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【摘要】 企业的生存与发展实际依托于其内在需要管理体系的战略平衡与有效运作。社会需要、顾客需要、员工需要、合作者需要（供货商、经销商、银行等）和企业自身的需要组成了一个战略管理上密不可分的需要体系。企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。在提出这一核心战略思想的基础上，文章对与之相应的战略管理与战略定义做了具体的阐述。
【关键词】公司战略 需要 体系 战略平衡
现代企业的生存与发展环境日益复杂而多变，影响公司发展的新战略要素层出不穷，体现在技术创新、制度变迁、知识溢出、产业集聚等各个层面。随着网络时代的到来和知识经济的兴起，战略理论研究者从起初对公司结构与战略的匹配、战略与环境的适应性的认识，进而提出后来的资源基础与核心能力理论，再到后来的战略联盟、网络竞争优势等理论，使得公司战略管理的视角正变得越来越宽阔。在新理论不断涌现的同时，现代竞争条件下环境变化的混沌性和不可预见性也令人越来越对影响企业命运乃至寿命的因素感到捉摸不定。本文尝试撇开这些纷杂的变化不定的因素，寻找其背后存在的一些与人自身需要相联系的永恒不变的基本要素，并将之做一提炼，从而形成一个围绕着“需要体系”运作的企业逻辑框架。这个框架，也许可以为企业提供一个新的战略管理视角。
一、企业持久发展中面临的基本需要
“需要”体现在人类社会经济生活的方方面面。从不同角度、不同学科出发去研究，会对“需要”的范畴做出不同的界定。但需要与人自身生存与发展的密切关系却是这些范畴必不可少的基本共同点。从企业战略的角度来看，“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，远远超出单一的市场需求，而是由若干基本需要组成的一个完整体系。这个体系至少包括社会需要、顾客需要、员工需要、合作者需要（供货商、经销商、银行等）和企业自身的需要。
1、社会需要
它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要从本质上虽然一致，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。哪些属于企业战略发展的法定义务约束？哪些又能成为企业战略发展选择的目标？满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。
2、顾客需要
应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，管理者对其重要性的认识之深已经使其没有必要再格外强调。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的需要两个方面。战略上影响越来越大的是顾客非市场化表现出来的诸如对情感、精神方面的需要。这是容易被管理者忽略的方面。简单来说，就是要搞清：在满足顾客需要的过程中哪些是完全可以靠市场交易进行的，哪些不是完全可以靠市场交易进行的。
3、员工需要
满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，是对一个公司战略管理取向成熟与否的检验。
4、合作者需要
只有在合作者的需要中，公司才能生存。尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。
5、企业自身的需要
管理大师彼德·德鲁克（Prter Druker）说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”。满足整个需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不应存在脱离这些需要而独立存在的需要。
二、五种基本需要构成一个联系高度紧密、相互不可分割的有机体系
上述五种基本需要在不同的管理分支学科都有所侧重地被论及，但却没有一个理论将之整合起来，作为一个指导企业战略运作模式的有机整体来看待。当关注的重点是组织效率时，组织行为学深入探讨了员工行为激励与其需要的关系。当关注的焦点转移到市场营销时，满足顾客需要则被推到了首要位置。而当论及企业战略管理问题时，满足社会需要则更多地以企业承担“社会责任”的形式被提了出来。理论上将这些需要作为一个整体，深入分析其相互联系、相互作用的内在机制，迄今尚无先例。但是，正是客观存在的这一需要体系的运作深刻影响着企业的长远发展。如何认识需要体系的内在逻辑联系、如何处理不同需要之间的矛盾与冲突、如何预见及适应各种需要的变化，这些相关问题自然而然地形成了一个公司战略管理的新视角。
