经济的必然。
但是由于高校是育才重地，担负的责任不仅仅是单纯追求盈利这么简单，稳定的教学秩序以及经营校园文化，实现育人环境的进一步发展等更是不可推卸的责任。因此，解决矛盾的出路就在于要抓住主要矛盾的主要方面。在发展高校餐饮业的过程中，要正确的认识到餐饮业在高校中的定位，要抓住矛盾的特殊性，正确的认识现阶段高校餐饮业的性格与特点。把现阶段高校饮食服务定位在准商品的属性上，确保学校的改革、发展与稳定。这就决定了学校饮食社会化必须采取“逐步、渐进”的方式。这样折中的方式有利于高校饮食部门主动适应市场经济。其轨迹大致是“姓商、姓教、又姓校”——“姓商、姓教、不姓校”——“只姓商”即完全的商品化服务，以保证学校餐饮服务的稳定和发展。对于在高校餐饮的具体实施，笔者认为几个方面值得特别着重探讨。
高校餐饮服务社会化内部的战略实施
◎人力资源的整合与管理
高校餐饮服务部门作为计划经济体制的产物，从管理人员到一线工作的厨师都没有从事企业生产与经营管理的意识，他们只有计划体制下共有的管理经验。因此需要促使原有“老人”观念和技能的转变，按照“老人老办法，新人新办法”的政策，对员工普遍实行岗位竞聘和全员劳动合同制，优化经营管理和服务人员，打破职工长期相对固定、缺乏优胜劣汰的局面，公开招聘一批既懂经济，又懂教育，既开拓创新又遵纪守法的服务经营管理人才和技术骨干，依靠这批骨干带动整体生产力和服务质量的提高。
◎打造自身品牌
高校餐饮服务部门由于其先天占有使用学校品牌的权力，使得其可以无偿使用学校品牌，这对高校餐饮部门的扩张具有不可估量的价值。对于餐饮服务部门无偿使用的固定资产，无形资产及学校给予的政策补贴要发挥其资产使用效能，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于高校餐饮业来说，要在建立、管理、经营过程中，注重创新的应用。高校餐饮服务部门要有效整合使用，不辜负学校领导给予的政策优惠。
高校餐饮服务社会化外部的战略实施
◎实行经营手段的多元化
高校后勤实体具有社会企业不可替代的社会主义后勤服务熟悉程度，但长期无竞争环境，导致其经营管理经验不足，企业化程度低、服务品位不高等种种问题。为了改造这种现象，可以引入市场机制，对高校后勤进行公司制改造。例如引进一些资本实力雄厚的企业、银行，形成多元化投资实体，合作经营，不断开拓新的市场空间。通过融资贷款，进行中长期项目的开发，既可解决学校面临的困难，又为企业长期发展奠定了坚实的基础。
◎实行经营实体的股份化和分配制度企业化
对餐饮服务部门进行有限责任公司的改造，通过公司制改造，实现所有权和经营权分离。学校作为公司的出资人或股东，只负责对经营者的监督和激励，通过监督和激励相结合的办法使员工的目标与企业目标一致起来。先对原有单位进行整合，然后对整合后的中心进行有限责任公司的改造，管理人员和员工都要入股，使员工和主要经营人员与公司成为利益共同体。要求员工个人股为20%，其中，主要经营人员股份不得少于5%，且必须是现金到位。 在取得可观社会效益和经济效益的驱动下，最大程度地提高员工的工作积极性，这将迅速地提高高校餐饮服务质量，打造高校餐饮服务品牌。
（作者单位：四川美术学院）
现今观察，高校餐饮服务几十年一贯制的管理摸式是：学校给餐饮服务部门拨一笔经费（包括人员经费、公务费、设备费、修缮费），部门统一组织对师生的服务。结果造成三不满意：一是饮食不断向学校要资源，要经费，埋怨学校“投入要求社会化，服务要求福利化”；二是师生“不当家，不知油盐柴米贵”，抱怨“服务也要花钱买，可服务质量又不好”；三是学校领导感到“饮食投入是个无底洞，而师生对服务的要求也是个无底洞”。这种严峻的现实促使学校进行餐饮服务社会化改革，主动适应市场经济的需求。而随着时代的发展，学校餐饮企业也随着开创起来。学校的餐饮业在管理方式上比较特别，经营方式也自成一路。 众多连锁企业的出现，为餐饮业进入高校市场提供了经营借鉴的条件。鉴于高校餐饮业以服务于师生求生存，所以高校餐饮业向社会渗透过程中，都倾向于以团体供膳服务为主、积极向特色经营发展的一种态势：例如四川师范大学饮食服务系统比较到位，是一体化的经营方式，收入也比较高。再如天津师范大学，在校园内部有众多各具特色的餐馆、连锁快餐，为学校的师生提供了便利。
