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不确定环境下的战略管理
对话者：李东生 TCL集团股份有限公司董事长
李东生：您如何使GE保持持续稳定的增长？
韦尔奇：没有任何一个人能准确预测未来。变革是永恒的，我认识的任何一个人都没有能够成功预测亚洲金融危机的爆发；我的朋友中也没人预言到911事件的发生。但是，变化出现时，同样会带来机遇。亚洲金融危机中，我们收购了很多泰国的企业；911事件后，很多航空企业跌落到谷底，我们趁机收购了几百架飞机。当有人在变革面前感到恐惧的时候，你就可以向前快速发展。
李东生：如何保持一个企业在变革创新中拥有持续的热情？
韦尔奇：商业就是一场游戏，是生活中每天我们都想打赢的一场游戏。没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人要把你的饭碗抢走，有人想胜过你，有人想在游戏中打败你。
李东生：怎么评判TCL和汤普森进行全球企业的并购重组？
韦尔奇：我们把这个业务卖给汤普森，是建立战略的方式。我们实施的是成为世界第一、第二的战略，在电视方面当时我们是第三第四，汤普森差不多是第二位，好像在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们在医疗方面的地位。
只有在竞争中获胜的战略才是成功的战略。战略本身是纸面上的东西，竞争的最终结果才是最重要的。
李东生：中国企业近年越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，面对这样的形势，我们该怎样去面对？
韦尔奇：有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确地解决这个问题，我的预测是，这个问题可能会成为未来10～20年经济和政治的焦点主题之一。我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。
李东生：企业家应该如何面对社会的各种评价？
韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评。有这么多的新闻记者，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才。所以，你不要管他们怎么说。
CEO的标准与特质
对话者：宁高宁 华润(集团)有限公司总经理
宁高宁：您是如何成为世界上市值最高公司的CEO的？如果有人想重复您的经历，如何做到这一点？
韦尔奇：一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断成长和创新，而不是控制他们，并且应该为他们的成长而感到自豪。
即使是作为一个副总，你也应当为自己的领域负责，而不是等CEO向他发号施令，CEO不可能告诉每一个人如何做每一件事，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO作为皇帝，从长远角度讲是没有可持续性的，绝对不会成功。
宁高宁：到底什么样的人是人才？怎样找到人才，用怎样的标准衡量？
韦尔奇：第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好；第三，要有决策的勇气；第四，要能决策和实施。中国的企业领导人在第二点上不是特别出色，很多企业家，或者管理者，只知道服从上司，但是没有调动别人的积极性。
宁高宁：您为什么选择伊梅尔特作接班人？
韦尔奇：最初我为自己的继任人选择了30位候选人，对他们进行了6年的考察，找出最有潜力的，并把候选人队伍缩减到3个人，把他们放在很艰难的部门做实习，看他们是不是开诚布公，是不是鼓励员工，使员工振奋起来。最后，董事会要在3个人挑出1个最好的，但是这三个都是非常好的。
企业活力与激情管理
对话者：郭广昌 上海复星高科技集团董事长
郭广昌：GE是一个多元化很成功的企业，但在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您怎么看这个问题？
韦尔奇：多元化战略一直受到质疑。在我看来，作为一家控股公司，可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖。每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。
郭广昌：您觉得您的模式跟巴菲特或李嘉诚的模式有什么区别？
韦尔奇：巴菲特在大部分情况下投资决策都是正确的，但他没有把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他认为只要任其自流、放任发展就可以了。巴菲特的名字本身就是有价值的。我们是一个公司，他是一个投资的工具。我不质疑李先生的成功。做企业有很多的方法，就好像一个游戏，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。
郭广昌：我们怎样把您非常成功的权责权利方式引入到一个建设性渠道里？
韦尔奇：不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉你这么做，你就这么做。要通过一种系统，听大家的意见。如果公司里有100个员工，只有1个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，与99个人都在动脑子，都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的，哪个更好呢？