从需要之间的相互联系及其作用出发，可以粗略构架如图1所示的企业“需要管理体系”的逻辑框架。
在图1的体系中，社会需要处于需要体系的最高层次。因为人是作为社会关系的总和而存在，所以，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却不能处于需要管理体系的最高层次。社会的需要，包括市场化与非市场化两方面，不仅决定企业的生存，而且是企业满足需要体系中的其他所有需要的根本出发点。因此，企业的使命就是找到自己在社会需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，再把企业需要转化为员工需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在这个体系中，管理的目标就是使得员工需要、企业的需要与社会的需要达到高度统一。即，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要（为企业创造利润），企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要（为社会做出贡献）。与之截然相反的企业战略观则是，企业对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标。
为了维持“需要管理体系”的最佳运作，企业必须在市场化的社会需要（主要来自客户、关系企业）与非市场化的社会需要（主要来自政府、公众、民间团体）之间进行动态的战略平衡。在市场经济的特定条件下，企业以取得盈利与否来反映满足顾客与否的表象形式往往使企业容易迷失于其是否真正满足了顾客的需要。而一旦不能确切把握公司满足的顾客的真实需要是什么，仅仅侧重满足需要的一些方面而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要就会破坏平衡，使得需要体系难以长期维系。从战略眼光看，各种需要之间并不存在固定的轻重次序，而是随公司所处环境与发展阶段的不同而变化。对之进行管理的一个有效手段是，在认识市场化需要和非市场化需要之间的相互影响、员工企业内需要和企业外需要之间相互转换规律的基础上，调整需要管理体系。例如：有些百货公司会出自长远战略的考虑在适当时候主动提出承担“无理由退货”的社会责任，从而抢得战略先机。但如果“无理由退货”成为必须履行的法定义务后，它就转换成了企业战略发展必须预知并遵守的社会需要约束，公司付出这种成本已经不再具有抢得先机的战略意义。类似地，公司可能在全力追求最大利润的过程中更高程度地满足了员工在公司内工作对金钱的需要，但却将员工其他所有非货币化的需要挤到了公司外，使得员工在收入增加的同时却失去了对公司的归属感，从而影响到公司的未来长期发展。在这里，显然就没有处理好识别和平衡员工作为一个完整的人的全部需要的问题。
上述所反映出的“需要管理体系”内部的一些逻辑关系与种种矛盾，说明必须走出传统管理把市场需要、社会需要、顾客需要、员工需要等孤立看待、分别管理的误区，把这些需要整合成一个完整的有机体系，以求实现公司战略管理的一个新跨越。
三、把握需要的本质及其演化规律是公司战略管理的核心
1、对社会需要的前瞻是企业持续生存与发展的战略前提，也是公司战略愿景的根本出发点
社会需要是公司生存与发展的基础，因而对社会需要的前瞻自然成为企业持续生存与发展的战略前提。在每一个社会需要的转型期，都孕育着公司最大的战略机遇或危机，对之适时超前的预见无疑将决定公司未来的命运。不管企业的资源与能力如何，也不管企业的独特优势如何，一旦落后于社会需要的发展，或是不能适应社会需要的激变，就会立刻陷入生存发展的危机。反之，对社会需要变化的充分超前的预见（至少是超前于自己多数的竞争对手），则必然为企业的战略发展方向带来更为准确且更有胜算的指导。例如：对人类社会需要良好生态环境的预见与重视，使得那些早有准备的纺织企业顺利适应了出口市场中突起的绿色贸易壁垒。又如，从简单的社会需要递进逻辑来看，一些行业的兴衰脉络是如此清晰。在吃穿基本需要满足后兴起的必然是对住行的需要，适时进入国内房地产业、汽车业的公司赢得了近年战略上最大的发展机遇。由此可见，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。
2、需要层次的递进对企业战略重心的转移具有决定影响
无论是哪一种需要，社会的、顾客的、员工的等等，都是处在发展与变化之中的。能否把握这些需要层次的递进规律是公司能否顺应需要的变化与时代特征、不断改进或创新自身满足需要能力的决定因素。以顾客的需要为例，随着经济水平的提高，明显呈现出四个不同层次的递进（见表1）。