高校餐饮部门这种从不自觉到自觉地去转换自己的角色位置，从“神坛”上走下来，把消费者请上去。这是市场经济的必然。
但是由于高校是育才重地，担负的责任不仅仅是单纯追求盈利这么简单，稳定的教学秩序以及经营校园文化，实现育人环境的进一步发展等更是不可推卸的责任。因此，解决矛盾的出路就在于要抓住主要矛盾的主要方面。在发展高校餐饮业的过程中，要正确的认识到餐饮业在高校中的定位，要抓住矛盾的特殊性，正确的认识现阶段高校餐饮业的性格与特点。把现阶段高校饮食服务定位在准商品的属性上，确保学校的改革、发展与稳定。这就决定了学校饮食社会化必须采取“逐步、渐进”的方式。这样折中的方式有利于高校饮食部门主动适应市场经济。其轨迹大致是“姓商、姓教、又姓校”——“姓商、姓教、不姓校”——“只姓商”即完全的商品化服务，以保证学校餐饮服务的稳定和发展。对于在高校餐饮的具体实施，笔者认为几个方面值得特别着重探讨。
高校餐饮服务社会化内部的战略实施
◎人力资源的整合与管理
高校餐饮服务部门作为计划经济体制的产物，从管理人员到一线工作的厨师都没有从事企业生产与经营管理的意识，他们只有计划体制下共有的管理经验。因此需要促使原有“老人”观念和技能的转变，按照“老人老办法，新人新办法”的政策，对员工普遍实行岗位竞聘和全员劳动合同制，优化经营管理和服务人员，打破职工长期相对固定、缺乏优胜劣汰的局面，公开招聘一批既懂经济，又懂教育，既开拓创新又遵纪守法的服务经营管理人才和技术骨干，依靠这批骨干带动整体生产力和服务质量的提高。
◎打造自身品牌
高校餐饮服务部门由于其先天占有使用学校品牌的权力，使得其可以无偿使用学校品牌，这对高校餐饮部门的扩张具有不可估量的价值。对于餐饮服务部门无偿使用的固定资产，无形资产及学校给予的政策补贴要发挥其资产使用效能，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于高校餐饮业来说，要在建立、管理、经营过程中，注重创新的应用。高校餐饮服务部门要有效整合使用，不辜负学校领导给予的政策优惠。
高校餐饮服务社会化外部的战略实施
◎实行经营手段的多元化
高校后勤实体具有社会企业不可替代的社会主义后勤服务熟悉程度，但长期无竞争环境，导致其经营管理经验不足，企业化程度低、服务品位不高等种种问题。为了改造这种现象，可以引入市场机制，对高校后勤进行公司制改造。例如引进一些资本实力雄厚的企业、银行，形成多元化投资实体，合作经营，不断开拓新的市场空间。通过融资贷款，进行中长期项目的开发，既可解决学校面临的困难，又为企业长期发展奠定了坚实的基础。
◎实行经营实体的股份化和分配制度企业化
对餐饮服务部门进行有限责任公司的改造，通过公司制改造，实现所有权和经营权分离。学校作为公司的出资人或股东，只负责对经营者的监督和激励，通过监督和激励相结合的办法使员工的目标与企业目标一致起来。先对原有单位进行整合，然后对整合后的中心进行有限责任公司的改造，管理人员和员工都要入股，使员工和主要经营人员与公司成为利益共同体。要求员工个人股为20%，其中，主要经营人员股份不得少于5%，且必须是现金到位。 在取得可观社会效益和经济效益的驱动下，最大程度地提高员工的工作积极性，这将迅速地提高高校餐饮服务质量，打造高校餐饮服务品牌。
（作者单位：四川美术学院）