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【摘 要】并购是我国企业国际化的捷径，而联想并购IBMPC是近几年我国企业跨国并购的典范。本文从并购背景、并购后的风险和措施、并购的结果和启示等方面简要分析了联想并购IBM的PC业务的案例及其它所带来的启示。
【关键词】联想;并购;IBM;PC
作者单位：长江大学 外国语学院 湖北荆州 434023
1.并购背景及交易简介
1.1 并购双方的背景简介
（一）联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
（二）IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。
1.2 并购及出售动因
（一）对于联想而言，并购IBMPC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。
（二）对于IBM而言，出售PC业务的原因，主要有以下几个方面：第一、IBM的PC业务，成本高，利润低，亏损严重。第二、行业的利润有限，随着PC行业竞争的白热化，PC的利润不断缩水。第三、战略转型的需要。将业务重心调整到软件和服务上，谋求更大的利润空间和更长远的未来发展。
1.3 交易过程简介
2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请。联想宣布停牌。2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBMPC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。
2.并购结果及效益分析
从联想的经营结果和整合进展来看，新联想没有让关心我们的人失望。现在联想已经是世界最大的PC厂家，像think pad这样的高端品牌，对联想的地位作出了贡献。没有这样的并购的话，联想是不可能做到今天的地位。
3.战略分析
3.1 IBM的收缩战略
首先可以肯定，IBM出售其PC业务，是一种收缩战略。IBM通过这次并购达到了两大目的：一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失;二是将直接痛击和制约几大竞争对手：英特尔，微软，惠普和戴尔，一箭双雕。所以即使“送”给联想，也不想高价卖给对手，很大程度上是被动的，受其PC业务亏损严重，是急需摆脱包袱的需要，是一种被迫的放弃战略。但从更深层来说，却是一种暂时收缩的“以退为进”。采用收缩型战略能够帮助IBM在PC业行业环境恶劣的情况下，节约开支和费用，最大限度的降低损失，避免了盲目地在PC行业投入大量资金以图扭亏为盈，正是IBM采用了收缩型战略，是公司更好的实行了资源整合，将资金运用到IBM擅长的小型机、大型机和服务器上去。因此，表面上看起来，这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。
3.2 联想的逐步发展战略
联想致力于创造世界最优秀、最具创造力的产品，像对待技术创新一样对待成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本、更高的工作效率。联想的发展分三个阶段。1984-1993年的创业发展战略，1994-2004年的多元化发展阶段，2004年以后的国际化发展阶段。通过收购IBM，联想将加大核心技术的研发力度，实施多元化战略，并且将目标市场锁定为高端客户，致力于成为一个高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。
4.案例的启示
4.1 聘请国际一流咨询顾句是并购成功的保证
跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境，充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计，并做出相应的计划安排。显然，我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的，可大大降低并购风险。
4.2 完整的整合计划是并购成功的重要环节
并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中，充分估计到了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购风险。并购双方经过13个月的艰苦谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终交易达成。
4.3 支付方式合理是并购成功的重要保障
这次联想收购IBMPC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。
5.结论
联想并购IBMPC案例告诉我们，成功完成跨国并购项目的关键因素是要有明确的并购动因，明显的协同效应，相容的企业文化，周密的文档准备，灵活的企业估值，以及一流的投资银行顾问。经济发展推动全球经济结构重组，跨境交易也因此持续增加，目前中国企业海外并购只是全球贸易结构迅速变化的冰山一角，未来会持续增多。在内外竞争对手紧逼的情况下，中国企业应该主动出击，不断创新，不失时机的利用外部条件，采取适宜的并购策略，实现企业的发展壮大。
参考文献
[1]柳传志.联想并购IBMPC业务部算是成功了.[DB/OL].2013年03月21日13：47
[2]翟惠秋.联想并购IBMPC案例分析.[J].中国林业大学学报，2011（04）
[3]孔鑫燃.联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示.[J].首都经贸大学学报，2013年（03）
【关键词】联想;并购;IBM;PC
作者单位：长江大学 外国语学院 湖北荆州 434023
1.并购背景及交易简介
1.1 并购双方的背景简介
（一）联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
（二）IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。
1.2 并购及出售动因
（一）对于联想而言，并购IBMPC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。
（二）对于IBM而言，出售PC业务的原因，主要有以下几个方面：第一、IBM的PC业务，成本高，利润低，亏损严重。第二、行业的利润有限，随着PC行业竞争的白热化，PC的利润不断缩水。第三、战略转型的需要。将业务重心调整到软件和服务上，谋求更大的利润空间和更长远的未来发展。
1.3 交易过程简介
2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请。联想宣布停牌。2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBMPC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。
2.并购结果及效益分析
从联想的经营结果和整合进展来看，新联想没有让关心我们的人失望。现在联想已经是世界最大的PC厂家，像think pad这样的高端品牌，对联想的地位作出了贡献。没有这样的并购的话，联想是不可能做到今天的地位。
3.战略分析
3.1 IBM的收缩战略
首先可以肯定，IBM出售其PC业务，是一种收缩战略。IBM通过这次并购达到了两大目的：一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失;二是将直接痛击和制约几大竞争对手：英特尔，微软，惠普和戴尔，一箭双雕。所以即使“送”给联想，也不想高价卖给对手，很大程度上是被动的，受其PC业务亏损严重，是急需摆脱包袱的需要，是一种被迫的放弃战略。但从更深层来说，却是一种暂时收缩的“以退为进”。采用收缩型战略能够帮助IBM在PC业行业环境恶劣的情况下，节约开支和费用，最大限度的降低损失，避免了盲目地在PC行业投入大量资金以图扭亏为盈，正是IBM采用了收缩型战略，是公司更好的实行了资源整合，将资金运用到IBM擅长的小型机、大型机和服务器上去。因此，表面上看起来，这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。
3.2 联想的逐步发展战略
联想致力于创造世界最优秀、最具创造力的产品，像对待技术创新一样对待成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本、更高的工作效率。联想的发展分三个阶段。1984-1993年的创业发展战略，1994-2004年的多元化发展阶段，2004年以后的国际化发展阶段。通过收购IBM，联想将加大核心技术的研发力度，实施多元化战略，并且将目标市场锁定为高端客户，致力于成为一个高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。
4.案例的启示
4.1 聘请国际一流咨询顾句是并购成功的保证
跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境，充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计，并做出相应的计划安排。显然，我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的，可大大降低并购风险。
4.2 完整的整合计划是并购成功的重要环节
并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中，充分估计到了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购风险。并购双方经过13个月的艰苦谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终交易达成。
4.3 支付方式合理是并购成功的重要保障
这次联想收购IBMPC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。
5.结论
联想并购IBMPC案例告诉我们，成功完成跨国并购项目的关键因素是要有明确的并购动因，明显的协同效应，相容的企业文化，周密的文档准备，灵活的企业估值，以及一流的投资银行顾问。经济发展推动全球经济结构重组，跨境交易也因此持续增加，目前中国企业海外并购只是全球贸易结构迅速变化的冰山一角，未来会持续增多。在内外竞争对手紧逼的情况下，中国企业应该主动出击，不断创新，不失时机的利用外部条件，采取适宜的并购策略，实现企业的发展壮大。
参考文献
[1]柳传志.联想并购IBMPC业务部算是成功了.[DB/OL].2013年03月21日13：47
[2]翟惠秋.联想并购IBMPC案例分析.[J].中国林业大学学报，2011（04）
[3]孔鑫燃.联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示.[J].首都经贸大学学报，2013年（03）