3、顾客需要有效地转化为员工需要是企业管理成功的关键
建立在以“需要”为核心概念基础上的战略管理，有其自身内在的客观规律与要求。建立“需要管理体系”的实质是在管理理念上追求人本主义的彻底实践。其特点是强调整体和谐共存，而不是追求某些特定的、物化的最大化（极端）目标，如利润、市场占有率等等。正如某跨国制药集团总裁所言，当我们全心想着药是为人治病的时候，利润总是不期而来。只有站在人本主义哲学的高度，才能达到公司战略发展需要的高度。在这一高度上落实战略就是将社会的需要视为企业自己的需要，将顾客需要有效地转化为员工需要的过程。传统意义上的多数管理理论，本质上都是为了效率、为了利润的目的而将员工激励和顾客满意作为手段。虽然这些理论表面上似乎也强调人本位，但往往是因为管理到了需要人本位的阶段，不如此便不奏效，而不是管理的出发点就是为了人本位。在这样一种企业观的指导下，企业战略上就难免出现短视行为，结果导致不得不用诸如企业伦理、社会责任等主张对之加以弥补或修正。如果战略管理的出发点就是协调统一各种基本需要之间的关系、借以尽可能提高系统整体满意度，那么，各种战略方向选择上的失误就会减少。而做到这一点的关键在于能够有效地找到公司资源与能力最适合满足的社会需要，并将之转化为现实的顾客需要给与最好的满足。管理的成功则表现在顾客的需要、企业的需要被企业员工作为自己的需要接受了。与此同时，当员工满足了企业需要时也就能充分满足自己的需要。其理想的境界是：员工要做的正是企业需要的，企业所做的正是社会与顾客希望的。在这种境界里，员工的主观积极性得到了最大最有效的发挥。人力不仅是被开发利用的资源，而且成为资源价值得以实现的最终目的。
4、寻求社会需要与企业需要的最佳平衡是实现企业发展战略的根本途径
基于“需要管理体系”之上的战略管理可以这样定义：战略管理就是揭示需要体系的本质及其变动规律，通过战略规划与协调改进满足需要的方式和效率，平衡基本需要之间的矛盾与冲突，从而使需要体系达到和谐统一的生存与进化。由此而来的企业战略则是充分预见未来的社会需要及其变动趋势，不断有选择地将社会需要转化为企业需要、员工需要，并通过满足顾客及合作者的需要达到企业永远处于社会需要之中的根本目标。在这一战略思维框架下，寻求社会需要与企业需要的最佳平衡就成为企业实现发展战略的根本途径。企业的发展过程就是在发现、适应甚至创造社会需要中把握战略先机、取得战略优势，在协调、平衡各种基本需要的矛盾中确立企业战略的基本方向，在提升满足需要的程度与创新满足需要的方式和效率中落实企业的战略目标。
【参考文献】
[1] Andrews、Kenneth R.：Corporate Strategy and Social Needs[J].McKinsey Quarterly， Winter1973，9（3）.
[2] Acar，William、Keating，Robert J.：Aupperle， Kenneth E.；Hall， William W.； Engdahl，Richard A.Peering at the Past Century's Corporate Strategy Through the Looking Glass of Time-Series Analysis：Extrapolating from Chandler's Classic Mid-Century American Firms[J]. Journal of Management Studies ， Jul2003， 40（5）.
[3] Lyon，Thomas，Maxwell，John W.：Astroturf ： Interest Group Lobbying and Corporate Strategy[J]. Journal of Economics & Management Strategy， Dec 2004， 13（4）.
[4] Moore，Melissa：Driving Customer Equity：How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy[J]. Journal of Business Research， Jun 2004， 57（6）.
[5] Jensen，Michael、Zajac，Edward J.：Corporate Elites and Corporate Strategy：How Demographic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm[J]. Strategic Management Journal，Jun 2004，25（6）.