郭广昌：怎样才能做一个百年的老店？我觉得3年之后的事情我就不能很清晰地看见，我该怎么做战略管理？
韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的。世界变化如此之快，对于一家公司来说，最重要的工作就是要变得灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌：安然事件之后，GE是否受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？
韦尔奇：不要媒体一问这些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你对企业有信心的话，那么你最好的答复就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，他们看完以后就什么都明白了。
韦尔奇的企业观与竞争理念
对话者：刘晓光 北京首创集团总经理
刘晓光：您认为做人与做企业是一种什么关系？
韦尔奇：从长远的角度说，要想成为一个好的企业家，必须是一个好人；坏人可以在短期成功管理企业，但不可能长期成为成功企业的管理者。
一个公司最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官，不仅仅是一把手。我想成功的中国公司在下一步的发展中，要经历的一个重要的转型就是要越来越少地受制于它的首席执行官，由更多的经理共同来管理，这也将是中国企业走向成熟的一个方面。
刘晓光：如何培养大公司持续不断的创业精神？
韦尔奇：任何一家公司每天都应当和官僚主义做斗争。每次在行政管理中增加一个层次的时候，一定要三思而后行，组织应当尽可能的扁平化。
下属做出创新的话，你一定要给他回报，从而让整个组织认识到创新的重要性；你要在组织中树立一些创新的榜样，并且加以褒扬；作为CEO，你要不断地去告诉身边的经理，去表扬一些好的典型，表扬一些好的团队，并把他们成功的经历在整个公司宣传。
刘晓光：面对经济危机，企业应该怎么克服困难？
韦尔奇：我想如果有一个人能够想出办法解决周期问题，我想他可以获得诺贝尔奖。但是当经济发展迅猛的时候，有一点公司要意识到，就是企业不是天才，数额不可能涨到天上去，所以你时刻都要准备好周期的到来。
刘晓光：您如何看待投资者与经营者的奖励关系？
韦尔奇：在美国，股票期权是非常重要的一项激励机制。我从GE退休的时候，10%的期权是给200名最高层管理人的；余下的90%是由最高管理层之下的所有人共同持有的。
对话者：李东生 TCL集团股份有限公司董事长
李东生：您如何使GE保持持续稳定的增长？
韦尔奇：没有任何一个人能准确预测未来。变革是永恒的，我认识的任何一个人都没有能够成功预测亚洲金融危机的爆发；我的朋友中也没人预言到911事件的发生。但是，变化出现时，同样会带来机遇。亚洲金融危机中，我们收购了很多泰国的企业；911事件后，很多航空企业跌落到谷底，我们趁机收购了几百架飞机。当有人在变革面前感到恐惧的时候，你就可以向前快速发展。
李东生：如何保持一个企业在变革创新中拥有持续的热情？
韦尔奇：商业就是一场游戏，是生活中每天我们都想打赢的一场游戏。没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人要把你的饭碗抢走，有人想胜过你，有人想在游戏中打败你。
李东生：怎么评判TCL和汤普森进行全球企业的并购重组？
韦尔奇：我们把这个业务卖给汤普森，是建立战略的方式。我们实施的是成为世界第一、第二的战略，在电视方面当时我们是第三第四，汤普森差不多是第二位，好像在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们在医疗方面的地位。
只有在竞争中获胜的战略才是成功的战略。战略本身是纸面上的东西，竞争的最终结果才是最重要的。
李东生：中国企业近年越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，面对这样的形势，我们该怎样去面对？
韦尔奇：有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确地解决这个问题，我的预测是，这个问题可能会成为未来10～20年经济和政治的焦点主题之一。我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。
李东生：企业家应该如何面对社会的各种评价？
韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评。有这么多的新闻记者，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才。所以，你不要管他们怎么说。
CEO的标准与特质
对话者：宁高宁 华润(集团)有限公司总经理
宁高宁：您是如何成为世界上市值最高公司的CEO的？如果有人想重复您的经历，如何做到这一点？
韦尔奇：一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断成长和创新，而不是控制他们，并且应该为他们的成长而感到自豪。