[6] Jeffrey S. Harrison 、R. Edward Freeman 、Stakeholders：Social Responsibility，and Performance：Empirical Evidence and Theoretical Perspectives[J].Academy of Management Journal， Oct 1999， 42（5）.
【关键词】公司战略 需要 体系 战略平衡
现代企业的生存与发展环境日益复杂而多变，影响公司发展的新战略要素层出不穷，体现在技术创新、制度变迁、知识溢出、产业集聚等各个层面。随着网络时代的到来和知识经济的兴起，战略理论研究者从起初对公司结构与战略的匹配、战略与环境的适应性的认识，进而提出后来的资源基础与核心能力理论，再到后来的战略联盟、网络竞争优势等理论，使得公司战略管理的视角正变得越来越宽阔。在新理论不断涌现的同时，现代竞争条件下环境变化的混沌性和不可预见性也令人越来越对影响企业命运乃至寿命的因素感到捉摸不定。本文尝试撇开这些纷杂的变化不定的因素，寻找其背后存在的一些与人自身需要相联系的永恒不变的基本要素，并将之做一提炼，从而形成一个围绕着“需要体系”运作的企业逻辑框架。这个框架，也许可以为企业提供一个新的战略管理视角。
一、企业持久发展中面临的基本需要
“需要”体现在人类社会经济生活的方方面面。从不同角度、不同学科出发去研究，会对“需要”的范畴做出不同的界定。但需要与人自身生存与发展的密切关系却是这些范畴必不可少的基本共同点。从企业战略的角度来看，“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，远远超出单一的市场需求，而是由若干基本需要组成的一个完整体系。这个体系至少包括社会需要、顾客需要、员工需要、合作者需要（供货商、经销商、银行等）和企业自身的需要。
1、社会需要
它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要从本质上虽然一致，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。哪些属于企业战略发展的法定义务约束？哪些又能成为企业战略发展选择的目标？满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。
2、顾客需要
应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，管理者对其重要性的认识之深已经使其没有必要再格外强调。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的需要两个方面。战略上影响越来越大的是顾客非市场化表现出来的诸如对情感、精神方面的需要。这是容易被管理者忽略的方面。简单来说，就是要搞清：在满足顾客需要的过程中哪些是完全可以靠市场交易进行的，哪些不是完全可以靠市场交易进行的。
3、员工需要
满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，是对一个公司战略管理取向成熟与否的检验。
4、合作者需要
只有在合作者的需要中，公司才能生存。尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。
5、企业自身的需要
管理大师彼德·德鲁克（Prter Druker）说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”。满足整个需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不应存在脱离这些需要而独立存在的需要。
二、五种基本需要构成一个联系高度紧密、相互不可分割的有机体系
上述五种基本需要在不同的管理分支学科都有所侧重地被论及，但却没有一个理论将之整合起来，作为一个指导企业战略运作模式的有机整体来看待。当关注的重点是组织效率时，组织行为学深入探讨了员工行为激励与其需要的关系。当关注的焦点转移到市场营销时，满足顾客需要则被推到了首要位置。而当论及企业战略管理问题时，满足社会需要则更多地以企业承担“社会责任”的形式被提了出来。理论上将这些需要作为一个整体，深入分析其相互联系、相互作用的内在机制，迄今尚无先例。但是，正是客观存在的这一需要体系的运作深刻影响着企业的长远发展。如何认识需要体系的内在逻辑联系、如何处理不同需要之间的矛盾与冲突、如何预见及适应各种需要的变化，这些相关问题自然而然地形成了一个公司战略管理的新视角。
从需要之间的相互联系及其作用出发，可以粗略构架如图1所示的企业“需要管理体系”的逻辑框架。