即使是作为一个副总，你也应当为自己的领域负责，而不是等CEO向他发号施令，CEO不可能告诉每一个人如何做每一件事，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO作为皇帝，从长远角度讲是没有可持续性的，绝对不会成功。
宁高宁：到底什么样的人是人才？怎样找到人才，用怎样的标准衡量？
韦尔奇：第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好；第三，要有决策的勇气；第四，要能决策和实施。中国的企业领导人在第二点上不是特别出色，很多企业家，或者管理者，只知道服从上司，但是没有调动别人的积极性。
宁高宁：您为什么选择伊梅尔特作接班人？
韦尔奇：最初我为自己的继任人选择了30位候选人，对他们进行了6年的考察，找出最有潜力的，并把候选人队伍缩减到3个人，把他们放在很艰难的部门做实习，看他们是不是开诚布公，是不是鼓励员工，使员工振奋起来。最后，董事会要在3个人挑出1个最好的，但是这三个都是非常好的。
企业活力与激情管理
对话者：郭广昌 上海复星高科技集团董事长
郭广昌：GE是一个多元化很成功的企业，但在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您怎么看这个问题？
韦尔奇：多元化战略一直受到质疑。在我看来，作为一家控股公司，可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖。每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。
郭广昌：您觉得您的模式跟巴菲特或李嘉诚的模式有什么区别？
韦尔奇：巴菲特在大部分情况下投资决策都是正确的，但他没有把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他认为只要任其自流、放任发展就可以了。巴菲特的名字本身就是有价值的。我们是一个公司，他是一个投资的工具。我不质疑李先生的成功。做企业有很多的方法，就好像一个游戏，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。
郭广昌：我们怎样把您非常成功的权责权利方式引入到一个建设性渠道里？
韦尔奇：不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉你这么做，你就这么做。要通过一种系统，听大家的意见。如果公司里有100个员工，只有1个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，与99个人都在动脑子，都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的，哪个更好呢？
郭广昌：怎样才能做一个百年的老店？我觉得3年之后的事情我就不能很清晰地看见，我该怎么做战略管理？
韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的。世界变化如此之快，对于一家公司来说，最重要的工作就是要变得灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌：安然事件之后，GE是否受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？
韦尔奇：不要媒体一问这些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你对企业有信心的话，那么你最好的答复就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，他们看完以后就什么都明白了。
韦尔奇的企业观与竞争理念
对话者：刘晓光 北京首创集团总经理
刘晓光：您认为做人与做企业是一种什么关系？
韦尔奇：从长远的角度说，要想成为一个好的企业家，必须是一个好人；坏人可以在短期成功管理企业，但不可能长期成为成功企业的管理者。
一个公司最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官，不仅仅是一把手。我想成功的中国公司在下一步的发展中，要经历的一个重要的转型就是要越来越少地受制于它的首席执行官，由更多的经理共同来管理，这也将是中国企业走向成熟的一个方面。
刘晓光：如何培养大公司持续不断的创业精神？
韦尔奇：任何一家公司每天都应当和官僚主义做斗争。每次在行政管理中增加一个层次的时候，一定要三思而后行，组织应当尽可能的扁平化。
下属做出创新的话，你一定要给他回报，从而让整个组织认识到创新的重要性；你要在组织中树立一些创新的榜样，并且加以褒扬；作为CEO，你要不断地去告诉身边的经理，去表扬一些好的典型，表扬一些好的团队，并把他们成功的经历在整个公司宣传。
刘晓光：面对经济危机，企业应该怎么克服困难？
韦尔奇：我想如果有一个人能够想出办法解决周期问题，我想他可以获得诺贝尔奖。但是当经济发展迅猛的时候，有一点公司要意识到，就是企业不是天才，数额不可能涨到天上去，所以你时刻都要准备好周期的到来。
刘晓光：您如何看待投资者与经营者的奖励关系？
韦尔奇：在美国，股票期权是非常重要的一项激励机制。我从GE退休的时候，10%的期权是给200名最高层管理人的；余下的90%是由最高管理层之下的所有人共同持有的。