在图1的体系中，社会需要处于需要体系的最高层次。因为人是作为社会关系的总和而存在，所以，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却不能处于需要管理体系的最高层次。社会的需要，包括市场化与非市场化两方面，不仅决定企业的生存，而且是企业满足需要体系中的其他所有需要的根本出发点。因此，企业的使命就是找到自己在社会需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，再把企业需要转化为员工需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在这个体系中，管理的目标就是使得员工需要、企业的需要与社会的需要达到高度统一。即，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要（为企业创造利润），企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要（为社会做出贡献）。与之截然相反的企业战略观则是，企业对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标。
为了维持“需要管理体系”的最佳运作，企业必须在市场化的社会需要（主要来自客户、关系企业）与非市场化的社会需要（主要来自政府、公众、民间团体）之间进行动态的战略平衡。在市场经济的特定条件下，企业以取得盈利与否来反映满足顾客与否的表象形式往往使企业容易迷失于其是否真正满足了顾客的需要。而一旦不能确切把握公司满足的顾客的真实需要是什么，仅仅侧重满足需要的一些方面而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要就会破坏平衡，使得需要体系难以长期维系。从战略眼光看，各种需要之间并不存在固定的轻重次序，而是随公司所处环境与发展阶段的不同而变化。对之进行管理的一个有效手段是，在认识市场化需要和非市场化需要之间的相互影响、员工企业内需要和企业外需要之间相互转换规律的基础上，调整需要管理体系。例如：有些百货公司会出自长远战略的考虑在适当时候主动提出承担“无理由退货”的社会责任，从而抢得战略先机。但如果“无理由退货”成为必须履行的法定义务后，它就转换成了企业战略发展必须预知并遵守的社会需要约束，公司付出这种成本已经不再具有抢得先机的战略意义。类似地，公司可能在全力追求最大利润的过程中更高程度地满足了员工在公司内工作对金钱的需要，但却将员工其他所有非货币化的需要挤到了公司外，使得员工在收入增加的同时却失去了对公司的归属感，从而影响到公司的未来长期发展。在这里，显然就没有处理好识别和平衡员工作为一个完整的人的全部需要的问题。
上述所反映出的“需要管理体系”内部的一些逻辑关系与种种矛盾，说明必须走出传统管理把市场需要、社会需要、顾客需要、员工需要等孤立看待、分别管理的误区，把这些需要整合成一个完整的有机体系，以求实现公司战略管理的一个新跨越。
三、把握需要的本质及其演化规律是公司战略管理的核心
1、对社会需要的前瞻是企业持续生存与发展的战略前提，也是公司战略愿景的根本出发点
社会需要是公司生存与发展的基础，因而对社会需要的前瞻自然成为企业持续生存与发展的战略前提。在每一个社会需要的转型期，都孕育着公司最大的战略机遇或危机，对之适时超前的预见无疑将决定公司未来的命运。不管企业的资源与能力如何，也不管企业的独特优势如何，一旦落后于社会需要的发展，或是不能适应社会需要的激变，就会立刻陷入生存发展的危机。反之，对社会需要变化的充分超前的预见（至少是超前于自己多数的竞争对手），则必然为企业的战略发展方向带来更为准确且更有胜算的指导。例如：对人类社会需要良好生态环境的预见与重视，使得那些早有准备的纺织企业顺利适应了出口市场中突起的绿色贸易壁垒。又如，从简单的社会需要递进逻辑来看，一些行业的兴衰脉络是如此清晰。在吃穿基本需要满足后兴起的必然是对住行的需要，适时进入国内房地产业、汽车业的公司赢得了近年战略上最大的发展机遇。由此可见，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。
2、需要层次的递进对企业战略重心的转移具有决定影响
无论是哪一种需要，社会的、顾客的、员工的等等，都是处在发展与变化之中的。能否把握这些需要层次的递进规律是公司能否顺应需要的变化与时代特征、不断改进或创新自身满足需要能力的决定因素。以顾客的需要为例，随着经济水平的提高，明显呈现出四个不同层次的递进（见表1）。
3、顾客需要有效地转化为员工需要是企业管理成功的关键
建立在以“需要”为核心概念基础上的战略管理，有其自身内在的客观规律与要求。建立“需要管理体系”的实质是在管理理念上追求人本主义的彻底实践。其特点是强调整体和谐共存，而不是追求某些特定的、物化的最大化（极端）目标，如利润、市场占有率等等。正如某跨国制药集团总裁所言，当我们全心想着药是为人治病的时候，利润总是不期而来。只有站在人本主义哲学的高度，才能达到公司战略发展需要的高度。在这一高度上落实战略就是将社会的需要视为企业自己的需要，将顾客需要有效地转化为员工需要的过程。传统意义上的多数管理理论，本质上都是为了效率、为了利润的目的而将员工激励和顾客满意作为手段。虽然这些理论表面上似乎也强调人本位，但往往是因为管理到了需要人本位的阶段，不如此便不奏效，而不是管理的出发点就是为了人本位。在这样一种企业观的指导下，企业战略上就难免出现短视行为，结果导致不得不用诸如企业伦理、社会责任等主张对之加以弥补或修正。如果战略管理的出发点就是协调统一各种基本需要之间的关系、借以尽可能提高系统整体满意度，那么，各种战略方向选择上的失误就会减少。而做到这一点的关键在于能够有效地找到公司资源与能力最适合满足的社会需要，并将之转化为现实的顾客需要给与最好的满足。管理的成功则表现在顾客的需要、企业的需要被企业员工作为自己的需要接受了。与此同时，当员工满足了企业需要时也就能充分满足自己的需要。其理想的境界是：员工要做的正是企业需要的，企业所做的正是社会与顾客希望的。在这种境界里，员工的主观积极性得到了最大最有效的发挥。人力不仅是被开发利用的资源，而且成为资源价值得以实现的最终目的。
4、寻求社会需要与企业需要的最佳平衡是实现企业发展战略的根本途径
基于“需要管理体系”之上的战略管理可以这样定义：战略管理就是揭示需要体系的本质及其变动规律，通过战略规划与协调改进满足需要的方式和效率，平衡基本需要之间的矛盾与冲突，从而使需要体系达到和谐统一的生存与进化。由此而来的企业战略则是充分预见未来的社会需要及其变动趋势，不断有选择地将社会需要转化为企业需要、员工需要，并通过满足顾客及合作者的需要达到企业永远处于社会需要之中的根本目标。在这一战略思维框架下，寻求社会需要与企业需要的最佳平衡就成为企业实现发展战略的根本途径。企业的发展过程就是在发现、适应甚至创造社会需要中把握战略先机、取得战略优势，在协调、平衡各种基本需要的矛盾中确立企业战略的基本方向，在提升满足需要的程度与创新满足需要的方式和效率中落实企业的战略目标。
【参考文献】
[1] Andrews、Kenneth R.：Corporate Strategy and Social Needs[J].McKinsey Quarterly， Winter1973，9（3）.
[2] Acar，William、Keating，Robert J.：Aupperle， Kenneth E.；Hall， William W.； Engdahl，Richard A.Peering at the Past Century's Corporate Strategy Through the Looking Glass of Time-Series Analysis：Extrapolating from Chandler's Classic Mid-Century American Firms[J]. Journal of Management Studies ， Jul2003， 40（5）.
[3] Lyon，Thomas，Maxwell，John W.：Astroturf ： Interest Group Lobbying and Corporate Strategy[J]. Journal of Economics & Management Strategy， Dec 2004， 13（4）.
[4] Moore，Melissa：Driving Customer Equity：How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy[J]. Journal of Business Research， Jun 2004， 57（6）.
[5] Jensen，Michael、Zajac，Edward J.：Corporate Elites and Corporate Strategy：How Demographic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm[J]. Strategic Management Journal，Jun 2004，25（6）.
[6] Jeffrey S. Harrison 、R. Edward Freeman 、Stakeholders：Social Responsibility，and Performance：Empirical Evidence and Theoretical Perspectives[J].Academy of Management Journal， Oct 1999， 42（5）.